大卫·克拉特巴克通过本书指出了每个组织都会面临的最真实、最常见的挑战：领导者继任。在这方面，有些组织能处理好，有些则不能。认真读这本书，至少可以帮助那些未能处理好领导者继任问题的组织提升绩效！

大卫·克拉特巴克编写的《高效继任规划(如何正确识别和培养领导者)》为大家提供了一套实用的识别和培养领导者的解决方案。

研究表明，70%的继任计划在两年之内失败了。传统的继任规划方式不再是可行的策略。欧洲最多产、最知名的管理方面的作家、思想家之一大卫·克拉特巴克博士分析了为何如此多的人力资源管理工具与流程没有发挥其应有的作用，并指出人才是动态的、复杂的，发展人才的过程是波状的，而非静态的水库或者线性的梯队。在此基础上，大卫·克拉特巴克编写的《高效继任规划(如何正确识别和培养领导者)》提供了一套实用的识别和培养领导者的解决方案。

推荐序

致谢

引言　如果领导者继任规划发挥了作用，为什么错误的

 人仍常常被放在最高位置上

 领导者继任规划和人才管理的替代方法

第1章　领导者继任规划错在哪儿

 什么是领导者继任规划

 领导者继任规划的模式

 领导者继任规划的重要主题

 案例研究　领导者继任规划包括知道什么时候离开

 组织如何制订领导者继任规划

 有效的领导者继任规划

 评估领导者继任规划的有效性

 小企业中领导者继任规划的特定问题

 错误的人选如何成为最高领导者

 为什么领导者继任规划无法发挥作用

 小结

第2章　系统地看待继任和人才

 F世代：复杂适应系统的代言人

 人力资源部门的挑战

第3章　领导力是什么

 后衰退时期的领导

 一些重要的领导角色

 领导者与领导

 有缺陷的领导者

 小结

 案例研究　领导者的能力发展是一个复杂而动态的过程

第4章　重大挑战：什么是才能

 才能指的是什么

 才能的定义怎样影响人们的抱负

 如何识别人才

 一种更简单的识别人才的方法

 线性系统方法：胜任力和网格

 可以在多大程度上信任胜任力框架

 九宫网格：可靠的评估还是苛刻的幻觉

 绩效真的可以测量吗

 潜能真的可以测量吗

 “其他”人才

 小结

 案例研究　核退役局

第5章　使员工职业生涯与企业需求保持一致

 组织和才华出众的员工要做些什么以相互理解

 构筑切合实际、灵活多变和机会更丰富的职业路径

 协调一致

 意识到并利用“转换点”

