高端型自有品牌的排他路线

有时候零售商独一无二的品牌可能也对应着它们专属的设计者，比如玛莎·斯图尔特(Martha Stewart)设计的家用器皿专卖于凯玛特，雪洛儿·提格丝(Cheryl Tiegs)设计的服装只在西尔斯卖。Kohl's通常签一年的排他协议或者专利使用权转让协定，比如Quicksilver运动装针对Tony Hawk品牌或者Polo Ralph Lauren对于Chap男装的排他协议。严格地讲，这些都不能看做是零售商自有品牌，因为这些品牌是属于设计师自己的而不是哪个零售商的。然而不论怎样，在零售商的战略中，以上这一点也适用于高端型自有品牌。

美国的塔吉特曾经非常成功地运用排他的设计师品牌战略和它的竞争对手沃尔玛区分开来，并进行了有效的对抗。塔吉特的Mossimo曾经是它旗下一个专营男女服饰的商场品牌，现在却作为塔吉特Michael Graves家用器皿系列中的一员，只在塔吉特出售，并在消费者中大受欢迎。塔吉特的其他品牌还包括Sonia Kashuk的化妆品系列、Cherokee的休闲服装系列(仅仅允许在美国出售)、Xhilaration的青少年服装系列、Calphalon的厨房用品系列、Waverly的家居装饰品和Wool rich的床上用品精选系列。它和希拉里·达芙(Hilary Duff，美国女演员和歌手)达成了一项排他协议，让她代言这个品牌的品位生活产品。它的迎合高阶层消费者的设计师包括设计专门用于塔吉特的艾萨克·米兹拉希(Isaac Mizrahi)和利兹·兰格(Liz Lange)。

塔吉特现在是美国仅次于沃尔玛的第二大零售商。它通过用更低的价格提供高端、时髦的产品，而在众多竞争对手中脱颖而出。它鼓励消费者“花更少的钱体验更多”(Expert more.Pay less.)。它致力于保持商品价格的一致性，并花大力气投入在店内的产品展示和货架布置上。这让塔吉特的高端型自有品牌能够比沃尔玛吸引更多、更年轻、更富有、更有时尚触觉的城市客户，毕竟如果单单比拼价格，谁都没有机会可以赢得了沃尔玛。

高端型自有品牌的优缺点

零售商自有品牌已经经过了漫长的征途，逐步消除了消费者心中那种便宜、质量差的卫生纸或黑白色简易包装的罐装豆子的陈旧形象。现在绝大多数零售商品牌都已经提升了质量、在消费者心中的形象和价格，更多地在性价比上进行竞争。有时候，像Tesco Finest这样的例子证明的一样，高端型自有品牌在长时期内可以比像吉百利、达能和Tropicana一样的著名制造商品牌更加昂贵。高端型自有品牌带来的好处

如果产品研发和市场推广的成本能够很好地控制，如果零售商能够让消费者相信高端型自有品牌产品拥有更好的质量，高端型自有品牌会给零售商带来高额的回报。就像图3—1所示，这些高端型自有品牌产品价格之高可以与制造商品牌产品相比，也就是说理论上，零售商在高端型自有品牌上的利润是非常大的。与制造商品牌相比，零售商不需要在高端型自有品牌上花费与之相等的广告费用，不需要作针对零售商的促销，也不需要保留自己的销售队伍。

像Tesco Finest、AH Excellent、Arizona和President's这样的高端型自有品牌已经在有特定购物习惯的消费者中间建立了一定的品牌忠诚度。沃尔玛旗下治疗糖尿病的ReliOrl牌药品是另一个赢得消费者忠诚度的自有品牌的例子。ReliOrl牌药品的忠实消费者无疑也会将沃尔玛当成他们理所当然的购物目的地。

高端型自有品牌同样也提升了零售商旗下所有自有品牌产品的形象。零售商在高端型自有品牌上的投资早就已经收回来了，因为在一向具有独立性的著名杂志《消费者报告》中，沃尔玛、Safeway、Winn-Dixie Stores、Albertsons和Kroger公司的许多高端型自有品牌都已经排入了诸如花生酱、金枪鱼、提子全谷麦片、冰激凌和草莓酸奶等很多类别的前10名。

麦肯锡的一项研究显示，在零售业发展一个强大的自有品牌能够在财务上带来实实在在的帮助。它对美国的四种零售商形态：大型超级市场(凯玛特、塔吉特、沃尔玛)、百货公司(Bloomingdale's、萨克斯、Neiman Marcus)、一般采购商(JC彭尼、西尔斯)和巨型零售商(Circuit City、百思买)的品牌力量(质量、独特性、连贯性)进行了研究。在每一种零售形态中，零售商更高的品牌力量带来的效果是：每平方英尺面积的销售额更高。

