松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。本书以使日本松下发生巨大改变的现任会长——中村邦夫的一系列改革的精准分析和研究为基础，系统阐述了松下企业的改革实质和意义，由点及面地对日本企业的内部发展和运作作出了评述。

这是一部对中国企业的改革和发展具有重要的借鉴作用和意义的具有专业性的经管书籍。书中从理论和实践的双方面、全方位地介绍了松下改革中所遇到的困境和解决手段，并阐述了松下改革决策中所遵循的新理论。

前言

第一部分 天亮前

　第一章 落后的松下

　　20世纪90年代，日美之间“彼此的差距”

　　　松下存在的主要问题

　　笼罩着整个组织的闭塞感

　　自立再生可能吗？

　　20世纪末松下的课题

　第二章 中村邦夫的足迹

　　40多岁时去美国

　　看到了优先顺序

　　改革的草案《数码革命》

　　服务产生了收益

　　FF式石油温风机事件的考验

　　升起改革的狼烟

第二部分 基本理论

　第三章 足球理论

　　“足球经营”的出发点

　　以“摩尔时间”为基准的经营判断

　　指标简单来说有两个

　　现金化的速度有助于创造价值

　　企业调查的要点

　　确认自己公司所属的范围

　　足球指标和摩尔时间

　　两极化不可避免

第三部分 V字复活

　第四章 改革概要

　　剩下的时间已不多

　　　同时进行的课题

　　重新审视利润结构

　　经营团队的再激活

　　　以高层可以自己直接支持的体制为目标

　　改革的组织结构：“创生21世纪”“跃进21世纪”

　　组织的合理化：领域公司制

　　2001年，灾难之年

　　　利用危机放了一把火

　　　应该留下的问题是什么？

　　　不能退却只能前进

　　分公司的合并与重组

　　销售部门的改革

　　　垂直发售的实践

　　　海外市场的加强

　　 “Techno story”计划

　　董事会的改革

　第五章 成长基础的改革与培养

　　投资目标的设定

　　下游风险（Downside-Risk）的防止

　　面向“超制造业”的IT革新

　　走向灭亡的自前主义

　　Cell生产方式

　　产品与服务相结合

　　重新审视全球化的销售额构成

　　构筑共同的企业文化

　　女性的作用

　第六章 品牌的改革与产品的重组

　　品牌的改革：Panasonic ideas for life

　　松下中心：为品牌作出的贡献

　　产品的重组：“V商品”与“通用设计”

