管理大师彼得德鲁克曾说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就”。
1992年11月的一天，我和往常一样，在无锡市卫生局办公室处理公务。因为处理无锡市第五人民医院突发性医疗事件，一个多月来手头积下了很多公务，所以需要集中一段时间和力量来处理。一个多月前，五院发生了震动全国的突发性医疗事件，我作为现场工作组的一个主要成员，另一位和卫生局医务科王爱国科长蹲点在那里现场办公，办公室的很多公务都没来得及处理。就在我处理手头公务比较集中的时候，卫生局党委书记张洪民叫我去他的办公室。我走进他的办公室，看见一位中年同志坐在那里。当时张书记给我介绍了一下，说这位是市委组织部的领导，今天我们找你谈话，组织上决定选调你到五院担任党政主要领导。听到这些话，我就自感眼前发黑，一下子头“嗡”起来了。虽然我在医院做过几年的医生，很快被南京市卫生局选调，作为一个青年干部培养的苗子，到市卫生局担任专职团干部培养锻炼，一直从事的是机关工作，后来担任的是卫生局团委副书记和书记，担任过局办公室的副主任(正科级)党委秘书和主持办公室的日常工倌。但是从来没有做过医院的科主任，也没有做过医院的副院长和院长。这样一个决定，让我自感恐慌。但是，党组织的决定是毫无置疑的，在张书记和我谈过话、组织部提过要求之后，只给了我一个小时的准备时间，就带着我一起去五院宣布上岗了。我做院长的工作起点，就是在这样一种特定的环境中，这样的一种匆忙下，来不及让自己做丝毫的准备，也容不得自己有半点的想法，就踏上了这样一个重要而又富有意义的工作岗位。
五院是地处我近郊的一所综合性医院，当时的规模有三四百张床位，是一所二级综合性医院。由于无锡五院受地理位置的影响，以及基础条件的限制，在无锡市只能算是一个中游的医院。而且医院在管理和经营过程中出现了一些问题。所以这所医院在我们行业内部，大家都把它看作是一个比较困难的单位。主要表现为：医院的管理比较薄弱，人心比较涣散，经济状况比较弱，物质条件比较落后，医务人员人心不是很稳定。特别是发生了“突发性医疗事件”以后，更加受到社会的关注和批评。病人稀少，医务人员更加感受到工作困难。在这样的特定环境中，可以这么说，如果做个调查，当时卫生系统所有干部，谁都不会想做这所医院的院长，又都关注谁将会担任这家医院的院长。也就是说，我的出任，既是组织的决定，也是全系统和全市人民关注的一个热点。作为一个年轻人，作为一个年轻干部，应该说组织上的这种希望、期待是对我的一种动力和压力，但是，我却感到非常恐慌。在五院的见面会上，宣布我的任命的时候，我感觉到全场的惊讶和说不出的一种期待，或者是“嘲笑”(冷眼旁观的感觉)，反正这种场景至今使我难以忘怀。也就是说，半面海水，半面火。让自己深感这个角色的特殊性。在组织宣布任命的会议上，我就简单地表了态，我会尽自己的努力，把这个医院管理好。话是说出去了，但晚上回到家里，久久不能人睡，我想了很多，也看了很多有关的资料。越想，越看，越觉得自己肩上的责任重大；越想，越看，越觉得自己面前困难重重；越想，越看，越觉得我们局党委和卫生局做了一次大胆决策。我当时真的想不通，为什么会让我到五院去，即使要让我到下面去，也放我到好一点的单位，那样我可能会更快地适应，更好地发挥作用。我到五院去担任院长和书记，由于是第一次由市卫生局的中层干部担任一个基层单位的主要领导，据说当时的任命还有一些争议。因为很多同志认为这么年轻，又要当院长，又要当党组织书记，恐怕有困难。所以最后党委的折中意见是我任院长和党组织副书记，但又要主持医院党组织的日常工作。这也就足以说明了一个青年干部的成长、培养和提用，需要有一个很困难的历程，也需要有统一思想的过程。 我到五院以后，感觉到的都是困难、问题、矛盾和迷茫，大家对我的期待，都是模糊的。也不知道我会怎么想，也不知道我会怎么干，也不知道我能干什么，也不知道我能干出什么样的结果。说句老实话，当时，自己的头脑中根本没有什么院长的工作职责、工作规范、工作路径和工作方法，头脑中是空空的，根本就没有一个形象的院长工作的轮廓。甚至连医院的交班、院长的查房、行政办公会议的组织方法都知之甚少，而且又是在这样一个困难时刻起步，对一个青年干部来说，确实是困难、矛盾、问题大于成功的可能。我给自己订了一个计划，那就是用1个月左右的时间进行调查研究、摸底、了解，一个月以后，再开展自己的医院管理工作。所以，在刚入院大约一个月的时问里，自己先后找了200多个员工进行谈话、谈心，了解情况，这大概要占到医院总人数的一半左右。