本书从解决企业业务流程管理的实际问题的角度入手，分三个部分阐述，即理念篇、方法篇和实践篇。全书提供了一套操作性较强的业务流程分析、设计、优化、管理的方法和工具，总结了企业在实施业务流程优化与变革管理中面临的典型问题以及经验和教训，希望帮助您塑造关注顾客满意、关注跨部门团队合作和持续改善流程绩效的企业文化。

本书的阅读对象为企业各层次的管理人员、综合协调部门的从业者、业务流程管理的管理者和爱好者、其他专业人员等。

本书系统介绍了流程管理的理论、方法、工具以及企业流程管理实践，总结了企业在实施业务流程优化与变革管理中面临的典型问题、解决办法以及经验和教训，并结合中国企业普遍的管理水平，提出企业流程管理体系的建立思路。同时，本书精选了大量好的技术方法加以演示，并精选了部分案例加以点评，经流程管理理论以及在企业中的实际操作结合起来，可更好地指导企业的流程管理实践。

此外，本书尝试宣扬一种流程文化的理念，希望能帮助您塑造关注顾客满意、关注跨部门团队合作和持续改善流程绩效的企业文化。

第1部分　理念篇

　第1章　业务流程管理

　　1.1　流程管理是什么

　　1.2　为什么要流程管理

　　1.3　企业流程管理的简明方法论模型

　　1.4　流程化管理的组织结构

　　1.5　业务流程VS企业组织结构

　　1.6　业务流程管理与其他绩效提升项目的关系

　　1.7　企业流程成熟度

　　1.8　业务流程管理的发展趋势

　第2章　企业业务流程管理再认识

　　2.1　企业不同时期流程管理的特点

　　2.2　企业必须平衡效率和控制

　　2.3　核心管理流程改进的目的

　　2.4　流程控制的价值体现

　　2.5　流程管理的核心

　　2.6　从职能型管理模式向流程型管理模式的转变

　　2.7　流程管理的主要工作

　　2.8　流程管理的涵盖范围

　　2.9　谁应该对流程负责

　第3章　企业流程管理理念与方法的应用

　　3.1　流程管理原则

　　3.2　企业流程管理中的常见问题

　　3.3　如何进行流程管理的再认识

　　3.4　跨越部门管理业务流程

　　3.5　案例分析——流程管理的困惑

第2部分　方法篇

　第4章　业务流程描述

　　4.1　流程管理对流程描述的要求

　　4.2　什么是流程描述

　　4.3　流程描述方法

　　4.4　流程描述原则

　　4.5　操作层业务流程描述方法

　第5章　业务流程规划设计

　　5.1　流程管理对流程规划设计的要求

　　5.2　业务流程设计的目的

　　5.3　业务流程规划设计的原则

　　5.4　流程体系规划设计方法与步骤

　　5.5　流程规划设计项目管理

　第6章　业务流程分析和诊断

　　6.1　流程分析的内容

　　6.2　流程的客户需求分析

　　6.3　流程的资源消耗成本分析

　　6.4　流程的瓶颈分析

　　6.5　流程的内部控制分析

　　6.6　流程的稳定性分析

　第7章　流程优化

　　7.1　流程管理对流程设计与优化的要求

　　7.2　流程优化原则

　　7.3　业务流程优化方法

　　7.4　流程分析与优化设计的步骤与方法

　　7.5　跨部门的流程优化

　　7.6　持续优化与管理

 第8章 流程稽核、审计与测评

8.1 流程管理体系对流程的稽核、审计与测评的要求

8.2 流程管理的推动需要多管齐下

8.3 流程管理的专门保障机制：稽查审计

8.4 流程管理推进中的变革管理：流程的测评

8.5 流程试运行审计

 第9章 流程管理信息化

9.1 流程与IT

9.2 流程管理与ERP实施最佳实践

9.3 业务流程与信息化整合

 第10章 流程管理工具

10.1 企业流程管理实用工具

10.2 结构化思维

10.3 流程管理与知识管理相辅相成

10.4 流程管理和ISO 9000管理需要有机结合

 第11章 流程管理软件工具

11.1 业务流程管理系统

11.2 IDS Scheer ARIS介绍

11.3 IDEFO工具介绍

11.4 Business Modeler工具

11.5 Microsoft Visio流程工具

11.6 流程管理系统的导入

第3部分 实践篇

 第12章 企业流程管理体系的建立

12.1 业务流程管理体系的构成

12.2 何为流程管理体系建设

12.3 流程管理现状调研

12.4 梳理业务流程清单

12.5 建立流程框架、地图，建立流程体系

12.6 建立流程规范，实现流程标准化

12.7 建立流程的生命周期管理

12.8 建立流程管理制度

12.9 找出关键流程，监测流程运行

12.10 落实流程运行，持续流程优化

12.11 开展流程的执行和持续改进

12.12 开展流程管理提升

 第13章 业务流程再造

13.1 业务流程再造的概念

13.2 为什么要实施BPR

13.3 BPR的目标

13.4 BPR的方法论

13.5 BPR项目过程

13.6 BPR项目管理

13.7 BPR相关技术和工具

13.8 业务流程重组的风险识别与防范

13.9 BPR失败的原因

 第14章 BPI业务流程优化实践

14.1 选择流程、组建流程优化团队

14.2 组建流程优化团队

14.3 收集信息

14.4 面谈和流程现状建模

14.5 流程评估和分析

14.6 设计未来的流程

14.7 管理流程的持续优化

 第15章 流程管理部门

15.1 流程管理部门的角色转变

15.2 流程管理部门的职责

附录 流程分类框架

参考文献

第1章 业务流程管理

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

——Michael Hammer教授

环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。

 业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理？为什么要流程管理？我们的企业需要流程管理吗？等等，这些问题将在本章为您解答。

1.1流程管理是什么

1.1.1 关于流程

流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。

“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。如图1-1所示。