 留住人才

 为求一致而创造环境

 案例研究　DHL公司

第6章　重大挑战：成熟度问题

 管理成熟度问题

 控制潜在的致命缺陷

 促成关于成熟度的对话

第7章　人才库、人才梯队还是人才波

 在人才库中扔块石头

 人才梯队隐喻的危险

 充分利用人才波的能量

 小结

 案例研究　泰特莱公司

第8章　重要谈话

 好问题的重要性

 针对领导者继任规划的重要谈话

第一类重要谈话：内心的交谈

第二类重要谈话：员工与利益相关方的谈话

第三类重要谈话：更广泛的组织与员工的谈话

第四类重要谈话：社交网络之间的谈话

 职业发展和领导者继任规划谈话的策略

第9章　第一类谈话：与内心交谈

 掌控与内心的交谈

 身份和价值

 对自己的职业规划负责

 抓住与内心交谈的本质

 组织能够怎样帮助员工

 帮助员工规划学习旅程

 小结

 案例研究　与人力资源主管布莱恩·菲茨杰拉德的访谈

第10章　第二类谈话：与利益相关方的谈话

 一线管理者和员工之间的谈话

 寻找人才

 为团队中的人才寻找发展机会

 充分利用职业发展和个人发展中利益相关方的信誉

 与同事谈话

 案例研究　保罗·维纳布尔斯

第11章　第三类谈话：组织与员工之间的谈话

 组织需要了解员工职业抱负的哪些方面

 如何收集和交流有关将来岗位的信息

 运用更广泛的组织谈话

 让广泛的谈话得以发生

 案例研究　强化企业与个人之间的谈话

第12章　第四类谈话：社交网络之间的谈话

 社交理论

 社交网络和领导者继任规划

 将组织与员工的社交网络整合起来

 整合组织与员工的社交网络的好处

 支持关注员工的社交网络

 小结

 案例研究　Conn

第13章　为组织制订充满生机的领导者继任规划

 在复杂适应系统中工作

 利用人才波的能量

 确保领导者继任规划是能动的，而不是控制的

 确保四类谈话的发生

 如何防止将错误的人任命到最高岗位上

结语

如果秘密的领导者继任规划有漏洞，那情况就会更糟。当人们的前途和命运只取决于某些领导者的点头和眼色时，信任就成了最早的牺牲品。那些远离内部核心圈子的人，凭直觉得知自己的处境，对最近被“钦点”晋升的少数几个人充满了怨恨，尤其是当他们觉得组织的选人和用人过程是武断的或者不公开的时候，怨恨就会更深。即使是那些获得了领导者赏识的人，如果没能很快晋升，也会变得不耐烦，转而把注意力从学习上转移开，不再学习将来岗位所需的更多知识。处在这两种情况下的员工，往往都在心理上期待猎头公司打来电话，然后一走了之。

公开的领导者继任规划可能让那些一直在旁观的才华出众的人才不感兴趣。对他们来说，问题变成了：“我到底要努力地工作，表现出令他们意想不到的才华；还是找一条更容易的捷径，找一位赏识我的雇主？”

不过，公开的领导者继任规划也有很多潜在优点，特别是公开使得灵活性更大，因为人和组织都是不断变化的。例如，一成不变的领导者继任规划(比如每隔一年左右的时间才修订一次的规划)，可能几乎无法反映内部人才市场的需求及可用性。这本书的核心主题是让雇主和员工之间举行持续的、开诚布公的谈话(在这些谈话中，人们不断提出一些假设，也不断验证这些假设)，它们可能比任何封闭的过程都有效得多。或许最重要的是，公开的过程使人们有机会察觉到：原来他们一直被安排在了错误的岗位上，或者一直忽略了组织在如何看待人才方面仍存在很多困难和挑战。在大多数组织中，评估过程仍然具有偏见，对那些不符合理想模型的人不利(可能根据潜意识的‘和我们一样’的刻板思维模式来对人才作出判断)。对潜能的评估，往往侧重于已经显露出来的缺点而不是优点，而且常常低估了采用不同思维模式、挑战狭隘思维方式的重要性。我曾对一些卓越的公司如何迷失了发展方向进行过研究。研究中反复出现的一个主题是，领导者继任成了有选择的“近亲繁殖”。

美国学者威廉·罗思韦尔指出了在开放和封闭的企业文化氛围中制订领导者继任规划的区别。他把这种区别定义为：“开放的企业文化，就是公司领导者信任员工、乐于公开重要信息、不保守秘密。”封闭的企业文化与之相反，领导者遮遮掩掩。在封闭的公司里，管理者不信任员工，而且认为“如果典型的优秀员工觉得晋升有保障，就再也不会发挥最大的榜样力量”；而在开放的企业文化中，鉴于任何计划过程的不确定性，“问题不在于是不是要告诉人们他们将是领导的继任者，而在于如何告诉他们”。

不过，即使是封闭型企业的管理者，也越来越可能被迫学习如何透露领导者继任的信息。把这些信息告诉人们，可能是一种留住他们的策略。一旦失去了典型的优秀员工，是一件令人格外痛心的事情。

职业模拟以这种假设为基础：心理学家可以分析领导职务的要求(这被称为“个人能力”)，并且判断候选者有多大的可能性达到这些要求。职业模拟的工具包括对领导潜力和当前能力、承担更重要职责的准备性的心理测试。一些提供这些测试服务的、备受尊敬的心理学家强调：测试的结果和解释，只是判断过程的一部分，要和资历更深的管理者们的绩效评估与观察结果结合起来。然而，由于人类固有的天性，人们往往更多地选择那些支持预定意见的分析结果，而忽略那些不支持的结果。此外，从不同的角度来观察某个岗位要求具备的素质也有着极大的差异。岗位在职者已塑造了一个形象，岗位在职者、他们的同行及雇主，大多是根据目前的现状来假设对某个岗位的职责及需要的能力，都有了自己的看法，这群人的看法越接近，那么，挑选合适继任者的范围也就越窄，人才的“规格”也更加缺少想象力和独创性。