　　　黑匣子技术是关键

　　　通用设计（Universal Design）的采用

　　Tough Book

　　等离子显示器

　　　是非现实的挑战吗？

　　　怎样才能简化过程

　　数码相机

　　斜筒式洗衣机

　　　给成熟市场带来了动荡

　　汽车电子

　　半导体

　第七章 改革成果的验证与剩下的课题

　　松下的足球理论的运作

　　　现金流的改善

　　世界同步上市·垂直发售

　　绿化：与地球环境的协调

　　　松下电工的分公司化

　　手机的失败

　　　两个打击

　　　在北美市场的挫折

　　　存在突破吗？

第四部分 启程

　第八章 明日的松下

　　外部风险

　　　网络空间膨胀的速度

　　　数码市场的通货紧缩现象

　　　因特网上的黑洞

　　松下的未来

致谢

　　所谓的品牌，根本与产品或者广告无关——虽然有过教训，大多数企业打造品牌时最重视的还是产品和广告。真正的品牌是，如何管理顾客怎样“体验”自己公司的产品，也就是顾客每天都是怎样对待销售的产品的。 　　因此，要想获得高收益的机会，品牌管理就是最重要的机制。如果一个企业不能直接管理围绕这个企业产品和服务的顾客体验的话，就会给其他企业可乘之机。　　 　　在足球理论中，经理往往会不断排除不能和顾客体验的管理相联系的活动。中村邦夫从当上总经理就将改革方针定为“无论能起到怎样的作用，公司的全体员工必须和顾客合作”。 　以制造为主导的企业要成功管理品牌不是一件容易的事。全球性的开展事业的企业，必须考虑各种各样的文化以及地理条件的不同。也就是说，必须自己构建能迅速应对多数市场的平坦结构。 　　直到1996年，松下多数事业部门、系列企业、销售公司才扩展到世界各地，但对顾客持有什么样的经验以及怎样管理这些经验的想法都不一致。松下那时还是一个不懂品牌管理的企业。与P&G（Proctor＆Gamble）及联合利华等巧妙地管理品牌的企业相比，以“National”、“Panasonic”为品牌的松下集团处于好几个企业和好几个品牌互相对立的状态。销售产品时的方针不仅很复杂还缺乏一贯性，有时甚至互相矛盾。唯一共同的就是“National”、“Panasonic”这两个标志而已，要总结松下的品牌印象也只有标志字面的意思而已。 　　品牌的改革：Panasonicideasforlife　　 　　根据盖洛普和罗宾逊公司(Gallup&Robinson)20世纪90年代中期所做的调查，认为“Panasonic”品牌“很棒/非常好”的人有54%，而“索尼”品牌则接近80%。另外，在“产品方面的领导能力”、“信赖度”、“最新技术”等广泛的领域，索尼的印象比松下好的多。看了这个调查，松下对本来应该是最重要的美国市场，在品牌管理方面却没有任何战略。顾客应该怎样“体验”松下的产品以及松下作为“伴随顾客一生”的搭档，顾客应该怎样期待，在这两点上没有一个明确的想法。 　　长期以来，松下因为它的扩散主义的性质，与幸之助不断主张的“需求的创造”越来越远。代替市场和创造，反而渐渐强化商品化计划。幸之助有在比实际购买期早的阶段就让顾客“选择”松下产品的本事，但现在这样的本领已经消失了。 　　从1996～1997年，我受中村之托与他一起建立特别任务小组的其中之一——“品牌印象特别任务小组”。中村要我推荐一位品牌管理的专家，我选择了品牌咨询公司——兰德（Land）。 　　兰德承办了GE、联邦快递、迪斯尼、P&G等众多企业的品牌重建。根据兰德关于品牌认识的数据库，虽然松下存在严重的弱点，但“Panasonic”的知名度依然很高。关于重塑品牌虽然已经有了一定头绪，但很难预测具体要花多长时间。根据摩尔时间，再优秀的品牌也有可能在一瞬间变成垃圾。 　　兰德的结论是，松下关于市场（以及品牌管理），在地区、产品、顾客环节、事业部、消费者集团等方面完全没有一贯性，导致了下面这些严重事态：　　 　　·多数的产品线都各自发送出不同信息。　　　·品牌线也很多。　　　·各个市场小组之间没有任何调整。　　　·松下以及松下各个小组之间品牌的表现也不一致。 　　·企业文化只限于制造主导、重视销售额、市场预算。　　另外，在松下加入的市场中，能被称为强有力的领导者的只有索尼一家公司，松下的员工不停地将自己和索尼比较，感到十分自卑，被称为“索尼嫉妒”。　　 　　兰德在1997年11月和1998年3月，进行了一系列焦点小组（FocusGroup）调查以及以全美的消费者和企业为对象的问卷调查。“Panasonic”品牌在买得合算以及信赖度等几个方面拥有很高的评价，但消费者对松下只是“电视机或录影机的厂商”这种程度的认识，而且有“顾客服务很差”的印象，所以要改变这些必须经历一番苦战。在技术革新、风格、对市场的领导能力、名声等领域没有任何评价，兰德建议进行“品牌的全面翻修”。 　　这个时候，汤姆（TomMurano）到北美松下工作了。汤姆是从对品牌理解很深的联合利华出身的，为了品牌特别任务小组来到松下的。最初应该跨越的难关是统一12个秩序混乱的市场以及统一七零八散的小组。这是伴随着几百次面试调查的艰苦过程。之后，在1998年底和兰德开会。 　　几乎同一时期，为了监督全美规模的品牌打造，把鲍勃·格林伯格从松下消费者电子公司调过来了。这样一来，在之后的8年中这些人一直扮演着全球规模的品牌重建的中心作用的角色。