按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。

1.流程的特点

·目标性 有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。

·内在性 包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”

·整体性 至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。

·动态性 由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

·层次性 组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。

·结构性 流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。

2.流程的作用

·优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。

·流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。

1.1.2 流程管理是什么

1.流程管理的定义  业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。与BPR的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。

2.流程管理的其他定义

IDS公司将BPM定义为：企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。

3.流程管理的本质

流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的。由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。业务流程管理的目标是完整、一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。在市场经济环境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。在这种情况下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。

业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程(含分析和优化)开始，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务流程管理的完整闭环。

4.流程管理的层面

流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并一定需要流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛、更适合现实的需要。

5.流程管理与企业管理丛林

如图1-3所示，“流程管理”不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的“一棵树”，一棵树代替不了整个森林。流程管理、瓶颈管理(TOC)、质量管理(TQM)等管理体系，虽说是不同的“树木”，但也有其共性，那就是：都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。

相对于TOC的从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程(TP)等工具；以及TQM的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。那么，流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环的同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。

“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的表述确切地描述了流程管理从“面—点—面”的循环，即“流程管理全面体系建设一流程管理亮点优化提升一流程管理全面体系建设”。

“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。P3-7

随着世界经济形势和竞争规则的不断改变，企业面临着越来越大的竞争压力，只有不断提高运作效率和经济效益才能使企业立于不败之地。持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。同时，来自降低成本、提高品质、增强效率、树立品牌和竞争力的压力也在不断增长。成功的关键有赖于业务流程管理，因为提高内部和外部业务流程的运行效率和经济效益是一个永无休止的完善过程。

业务流程再造自20世纪90年代由哈默博士提出来之后，很快受到全球推崇，其理论和方法体系爆炸性发展。1993年，美国管理学家迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)在《公司重组：企业管理革命宣言》中提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)，对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。其核心内容可归结为“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程；强调顾客导向，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。

然而，与大多数创新性的管理理论一样，BPR理论的发展也并非一帆风顺，事实上，据统计，在20%的企业成功实施BPR的同时，有接近80%的企业并没有取得预期的效果，有些甚至是彻底失败。因此，BPR理论在经历一段时间的辉煌和狂热之后，人们开始对它进行理性的思考和改造，并将更多的管理理论、工具和思想融合进来，发展成为一种新的较为温和的思想——流程管理(BPM)。

