PDCA循环是质量管理大师戴明创造的独特管理方法，被实践证明卓有成效。

《一看就懂的生产管理法》讲解了PDCA循环的原理、原则、实施步骤及在各个实施环节中的重点、难点和具体应对技巧，内容专业、系统、扎实，能很好地结合企业实际，极具实战性，对制造企业的质量管理有实际指导作用。本书内容比较专业，但作者李庆远的讲解通俗易懂，且结合大量企业实例，许多案例是作者在企业管理和企业顾问实践中所亲历的。因此，作者对企业存在的种种问题把握得更为精准，提供的解决方法也都来自生产一线，极具有效性

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，也是生产管理中最为实用的工作和管理技巧，每天都被全世界最优秀的制造企业运用于生产管理实践。同时，PDCA也可以广泛应用于技术改进、人力资源管理及客户关系管理等其他领域。

《一看就懂的生产管理法(PDCA在工厂中的应用)》结合具体的案例，详细介绍了PDCA循环的内容、操作步骤以及实施过程中的重点、难点和应对技巧，能很好地结合企业实际，极具实践指导作用，简单易学，操作性强。

《一看就懂的生产管理法》的内容比较专业，但作者李庆远的讲解通俗易懂，且结合大量企业实例，许多案例是作者在企业管理和企业顾问实践中所亲历的。因此，作者对企业存在的种种问题把握得更为精准，提供的解决方法也都来自生产一线，极具有效性

第一章 P—D—C—A管理循环

 一、什么是PDCA循环

(一)PDCA循环的概念

(二)PDCA循环的来源

(三)PDCA循环的重点

 二、PDCA循环的过程

(一)PDCA循环的四阶段

(二)PDCA循环的八步骤

 三、PDCA循环的特点与作用

(一)PDCA循环的特点

(二)PDCA循环的作用

 四、PDCA循环的解析

(一)计划的拟订

(二)实施计划前要对员工进行培训

(三)工作的实施

(四)工作的检查

(五)找出问题产生的要因

(六)如何处理问题

 五、SDCA循环与PDCA循环

(一)SDCA循环

(二)PDCA循环是持续改善的工具

第二章 Plan——目标与计划管理

 一、设立目标的好处及目标的制订

(一)有目标的企业更优秀

(二)员工喜欢适当的目标

(三)目标的五要素

(四)有目标的人更快乐

(五)要一步一步制订目标

 二、如何制订复杂的目标

(一)统计人员考核目标的制订

(二)研发人员考核目标的制订

(三)设备维修人员考核目标的制订

(四)质检人员考核目标的制订

(五)生产计划人员考核目标的制订

 三、合理制订计划

(一)计划的特点

(二)计划的关键是分清轻重缓急

(三)计划的周期

 四、JIT计划在生产管理上的应用

(一)JIT计划适用于每一个企业

(二)长期计划

(三)中期计划

(四)短期计划

(五)制订“游戏规则”

第三章 Do——执行与执行力

 一、执行的“三讲”与“四化”

(一)执行的“三讲”

(二)执行的“四化”

 二、生产管理中保障执行效果的五大要素

(一)制订执行时间表

(二)分清轻重缓急

(三)做好指令的记录

(四)执行者的责任心

(五)生产管理者要跟进执行情况

 三、生产管理各环节执行要点

(一)质量执行要点

(二)效率执行要点

(三)成本执行要点

(四)安全执行要点

(五)服务执行要点

(六)利润执行要点

(七)合作执行要点

 四、目标的执行

(一)生产管理者要协助员工执行目标

(二)员工怎么执行目标

第四章 Check——目标的追踪

 一、目标的追踪

(一)追踪的重要性

(二)追踪的目的

(三)追踪的方法

(四)追踪七原则

(五)追踪的重点

 二、现场管理要走动管理

(一)现场管理的金科玉律

(二)现场管理易漏掉的两步

(三)现场发现问题要挖掘真实原因

第五章 Action——产品质量与工作质量的改进与改善

 一、改进

(一)企业需要改进

(二)生产管理者应具备的改进观念

(三)改进与维持

(四)改进质量控制方法

(五)降低人力成本

(六)改进企业品质

(七)用数据和事实说话

 二、工厂中的主要改善活动

(一)TQM

(二)JIT生产方式

(三)TPM

(四)提案建议制度

(五)QCC

第六章 PDCA循环在工厂中灵活应用的案例

 一、运用“四不放过”原则解决生产管理问题

(一)“四不放过”原则的概念

(二)将“四不放过”原则用于生产计划

(三)如何记录问题

(四)按轻重程度对问题进行分类

(五)定期召开会议的好处

(六)做好会议记录

 二、PDCA应用于“电脑线外观不良改善”专案

(一)找准问题，制订目标

(二)用表格统计所有不良数据

(三)用柏拉图分析不良率

(四)用鱼骨图分析特性要因

(五)对策的制订与实施

(六)推移图比较改善前后情况

(七)解决方案标准化

 三、PDCA循环运用于“裁员计划”专案

(一)对现有岗位进行评估，制订裁员计划

(二)实施裁员计划

(三)对执行过程进行跟踪

(四)改进部门工作标准

 四、产品与客户结构的PDCA循环

(一)分析工厂产品结构与客户现状后做计划

(二)事业部执行调整方案

(三)检查事业部执行情况

(四)改进客户调整方案

 五、压缩库存的PDCA循环

(一)了解工厂库存现状

(二)分析原因，制订计划

(三)实施库存压缩计划

(四)检查计划实施情况

(五)改进压缩库存的方法

身为生产管理者，如果你只告诉员工做什么事情而不告诉他们为什么要这样做，他们就会缺乏工作的积极性，不能全力以赴投入工作，而在这样的状态下，他们是做不好工作的。

所以，生产管理者一定要让员工明白让他们做某项工作的意义。有一些生产管理者认为这样做太复杂、太烦琐，但是，如果不这样做就容易出问题，而且可能会出大问题。例如，一些药厂的安全操作规程是十分烦琐的，如果不按操作标准生产，制造出来的药品是十分危险的，后果将不堪设想。