高端型自有品牌的成本

随着零售商不断升级自有品牌产品，使之越来越接近制造商品牌，它们同样也开始面对制造商所遭遇的成本结构问题和风险。比如萨克斯第五大道在2004年推出了三个新的自有品牌，但是都没有达到预期的效果。萨克斯糟糕的销售表现迫使它推出了更高的折扣，这也降低了利润。

在2005年，美国史泰博销售规划专家、采购人员、设计师和包装专家会聚一堂，推出了六七百种新包装设计方案。Supervalu创造并努力推销它的一个新品牌Carlita，以吸引西班牙裔美国人。Supervalu花了一年多时间进行市场研究，雇用了品牌顾问，并且高层管理人员还上西班牙语课。就像制造商早就经历过的一样，零售商推出这样一个高端型自有品牌的成本是相当高的。而且不像品牌制造商，零售商想要收回这些投资有着更多的局限和更多的困难，因为它们只能在自己的店铺出售这些自有品牌商品。即使是世界上最大的零售商也仅仅覆盖30个国家和地区；相反，制造商则可以随心所欲地将自己的产品销售到世界上任何地方。

在许多产品种类中，如果没有树立无形的形象是很难取得一个高端地位。零售商的高端型自有品牌已经成功地运用了包装和诸如展示这样的店内交流来树立形象。大众媒体广告在建立品牌形象方面虽然不是不可或缺的，但同样也是很重要的。这些广告花费可不便宜，所以必须要求有很大的消费基础来分摊这些成本。

虽然零售商不断深入地进入新产品研发和新品牌建设的领域，它们也不能忘记那些在新产品设计、开发、市场营销和销售上有着多年实践经验的品牌制造商。然而，大多数新产品和品牌都会失败。概括起来讲，随着零售商在产品研发和营销上越来越接近制造商品牌，它们也开始丧失原始的成本优势。

有选择地和高端型自有品牌进行竞争

虽然所有零售商都声称它们正在摆脱跟随型的形象，但是事实这更多地基于零售商的野心。不能否认今天的零售商不再仅限于抄袭制造商的产品包装，而是更多地进行自己的包装设计以提升卖场的品位。但是零售商品牌产品离有自己的独特性和比制造商更好的质量还有很大的距离。然而，还是比规则多了很多例外。零售商大多数自有品牌产品还是和制造商品牌的质量相当接近，也在可以接受的范围之内，但是价格更便宜。

零售商高端型自有品牌必须和制造商品牌有选择地进行竞争。成功构建强大的卖场品牌的零售商冲击了那些给自有品牌差别化机会的类别。自有品牌产品基于市场的需求而生，它可以填补民族食品、减肥食品和公平交易食品等的空白。

价格领先自有品牌满足了消费者越来越多的寻找和为方便支付买单的愿望。在1996年，像生菜和土豆这样的生活必需品占零售商新鲜食品销售额的65%；2006年，这个比例已经下降到37%。取而代之的是，初加工食品如切好的菠萝、即煮即食的意大利面食和即食方便餐的比例从35%上升到63%，平均每年的增长率超过15%。

P66-70

所有快速消费品公司的成功越来越仰仗于它是如何应对自有品牌的挑战和处理与零售商之间的关系。本书为我们提供了令人感兴趣的视角，并指明了品牌制造商的任务和机会。

——雀巢公司董事长兼首席执行官 包必达

自有品牌存在的意义早就超越了原先仅仅为了给消费者提供低价选择的目的。今天自有品牌已经令传统的品牌领先者陷入困境，这些领先者必须要系统地谋划如何进行抵抗了。于是库马尔和斯丁坎普写了这本在如何应对自有品牌竞争方面有着最深刻见解的书。无论你是想和自有品牌竞争还是要推进自有品牌的发展，这本书都能给予你很好的指导。

——西北大学凯洛格商学院市场营销学教授 菲利普·科特勒

通过全球大量的例子，作者展示了自有品牌之所以会成为现在一个不容忽视的现象的原因和它成功的必然性。虽然消费者还对制造商品牌充满热情，但是自有品牌与之的竞争正在变得更加广泛和惨烈。作者给出了相当多通过有效的部署能够帮助制造商们在自有品牌的冲击下幸存下来的战略。这本书是所有关注自有品牌发展的制造商、零售商和政策制定者的良师益友。

——加利福尼亚大学伯克利分校工商管理和经济学教授、伦敦商学院和哈斯商学院前院长、克林顿执政时期的经济顾问委员会主席 劳拉·泰森

这本书针对自有品牌对传统品牌提出的挑战，描述得很完备也非常及时。结论很明确：没有简单的解决方案。传统品牌要赢得这场战役必须对自有品牌有一个清晰的认识，必须长时期内持续做好许多工作。