目前，流程管理作为一种先进的组织运营管理方法，已经得到了国内外企业管理界的广泛认同，其优点主要体现在吸纳BPR思想和工具的前提下，采用更综合、有效的方法来强化组织战略分解和执行、规范和精细化业务操作、关注客户和市场、提高内外部响应速度、降低成本、减少会议和协调工作量，以解放CXO、传递绩效压力、达到各谋其政、充分应用信息技术和实现组织的持续改进等。流程管理包括再造和持续优化管理两种手段。流程管理最初的应用只是局限在生产与制造型企业，如今已广泛扩展到其他行业或组织，如研发企业、项目型组织、政府机构、服务行业等。所以，流程管理不再只是用于像福特汽车的生产线那样来改善工厂作业绩效，而是一套系统性的组织运营管理方式。

然而，流程管理这一哲理性思想在企业的应用状态也并不乐观，甚至有些企业对流程产生了误区：流程管理无用论、流程表面化和纯技术化、流程管理孤立化、流程管理职能化，等等，对流程管理的消极认识和做法销蚀了这一伟大思想的价值。

那么，如何挖掘和发挥流程管理的真正价值，从而对企业管理起到应有的作用呢？

实际上，企业要不断自我创新以保持其竞争力，就应该把流程管理作为基础的竞争策略之一。而流程管理的引入”需要根据顾客需要和企业自身发展阶段及当前需求，对企业的业务流程进行细致的分析、提出综合的解决思路、调度资源和组织进行系统实施；同时，考虑到长期而全局的需要，应当建立全企业或全流程的统一管理平台，树立流程化运作的企业文化，使人人了解并执行流程。

我们认为，中国企业实施BPM必须首先具备三个主要条件：

第一，管理者和员工素质必须提高。管理者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟BPM的内涵。在实施BPM后，员工都将拥有更多决策机会，必须有相应的高素质以及全流程的视角。

第二，技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPM应用于现代企业管理，也有赖于信息技术、管理技术、工艺工程技术的支持。

第三，企业文化和经营理念的营造。BPM也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化，甚至组织形态和运作方式都会产生与传统组织不同的巨大差异。

因此，流程管理就是要基于一个系统化、结构化的流程管理平台，在企业内部建立一种面向流程的执行体系。在此执行体系基础上，通过IT系统实现对管理绩效的监控和对流程、组织持续的优化和完善，从而达到不断优化企业资源配置和提升企业效益的目标。当然，国内企业实施BPM尚没有达到这个需求层次，可以先从关键业务流程入手实施流程改造，提升核心业务能力，再谋求流程管理的综合升级也是可行的。

基于以上对企业流程管理发展与需求的定位，根据长期在企业从事相关工作的经验，本书从解决企业业务流程管理的实际问题的角度入手，分三个部分阐述，即理念篇、方法篇和实践篇。全书提供了一套操作性较强的业务流程分析、设计、优化、管理的方法和工具，总结了企业在实施业务流程优化与变革管理中面临的典型问题以及经验和教训，希望帮助您塑造关注顾客满意、关注跨部门团队合作和持续改善流程绩效的企业文化。

本书的阅读对象为企业各层次的管理人员、综合协调部门的从业者、业务流程管理的管理者和爱好者、其他专业人员等。

葛星黄鹏

本书关于流程管理问题的分析独到、全面，且没有采用夸夸其谈的方式全面铺开，而是聚焦在“如何解决问题，实现可执行的价值”上面。“不仅要流程图，更要变革推进的成效”是本书最大的特色。

——AMT咨询合伙人、流程管理专家　王玉荣

本书是作者长期研究和实践的结晶，书中不仅体现了对流程管理的深入思考，同时也体现了AMT咨询的整个流程管理专家团队的智慧，更是作者与服务的客户共同成长的见证。

——暨南大学管理学院教授　王惠芬

流程管理如果不是从高层开始的，就不会有什么真实的作用。而解决流程管理问题的关键、将所有业务模式落实到具体流程中间，都需要有流程总图来理清基本的操作思路。本书对这一问题进行了详实的分析和探讨。

——神威药业股份有限公司CFO　李无韦

流程管理对中国企业越来越重要，作者将流程管理理论与中国企业的实际情况很好地结合起来，为企业推广流程管理提供了一本很好的工具书，书中对流程管理、知识管理与项目管理等方面的独到见解尤其值得参考。

——特步（中国）有限公司副总裁＆CIO　吴联银

作者对流程管理的理解来源于企业实际，同时又高于企业的实践。这是目前我在市面上见到的一本最全面介绍流程管理在中国的发展状况的书。

——浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司总裁　汪建斌