培训员工的目的一是要他们愿意做、二是要他们会做事。’相比之下，让他们愿意做比较难，这也是我们培训时要告诉员工的，他们只有知道为什么这样做以后，才会增强责任感，才能更好地投入到工作中去。

生产管理者也可以用5W2H的方式对员工进行培训。具体说来，就是要告诉员工为什么要做、做什么、在哪儿做、谁来做、什么时候做、怎么做以及要花多少钱。当你告诉员工这些以后，可以激发员工的内动力，提高他们的工作热忱。

在具体管理中，培训员工时可以参考以下几点内容：进行集合式教育或在职场上一对一实战演练；避免使用指示、命令、要求等强制性手段；不能只告诉员工怎样做，还要让他们了解工作的意义、必然性、依据和理由；注意激发员工的责任感与使命感；用5w2H法系统化教育员工；激发员工内动力、鼓舞他们的工作热忱。

(三)工作的实施

对员工进行培训后，就要开始具体的实施工作。

1.下达的命令要简洁明确

实施时要把计划所要达到的目标明确告诉员工，表达要简洁明确、不模棱两可，不要说“尽量做吧”、“尽可能完成”等语句。如果生产管理者对员工下达命令时说“尽量做”，最后员工做不到的情况就会占绝大多数。所以，生产管理者下达命令时一定要将什么时候做、什么时候完成说得明确清楚。

为什么军队的战斗力强？因为军队的军纪严明，上级叫你九点钟攻下那个山头，九点半攻下来可能就要被枪毙。当然，我们不可能枪毙员工，但起码要让员工知道，任务是必须按时完成的。生产管理者还要将这种做事风格慢慢融入到企业文化当中。

另外，生产管理者要一次性下达命令，不可拖泥带水。如果领导在让员工做事时说：“你先做第一步，做完第一步再来问我，我再告诉你第二步、第三步、第四步……”员工的工作效率就会大打折扣。

要一次性下达命令

有一次，我在广州上课。一个国有企业的领导对我说，他的员工太没有主动性了，踢一下屁股他们就动一动，不踢就不动，自己快被气死了，觉得这样的员工完全没有责任心。不过，后来他发现，员工缺乏主动性的原因在他自己身上。因为他布置工作时怕一次说太多员工记不住，所以他每次只告诉员工第一步怎么做，等员工做完以后才告诉他们第二步、第三步……如此一来，员工都变得傻乎乎的，管理者叫他们怎么做，他们就怎么做，一点儿脑筋都不动。

这位领导发现自己的问题后，就改变了做法，在布置任务时就把所有工作告诉员工。他还激励员工好好去做，并许诺做好了帮他们请功，做坏了替他们承担责任。

命令是上级给下级的指示，在实际工作中，命令是管理者对员工做事的要求，所以简单、明确的命令更容易让人理解，也更有利于工作的开展。所以，命令要一次性下达，不要让员工一次又一次询问。

2.在实旖过程中要多激励员工  在工作实施的过程中碰到困难时，生产管理者不要灰心，不仅要积极检讨自己的失误，还要鼓励员工不要担心，告诉他们管理者会帮助他们。一般情况下，部属遇到困难就会求助领导，当他们说“报告领导，碰到困难怎么办”时，领导者，尤其是生产管理者要给他们鼓劲，不能说消极的话。

为什么要“炒掉”事业部经理

我在一家企业做总经理时，公司请来一个事业部经理。虽然公司每月给他1.5万元的薪水，可他从进事业部办公室开始，每天都说事业部不行、东西卖不出去，还说说不定哪天他就要离开了。

经理每天说这样的话，下面的人还会有斗志吗？不久，整个事业部就被他弄得士气低沉，所以，不到一个月，公司就把他“炒”了。

“炒掉”这个经理以后，公司公布了一条新的规章制度：所有主管都不允许在下属面前说消极的话，一旦发现，立即撤职查办。

生产管理者要清楚地知道在工作过程中一定会碰到困难，有困难就要想办法解决，同时要鼓励员工。

3.多做自我检讨

生产管理者还要多做自我检讨，检讨的过程会变成一个小的PDCA循环，再把这个小循环放到企业这个大的PDCA循环里面。

4.适当授权

生产管理者还应学会适当授权。有的生产管理者总是手握大权不肯放，什么事情都要自己决定。如果管理者要求下属去做事情，又不让下属有一定的权力，那下属的工作就很难开展。我们应该明白，每个人都喜欢做主，如果生产管理者能够适当授权，让员工做主，他们就会把事情做得更好。P17-19