——联合利华食品部总裁 温迪·班加

序言

致谢

1 传统品牌正在遭受自有品牌的攻击

零售商的自有品牌战略

2 和传统的自有品牌在价格上竞争

3 高端型自有品牌质量取胜

4 利用价值创新型自有品牌争夺理性消费者

5 用零售商品牌组合包围制造商品牌

6 创造成功自有品牌的关键并不只是价格

7 通过自有品牌使零售商利润最大化

制造商对抗自有品牌的战略

8 为了更高的利润生产自有品牌产品

9 有效合作，巧妙构建双赢关系

10 通过聪明的创新击败自有品牌

11 有选择地与自有品牌争夺资源

12 为制造商品牌创造可以取胜的价值主张

13 品牌衰败了吗？

附录 零售商现状

注释

作者简介

哈佛商学院经管图书简体中文版的出版使我十分高兴。2003年冬天，中国出版界朋友的到访，给我留下十分深刻的印象。当时，我们谈了许多，我向他们全面介绍了哈佛商学院和哈佛商学院出版公司，也安排他们去了我们的课堂。从与他们的交谈中，我了解到中国出版集团旗下的商务印书馆，是一个历史悠久、使命感很强的出版机构。后来，我从我的母亲那里了解到更多的情况。她告诉我，商务印书馆很有名，她在中学、大学里念过的书，大多都是由商务印书馆出版的。联想到与中国出版界朋友们的交流，我对商务印书馆产生了由衷的敬意，并为后来我们达成合作协议、成为战略合作伙伴而深感自豪。

哈佛商学院是一所具有高度使命感的商学院，以培养杰出商界领袖为宗旨。作为哈佛商学院的四大部门之一，哈佛商学院出版公司延续着哈佛商学院的使命，致力于改善管理实践。迄今，我们已出版了大量具有突破性管理理念的图书，我们的许多作者都是世界著名的职业经理人和学者，这些图书在美国乃至全球都已产生了重大影响。我相信这些优秀的管理图书，通过商务印书馆的翻译出版，也会服务于中国的职业经理人和中国的管理实践。

20多年前，我结束了学生生涯，离开哈佛商学院的校园走向社会。哈佛商学院的出版物给了我很多知识和力量，对我的职业生涯产生过许多重要影响。我希望中国的读者也喜欢这些图书，并将从中获取的知识运用于自己的职业发展和管理实践。过去哈佛商学院的出版物曾给了我许多帮助，今天，作为哈佛商学院出版公司的首席执行官，我有一种更强烈的使命感，即出版更多更好的读物，以服务于包括中国读者在内的职业经理人。

在这么短的时间内，翻译出版这一系列图书，不是一件容易的事情。我对所有参与这项翻译出版工作的商务印书馆的工作人员，以及我们的译者，表示诚挚的谢意。没有他们的努力，这一切都是不可能的。

哈佛商学院出版公司总裁兼首席执行官 万季美

以前在普通的白色包装纸上印上黑色字体的包装方式的时代一去不复返了。零售商们在全世界范围内利用自己的力量到处攻城略地，它们还把商品贴上自己的商标，这样就从采购者轻松地转变成了强有力的品牌提供者。于是，像雀巢和宝洁这样曾经非常强大的品牌制造商不得不和它们最大的顾客——乐购和沃尔玛这样的大型零售商抢夺货架资源。

当零售商和自有品牌持续掠夺有价值的市场份额时，品牌制造商却还在继续根据自己头脑里对自有品牌那些过时的、脱离现实的假想进行战略规划。是时候想想其他办法了。

在本书中，作者揭开了自有品牌的神秘面纱，他们描述了零售商如何在自有品牌上实行多层次的战略，并激励品牌制造商进行更有效的还击。两位作者并不是简单地讲一个故事和提出一个任务，而是实实在在地帮助品牌制造商正面应对这些挑战。

根据对世界上不同国家的案例研究和对消费者心理的调查分析，本书提供了即时的可操作的战略。无论你是要与自有品牌竞争还是合作，作者都提供了非常好的工具，并通过讲述自有品牌产生发展的故事，解释了认真研究它的必要性。

本书是在品牌制造商和它们的顾客零售商必须正面交火这个有着根本变化的商业大环境下第一本教你如何应对的书。有人说：“品牌已经死了。”现在是时候证明他们说错了。

零售商自有品牌存在的意义早就超越了原先仅仅为了给消费者提供低价选择的目的。今天自有品牌已经使传统的品牌领先者陷入困境，这些领先者必须要系统地谋划如何进行抵抗了。本书作者揭开了长时间以来遮挡在自有品牌脸上的神秘面纱，他们描述了零售商如何在自有品牌上实行多层次的战略，并激励品牌制造商进行更有效的还击。这两位令人尊敬的作者并不是简单地讲一个故事和提出一个任务，他们实实在在地帮助品牌制造商如何正面应对这些挑战。本书是所有关注自有品牌发展的制造商、零售商和政策制定者的良师益友。