P135-137

这件事发生在1992年。一天，我与工作上的长期搭档约翰·怀特路过华尔道夫大饭店对面的松下商品展厅时，决定顺便进去看一眼。

当时，我们正在写一本书，分析日本经济停滞不前的原因。在信息成本降低时，聪明的企业会想尽办法缩小与顾客之间的距离。与此相反，日本的企业与顾客之间的距离却越来越远。除了汽车以外，日本企业在世界上的市场占有率不断地降低，销售额与利润也随之骤降。如果我们要想找出日本企业失败的症结之所在，并将其与世界上获得成功的商业模式相比较，就必须拿出全新的组织管理方案来。

如此说来，我想起20世纪80年代初，我们还就职于经营市场调查公司——北方商业信息(Norlthern BLlsiness Information，NBI，现隶属于嘉特纳集团)的时候，曾作出过“日本迟早会成为世界信息产业的霸主”这样错误的论断，这使我们更想搞清楚我们错误的原因。

不出所料，松下的展厅里商品摆放得乱七八糟的，这充分体现了日本企业对待顾客的呆板和迟钝意识。只是将商品摆放在那里，根本不让试用，就算可以试用也没有什么意义，年轻的职员们丝毫看不出一点生气。

我们意识到继续在展厅里待下去也没什么收益。约翰说：“可能负责这个展厅的，是一个对计算机的使用方法不太了解的经营者吧！真是了不起啊！什么都没卖出去，不管走到哪儿都让人不知所措。我怀疑到底有没有人来这儿买松下的产品啊！”

一年后，我们的著作《日本的弱点》终于出版了。没过多久，约翰就从周围的人那里听说，那人在松下商品展厅工作的妹妹被解雇了。听说是几个干部过来把这间展厅给关了。我们认为这是件很自然的事情。

但是，正是从那时起，一阵新鲜的风正悄然地吹进松下。本书将略过10年前松下商品展厅一事，而就使松下发生改变的现任会长——中村邦夫的一系列改革作一些分析说明。

松下电器企业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33．4万人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。产品达到8万种以上，并拥有经营历史上最大规模的顾客人数。松下的销售额比路易斯·V．郭士纳重建IBM时的销售额还高出11％(当时的IBM和苹果拥有相当的规模)。在发达国家，几乎所有的家庭和企业都有一件松下的产品。松下就是这样一个罕见的企业：从转笔刀到通信装置，从电池到面向制造业的生产系统，从超薄电视机到汽车音响再到汽车通信和汽车导航装置以及大楼管理系统、家居用具和室内装饰，甚至到面向广播电视的系统设备等，所需的产品与服务都能涉及。

在日本，人们容易对改革持有强烈的抵触情绪，松下的组织结构就是处在这样一种复杂而传统的束缚之中。但他们没有聘请格斯特纳或卡洛斯·格恩(Carlos Ghosn)这样的外部人才来担当CEO，而是通过自己的努力实现了大转变。

说到企业重组，杰克·韦尔奇(Jack Welch)的通用电气(General e-lectric，GE)可以说是一个典型的例子，但韦尔奇进行企业重组花了20年的时间，郭士纳重建IBM也花了10年时间，而松下做同样的事情却只用了6年就完成了。

获得新生的松下，与10年前的松下虽有相似之处，但组织结构改变了，运营方式也与从前大不相同。松下不仅学会了要统一一个企业应该怎么做(know how)，还在过去的10年中生产出了拥有压倒性市场占有率的产品。经营、成本计算、资本配置等系统也都焕然一新。松下开始了再一次的成长，并在时隔20年后实现了高收益。  像松下这样大规模的改革，不是发生在美国而是在日本，并且还是通过日本人的手完成的，这对于我们这些美国人来说还真是吃了一惊。而且，“英美模式”成功地运用在日本这样的国家身上，并在不久的将来遍及亚洲各国，这对于那些蔑视这种模式的欧洲人来说，无疑是个不愉快的消息。