客户解决方案赢利模式、模仿创新赢利模式、武当得道、少林成佛赢利模式、连锁与加盟赢利模式、渠道领先赢利模式、一招领先赢利模式、1+1+N专业化咨询赢利模式、星火燎原赢利模式、招商赢利模式、……本书通过大量的案例，帮助企业家设计出新的、适合自己企业的赢利模式，从而实现可持续发展。

沃尔玛是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的……但是这些企业找到了适合自己的赢利模式，结果都取得了辉煌的业绩。孔府家酒、孔府宴酒、春都、三株、巨人等，无疑也曾找到过赚钱的赢利模式，但是它们没有认识到赢利模式的规律，结果“辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前”。

德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是赢利模式之间的竞争。在本书中，作者结合中国改革开放以来企业和企业家的成败得失，提出九种对中国企业影响较大的赢利模式，并总结出企业运用这些模式的经验与教训。

阅读本书，您将了解到：韦尔奇如何运用客户解决方案赢利模式成就通用电气的霸业；三星如何运用模仿创新赢利模式“超日赶美”，打造三星帝国；蒙牛如何运用武当得道、少林成佛赢利模式迅速崛起，跑出“火箭的速度”；国美如何运用连锁与加盟赢利模式让家电厂商俯首称臣；娃哈哈如何运用渠道领先赢利模式让跨国公司退避三舍；……

自检：老板都知赚钱好，赢利模式知多少

与时俱进，努力打造和谐企业（代序）

自序

前言

第一章 赢利模式决定成败

 一、什么是赢利模式

 二、赢利模式是怎样找到的

 三、赢利模式的定位

 四、赢利模式之间的竞争

 五、赢利模式的演变

 六、赢利模式的整合

 七、赢利模式的缺陷

 八、赢利模式的创新

 九、影响中国企业的赢利模式

第二章 如何设计企业的赢利模式

 一、赢利模式设计的前提

 二、企业赢利模式设计50问

 三、建立金刚石结构的团队赢利机制

 四、客户选择——谁是我的客户

 五、客户偏好

 六、准确预测客户偏好的变化

 七、企业的核心能力

 八、持续保持满足客户偏好的核心能力

 九、企业业务组合的设计

 十、企业的内在一致性

 十一、操作层面的选择

第三章 客户解决方案赢利模式

 一、客户解决方案的作用

 二、实施客户解决方案的关键点

 三、实施客户解决方案模式的后果

第四章 模仿创新赢利模式

 一、模仿与创新

 二、日本企业模仿创新成功的因素分析

 三、三星模仿创新赶超索尼的启示

 四、日韩企业给我们的启发

第五章 武当得道、少林成佛赢利模式

 一、武当得道、少林成佛

 二、另立山头的原因分析

 三、武当得道、少林成佛模式的关键点

第六章 连锁与加盟赢利模式

 一、国美赢利模式的关键点

 二、沃尔玛赢利模式的关键点

 三、小肥羊赢利模式的关键点

 四、以国美为出发点看连锁与加盟的利与弊

第七章 渠道领先赢利模式

 一、渠道领先赢利模式的关键点

 二、娃哈哈的渠道联销体模式

 三、联想的分销渠道与戴尔的直销模式

第八章 一招领先赢利模式

 一、成于斯、败于斯——企业案例解析

 二、一招领先赢利模式的关键点

第九章 1+1+N专业化咨询赢利模式

 一、咨询业的现状

 二、1+1+N专家赢利模式

 三、汪中求《细节决定成败》案例分析

第十章 星火燎原赢利模式

 一、产品好才会星火燎原

 二、建立“革命根据地”或样板市场

 三、管理者是创业型企业家

 四、复杂的问题简单化

 五、稳健的财务管理体系是企业快速扩展的“安全带”