走访了20多位科主任和青年骨干的家庭，了解他们的想法、思路和工作的愿望。自己每天很早就从家里出发到医院上班，晚上都是最晚或者很晚才往家走。星期六、星期天也大都是在医院里度过。我做院长的前十年，可能基本上没有一个春节是在自己家里度过的，几乎都是在医院度过的。这个习惯也是在五院养成的。春节，我大多数是和医务人员一起吃年夜饭，和医院值班人员一起过春节。当时摸底调查的结果，让我非常吃惊。一方面，医务人员抱怨医院的发展比较缓慢，医院的工作困难太多；另一方面也有相当多的职工不愿意为这个医院再出更多的气力。在这样的情况下，我觉得需要解决的问题是统一职工思想，调动大家的积极性，让大家看到希望，大家共同努力寻找一条医院健康发展之路。
有一个镜头，至今我还记得，那就是我刚到医院不久，医院的很多员工还不认识我，当我走到病区、走到急诊科时，听到下面的医生和护士都是这样议论：听说我们医院新来了一名年轻的院长，也不知道这个院长能做什么、会做什么、会怎么做，反正我们这个医院是很困难的，我想他也没有办法能让这样困难的一个医院搞起来。听到这些话，看到这样的情绪，让我更加感到责任重大，也感到压力更加巨大。这个医院当时的管理比较薄弱，表面的结果是出现了一个被卫生部通报的突发性事件，但如果您在这家医院多几天，您就会感到它的表现形式其实更多、更具体。比如说，很多员工上班时穿着拖鞋。有的员工在自己的医院里卖各种食品、副食品。后勤的一些职工，可以不声不响地出去打麻将了。门卫甚至可以自己拿着职工的自行车和摩托车出去游玩不归，并且把摩托车丢在外面。还有一些职工，长病假，不上班，在外面做生意。也有一些职工拿医院的设备、医院的技术，到外面去挣自己的钞票。在这样一种凌乱无章的体系中，院长怎么办？医院如何办？当时的五院是我们无锡市卫生系统少有的一家业务收支是负数的单位。这样一个规模、这样一个条件，业务收支出现负数，确实是很少见的。主要的原因就是它的医疗装备太陈旧，医院有600多万的设备，有300多万都是行政办公类的设备。而且仅有的一两台医用设备非常陈旧，或者说经济收益很差。医院员工的奖金基本上也很难发出来，往往需要将下一个月的奖金借用，来提前预支。这种经济困难表现在医院管理中就会出现问题。有什么更好的经济杠杆和工具、方法，怎么办？院长是造不出钱来的。只有通过医务人员的努力，通过医院自身的努力才可能使这样困难的状况得到改变。另外，摆在我面前还有一个更大的困难，就是医院新建了一个9层的病房大楼，大楼还没有封顶，可医院的基建款已经全部用完。缺口有六七百万，大家要知道，那时的六七百万缺口，数额是相当惊人的。这样一个庞大的资金缺口，对一个全亏损的医院来讲是难以消化、难以解决的问题。作为我这一任院长如果没有办法让这个大楼封顶，没有办法让这个大楼装修、启用，其将变成“烂尾楼”。我想这个大楼就会成为我们这几任院长、领导班子给全院职工树了一个“问题牌”。由于医院经济状况不良，当时五院职工的奖金和福利，在我们全系统也是比较低的单位之一。当时，有许多科主任告诉我，很多职工家中有子女，在我们系统其他医院工作，奖金拿不过子女，这些做父母的员工总是感觉非常惭愧的。他们甚至跟我直言，我们在五院工作，感觉低人一等。
面对这么多的困难和问题，我认真、耐心、细致的调查，也查阅了很多医院管理书籍，也做了认真的思考。一个月后，我召开了全院的职工大会，这个大会开得非常成功，也非常重要。全院400多名员工，除了值班的人员以外，几乎全都来了，大家将医院的会场挤坐的是水泄不通。会上，我给大家分析了五院的现状，提出了存在的主要问题。更提出了自己今后管理这所医院的目标、方案和设想，也对全院职工提出了要求。这个要求就是要严肃纪律、强化管理、鼓励创新、强化改革。通过这样的一场报告会，让台下的员工感觉到心里热乎乎的，大家长时间的鼓掌，久久不愿离开，围着我一起商量、探讨医院管理的问题。我感觉到这样一次会议，这样一次讲话，点燃了全院职工心中的明灯，也让大家感觉到医院为什么要管理，为什么要加强严格的纪律。这样的管理、这样的活动对医院生存发展的重要性，至今我都难以忘怀。也就是说，院长在医院管理困难的时候，有问题的时候，矛盾集中的时候，你应当怎么办呢？不仅仅应当依靠个人努力去破解，而是要更好地调动全院干部职工的积极性，让大家共同努力去解决。把院长个人的管理目标转变为医院全员的团体目标，让医院的困难由全院职工一起分担和解决，这样这些矛盾、困难和问题才会得到真正的解决。
P1-6