“从生活中学管理，从管理中品生活”是此书的基本立意，本书尝试去分析人在日常生活中支撑行为的意识形态，并探讨该意识形态在管理工作中会有何种行为体现，以此来进行管理的相关探讨。不要拿姚明比身高、心急吃不了热豆腐、如果不想听就不要去问、不要看饭添菜、如何赶走扰人的苍蝇………

简单、朴实，但不失深刻。尽管只是生活中点点滴滴的体会，然而，理论来源于生活，正是这些生活中的体验，构成了理论的基础，也是管理智慧的源泉。所以，请不要忽视这些生活中的细节。学会从生活中积累体验更是一种可贵的学习，这一点，对于崇尚实践的管理学而言，显得尤为重要。

管理可以很复杂，咨询公司常用的工具、模型有100多种，理论汗牛充栋，随便一个所谓案例都可以让MBA们讨论三年。管理也可以很简单，简单到一个故事，一句话。其实管理本该很简单，就是“搞掂人”而已，搞掂被你管的那些人，让他们信任你，跟从你，帮助你，达到你期望的目标。而“启发”，是最棒的搞掂人的方法。

《身边的管理学》一书虽然书名中带一个“学”字，但它并不是一本理论类书，没有提出系统的管理理论，主要是对管理的主体对象——人进行了一些微观的探讨，即如何根据人的行为选择特点、模式和行为背后的原因，来探讨如何顺应、影响、改变员工行为。这也正是管理工作中非常重要的一项工作，是影响管理成效的关键因素之一。

第一篇 善待员工

 不要拿姚明比身高

 吃得饱，更要吃得好

 “锋无力”只因“腰太软”

 抗议不过是一个发泄的途径

 没有人可以承受无限的压力

 如果下属是“狼”，管理者必须是“虎”

 玩笑也可以伤人心

 付出之后，才懂得珍惜

第二篇 有效沟通

 没有人必须要理解你

 对立，从批判开始

 简单的沟通最有效

 如果不愿听，就不要问

 给人送礼，自然要迁就他人喜好

 好话还要好好说

 老板厚道，员工才会地道

第三篇 管理提升

 经验主义害死人

 人总是拒绝被改变

 人不拒绝改变，只拒绝被改变

 人随鱼走

 像姚明那样扬长避短

 要睡觉，当然要先躺下

 细节是魔鬼

 由铺石路想到执行力差

第四篇 领导有方

 心急吃不了热豆腐

 不要放纵你的下属

 不要总用老眼光看人

 永远不要让员工失望

 挑鞋还是看脚大小

 小偷就枪毙，抢劫怎么办

 如果想要珍珠，就不要到沙漠

不要拿姚明比身高

一次与朋友一起相约旅游，在买票时，发生了一件事情。根据规定，凡是身高在1.2米以上都需要购买全票，而此标准以下则只需要购买半票。碰巧朋友家的小家伙1.3米，需要购买全票。在买票之后，朋友提出了这样一个话题：“半票，其实就是儿童票。真不知道，一个身高有残疾的成年人，是不是也购买半票？”关于有身高残疾的成年人是否需要购买全票，笔者没有进行过考证，不过由此引发的“标准设定”问题倒是引起了我的兴趣。

由于标准可以指导行为选择，从而规范行为，而且可以作为评判基础，便于进行管理和维护公平，因此无论是在社会生活还是在企业经营管理过程中，都引入了标准化的管理模式。现代企业的管理，是以契约制为基础的制度化、标准化的管理模式。这最直接的反映就是：在各个企业之中，都会有各种各样的行为标准、规章制度以及相关的奖惩标准。而在标准的制定过程之中，就会涉及标准量化的问题。标准量化是出于监督和考核的需要，因为一种模糊的，诸如积极、热情这样需要主观判断的标准，显然会受考核执行者的个人因素，比如情感、价值观等所影响。因此，标准量化是考核客观化所要求的。

既然是量化，就需要有相应的参照系。因为任何量化，必须首先确定何为起点，何为终点，这样才可能对过程中的各参数变量进行量化。这就如同物理中，对距离的定义一样，首先要确立参照系，才可能进行距离的确定。因此，参照系的选择，对最终的标准有一定的影响，进而也将最终影响到考核的结果。例如，如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。结果的不同，所产生的影响也是不同的。

在标准制定后，符合标准的就是正确的，不符合标准的就是错误的，这是一种很普遍的思维。但有时由于标准设定参照系有问题，标准本身也存在问题。例如，是否会淹死和个子高低没有关系，可能身高不高但会游泳，这样的人不一定会淹死。所以用身高参照系来评价某人是否会被淹死显然是不正确的，相对科学的参照系应该是是否会游泳。在企业中，也经常有选择错误参照系制定标准的事情发生。