 六、无敌团队

 七、独特的营销绝招

第十一章 招商赢利模式

 一、招商的优势

 二、招商专家或专业机构各有千秋

 三、成功招商案例分析

 四、成功企业招商的启发——以今日集团为例

附录

 22种企业赢利模式

 赢利模式策划案例：河南君利酒业

参考资料

案例

奥运会的赢利模式

大家都知道，现在办奥运会都是各国的著名城市抢着办，包括2008年奥运会，北京也是费了九牛二虎之力才争取到这个机会的。但是在1984年第23届洛杉矶奥运会之前，没有人去争。为什么呢？因为那时候历届奥运会都赔钱：1972年，第20届慕尼黑奥运会欠下的债务多年未能偿还；1976年，第21届蒙特利尔奥运会欠下了10亿美元的债务，很多年都没有还清；1980年，第22届莫斯科奥运会竟然花了90多亿美元。所以到1984年第23届奥运会——美国洛杉矶奥运会时，美国政府拒绝出钱，拒绝承办，为什么？怕赔钱。

政府不出钱，怎么办？这时候应了咱们中国的一句古话，叫“车到山前必有路，船到桥头自然直”。美国政府不敢办，有个人提出来，愿意个人承办，这个人是谁呢？他就是后来大名鼎鼎的尤伯罗斯。他为什么敢接这个棘手的活儿呢？那是因为他相信他自己到了承办奥运会的新的赢利模式。

这里我们先来看看前几届奥运会赔钱的模式。

首先，开支巨大。主要开支有两项：盖新体育场和奥运村，特别是近几届更是如此，包括中国2008年奥运会也是这样。而尤伯罗斯的新模式，则巧妙地通过整合资源把这两项开支都给免掉了。

尤伯罗斯巧用“政府不给钱”这个观念，为新的赢利模式的推广找到了让公众理解和支持的理由。由于政府不出钱，奥运村就不用盖了，他借用了附近三所大学的学生宿舍，作为近两万名运动员的公寓，从而节省了一大笔盖奥运村的费用。

还是因为政府不给钱，所以他大力缩减工作人员，本次奥运会是历届用人最少的一次，只有前几届的一半。

收入方面：由于是政府投资，没有人动心思开源节流，有道是花国家的钱不花白不花，所以收入往往为负数。

尤伯罗斯新的赢利模式，除了少花钱，还要多收钱。首先他大幅度提高门票价格，谁让政府不给钱呢？不止如此，几乎各项设施都明码标价，一间现场报告间要价1.62万美元，一间小型电视广播室收费50万美元……就连奥运火炬传递赛，每公里也要收费3000美元。这么神圣的事都开始收费了，这个政策出台以后，全世界舆论一片哗然。但是说归说，做归做，几千万美元又尽收他的囊中。

大块的收入还是来自于赞助费，尤伯罗斯首先限定这届奥运会的赞助商只有30家，每个行业只有一家，最低门槛400万美元。这个政策一出，每个行业的竞争“冤家”就开始大打出手，美国可口可乐和百事可乐竞争得非常激烈，最后可口可乐胜出，以1260万美元的高价获得了这届奥运会的赞助权。

因为是在美国本土比赛，美国的柯达公司认为400万美元的起价太高了，只想出100万，另外还提供胶卷。尤伯罗斯马上飞到日本，去找柯达的老对手富士公司，日本富士公司的老板正在发愁通过什么渠道、采用什么策略来进军美国市场。尤伯罗斯的到来让他喜出望外，因为这次赞助正好符合富士进军美国市场的战略，赞助奥运会成了富士进军美国市场的敲门砖(作者注：这就是客户价值最大化)。很快，一张700万美元的支票开出来了(作者注：这就是价值获取最大化)。这次成功的赞助使富士公司的产品迅速占领了美国市场，也使美国柯达公司后悔不已。所以在下一届奥运会的时候，柯达公司一马当先，最先取得了奥运会的赞助权。

美国通用公司和丰田公司等几大汽车公司的竞争也非常激烈，最后美国通用公司以900万美元胜出。收费最高的莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网展开了竞争，最后美国的NBc广播公司以1.2亿美元竞得了转播权。