就业研究院(Institute of Employment studies，IEs)开展的一项研究表明，“对于集权的公司，领导者继任规划最常见的模型是只描述公司中最高职务(最高的两级或者三级)及这些职务的短期和长期继任者的计划。长期继任者通常是公司中晋升最快或最有发展潜力的人，他们通过在不同的业务流、业务部门或不同位置的分公司中调换工作岗位，获得能力的较大提升。”不过，就业研究院的报告指出：“很多大型组织也采用一种权力下放的模型，在这一模型中，组织对人数非常多的一群人(通常是管理人员和专业人员)采用同样的方法，但该过程却由公司的分公司、部门等管理。不得不说，成功保持这种权力下放模式的公司寥寥无几，通常是因为这种模式并没有真正成为公司高度优先考虑的方法，也没有得到人力资源部门足够的推动。”P18-20

大卫·克拉特巴克通过本书指出了每个组织都会面临的最真实、最常见的挑战：领导者继任。在这方面，有些组织能处理好，有些则不能。认真读这本书，至少可以帮助那些未能处理好领导者继任问题的组织提升绩效！

大卫首先探讨了各个组织面临的困境，包括缺乏才华出众的领导者、规划领导者继任的过程太过死板等。这是非常真实和极具挑战的困境。根据与120多家大型公司CEO及其管理团队合作的经验，我在很多组织中发现了这样的现象。

问题的一部分原因在于，那些没有准备好让继任者接班的领导者，其实压根就没去准备。他们通常不考虑这个问题，因为这是“以后发生的事”，等到它真的发生时再去考虑，却为时已晚！然而，继任是每位领导者终将面对的一个过程。与其等到它真的到来时手忙脚乱地安排，为什么不能为领导者的顺利交接做好准备呢？继任中人性化的一面是什么？即将离任的领导者怎样才能优雅体面地离职，把接力棒稳稳地交到继任的领导者手中，并让他们能够迅速地进入角色呢？

问题的另一部分原因在于，在领导者继任正常进行的同时，利益相关方、分析师、客户及竞争者都在关注这件事，因此，要保证领导者交接的同时，组织仍然照常运行，仍能创造价值、带来投资回报、履行自身义务，而且不会出现任何发展乏力或竞争失败的迹象。这确实很难做到！

在本书中，大卫探讨了领导者继任的这些重大挑战。他同时指出，要想让领导者继任的过程获得成功，必须进行至关重要的谈话。最重要的是，他提供了一个实用的解决方案，使组织能在当今日新月异的商业环境中驾驭人才继任的复杂性与多变性。这一解决方案，是为了支持和帮助那些晋升到领导岗位的人才，而不是为了命令和控制领导者继任的过程。随着组织的等级制度变得不那么分明，安排领导者继任的过程似乎也应当变得不那么僵化和受约束。

我为读者提供的建议是，汲取你从这本书中学到的东西，然后把它应用到自己的组织中。勇于实践，并从大卫的研究和经验中学习，让你的组织安排领导者继任的过程成功实施，使领导者的交接一帆风顺！

生活是美好的。

马歇尔·戈德史密斯

全球高级领导者教练

在写每一本书的时候，我通常给自己提一个难题，让这个难题一直伴随着我写作的历程，最终给予回答。在这本书写作过程中，我给自己出的难题是：“如果领导者继任的计划发挥了作用，为什么错误的人常常被放到了最高领导者的位置上？”寻求问题的答案，也是我的一种义务，同时，我还要寻找可能的解决方案。我希望我已经在这本书里向大家展示了人才和继任的标准方法所存在的缺陷，同时也介绍了一些克服这些缺陷的实用方法。这需要深入的反思，同时要求人力资源部门转变观念和视角，不再依赖简单的、线性的模型。但是，人力资源仍然是一门不断发展的专业，在这一专业中，只要有勇气开路，其他专业就会毫不迟疑地跟在后边。