笔者曾经服务过的一家客户公司，最近打来电话求助，问题是一位高管和六位大区销售经理辞职。笔者进驻企业调研后发现，问题的根源在于新任营销总监制定的新考核标准。该总监是公司从行业内领先的对手公司那里重金礼聘来的，在业内很有名气，曾经创造了骄人的销售业绩。结果，新任总监上任没多久，就下达了今年销售额翻一番的目标，并重新制定了各大区的考核标准。在以此标准进行量化考核后，有一半以上的大区经理由于没有完成指标而受到不同程度的处理。其中六位大区经理由于不接受处罚，毅然辞职。

该总监制定新的考核标准无可厚非，希望提高销售额也不能指责，但问题就出在他选择了错误的参照系。他以曾任职的行业领先企业销售额为参照系，根据自己曾创造的销售额来确定现任企业的销售额，显然是不可取的。因为两者所拥有的竞争力、资源支持等条件都不相同，如果两者是在同一条起跑线上，现任公司也不会花那么大的力气挖他过来了。正是由于他选择了错误的参照系，才使得员工生存压力骤然增加，最后导致大面积辞职状况的发生。

再比如在企业用人过程中，如果以学历进行参照系选择的话，那么可能就会出现高学历但是低能力的人，其职位要比高能力、低学历的人高。如果是这样，有能力的人自然觉得受压制，看不到自己的前途，那么就很容易出现思想动荡。但如果把参照系选定为能力，那么两者之间的职位可能就需要进行对调。有能力的居于高位，自然更愿意把能力发挥出来，这也有利于企业发展。虽然可能会出现高学历的人不满意，但由于其所能创造的价值没有高能力人创造的价值多，因此损失也是相对较少的，这对企业来说是一件划算的事情。

不同的参照系，也会影响管理者对下属的认知程度。曾经有一位企业老总朋友，总是抱怨下属怎么怎么不上进，在他眼中，还没有哪位下属能令他满意的。通过了解，我发现，这位朋友总是以自己为参照系，拿员工同自己相比较。我就对他说：“在你的公司里，又有几个人能完全超越你呢？如果都像你一样，那么他们就不会仅仅是打工者了，他们自己就是老板了。”其实，朋友希望下属都比自己强的想法无可厚非，但是以他自己为考核标准的参照系，就很难发现下属的优点，因为这会让他只看到他们处于标准之下，那么可能的优点也就成为了缺点。这就如同一名运动员，110米栏已经跑了13.7秒了，应该讲这个成绩在全国范围内算是不错的了，但如果非要以刘翔为参照系，那么只能说他还差得远呢。对下属有要求、有期望是对的，但也要适当。不要做那些让小学生研究原子弹的事情，否则，下属在管理者眼中永远都是无能之辈。管理者总看着下属无能，怎么去学会欣赏下属？估计对其表扬的时候少了，批评的时候多了；对其称赞的机会少了，挖苦的次数多了。那下属就会觉得管理者对自己有偏见，于是针尖对上了麦芒，永远扯不清的是是非非，那管理工作还要不要做了？

作为人来讲，选错了参照系，可能会时刻活在失落之中，坏心情多了，怨气多了，牢骚也就多了。作为管理者来讲，选错了参照系，就会对下属做出错误的评判，对工作做出错误的决定，而最终导致结果的无法实现。这显然是谁都不想要的，因此一定要注意参照系的选择。需要记住的是：标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系。P3-7

管理学是什么？管理的目标是什么？管理的主体对象又是什么？目前市场上有很多权威的管理学理论书籍，都能够解决这样的问题，但大都是西方尤其是美国管理学家们的研究成果。但美国的东西是否能适应中国现实的管理需要呢？

众所周知，中国社会有着复杂的意识形态，这是一个客观存在。而欧美的管理理论，是建立在“我怎么说，别人就怎么做”这一简单思维基础之上的。因此，我们在选择管理模式上，就不能抛开客观存在而死搬硬套。

我一直在想一个很有意思的命题：管理的起源在于对组织进行有效的监督、控制。组织不仅指企业，也可以是家族、团体、军队，甚至一个国家。而系统、科学的管理理论诞生至今也不过一个多世纪的时间，那么在过去的几千年中，人们又是如何管理的？他们的理论依据又是什么？

个人认为，无论何种管理思想或者模式，其主体对象都是人，因为任何事情的产生、发展及变化都是由人来进行的，而所谓管理就是让特定的人按照管理者的意愿选择去实现特定的目标结果。人，是管理中的关键要素。既然是对人，事情似乎就简单得多了。人的任何行为，无论是社会行为还是职业行为，首先来源于人的意识形态。

对行为的控制实际上就是对意识形态的控制。在系统、科学的管理理论出现之前，人们就是通过对人共性的理解，加深对意识形态的认识，并对这种意识进行控制，从而达到对人行为的控制。本书就是尝试去分析人在日常生活中支撑行为的意识形态，并探讨该意识形态在管理工作中会有何种行为体现，以此来进行管理的相关探讨。

虽然书的题目中带有一个“学”字，但本书不是一本管理学理论图书，只是笔者对管理的一些个人认识。限于本人学识，不当之处还望广大读者指正。

在本书的编写过程中，得到了很多媒体朋友以及北京大学出版社策划编辑张静波先生的支持和帮助，在此对所有朋友表示感谢！

商振

2006年12月10日