结果，30家赞助商一共赞助了3.85亿美元，而1980年莫斯科奥运会一共有381家赞助商，总共获得的赞助费仅900万美元。900万美元和3.85亿美元简直是天壤之别。尤伯罗斯成功地运用了“二八原理”，抓住了20％的大客户。

最后，承办奥运会一共收入了7.6亿美元，赢利2.5亿美元。由于尤伯罗斯找到了承办奥运会的赢利模式，使得奥运会成为全世界的市长们发财的好机会。所以才会出现后来各大城市都抢着承办奥运会的情况。

从这里面我们得到了什么启发呢？尤伯罗斯找到了原来运作模式的问题点，并针对问题点找到了解决问题的方法，找到了新的赢利模式。

所以企业在制定好战略以后，一定要找到赢利模式，然后，你才能把事情办好，才能事半功倍。

赢利模式=赚钱的模具

很多产品的生产都需要做模具，例如，做月饼先要做月饼模，有了模具才能实行批量生产，所以模具成了手工作坊生产方式的终结者，也是工业化大生产来临的标志。为什么要做模具呢？可以提高效率。有了模具，可以做得又快、又多、又好。

什么是模式呢？模式就是事物的标准样式。例如，你做出了月饼怎样卖出去呢？如果你分别找一些经销商，让他们帮你卖月饼，那么你所选用的销售模式就是分销模式；同理，如果你直接把月饼卖给消费者，那么你所选用的销售模式就是直销模式。销售模式有很多，哪种模式最适合你呢？你要根据自己的情况进行选择。同样的道理，你还需要找到你的产品开发模式(是自己开发还是委托别人开发)、人力资源开发模式等和你业务相关的各种模式。如果你把这些模式整合起来并赚了钱，那么这些模式的组合就是你的赢利模式；找准了赢利模式就像用模具生产产品一样，能够又快又多地赚钱。

像月饼模这类我们看得见、摸得着的有形的东西，我们称之为模具；而对那些无形的东西，如销售方式，我们则称之为模式。很显然，赢利模式就是赚钱的商业模式。做月饼要先做模具，才能又快又好地做出产品。而做企业如果能先找到赢利模式，就像做好了赚钱的模具一样，企业就可以又快又多又容易地赚钱。这就是我们为什么要研究赢利模式的主要原因，也是很多企业为什么赚到钱而有些企业却赚不到钱的原因。

那么我们应该怎样去理解赢利模式呢？这里我再讲个故事，可以加深对赢利模式的理解。

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赢利模式是我近十年来思考“另一个问题”时得出的结论，就像美国辉瑞公司在把“伟哥”当成治疗心血管疾病的药物进行研究时却发现了“伟哥”对治疗性功能障碍的独特疗效一样，真是应了那句谚语：有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。

“另一个问题”是什么呢？说起来很有意思。1994年，我在深圳注册名迪咨询公司，并发行了一套名迪专家团系列录像带。当时，很多民营企业家请我们专家团帮助他们搞策划。我在带领专家团给企业搞策划的同时，不断地思考“另一个问题”：他们成为亿万富翁的绝招是什么？他们成功的背后有什么规律？找出这背后的规律，没准儿就能抓住机会，我也能成为亿万富翁！

十年过去了，功夫不负有心人。虽然我没有成为亿万富翁，却悟出了成为亿万富翁的规律。那就是：

只有颠覆传统的赢利模式，设计出满足客户偏好的新赢利模式才能赚钱。

设计出满足客户偏好的新赢利模式，踏踏实实地执行，往往能赚大钱。

正确预测客户偏好的变化，迅速调整企业的赢利模式，始终保持满足客户偏好的核心能力，才能持续赚大钱。

所以，本书没有从理论上、逻辑上对赢利模式进行严格的论证和推敲，而是通过大量的案例，帮助企业家设计出新的、适合自己企业的赢利模式，从而实现可持续发展。