翻开约翰·H·曾格和凯瑟琳·斯提纳特编著的《卓越教练》，在谈到能带来行为改变的教练时，作者直言不讳地说“向学员提供建议并不奏效”。在成为全球各地的领导者的高管教练多年之后，这些睿智的话语对我而言，依然如此清晰和真实。

问题是做什么会有效果呢？这本《卓越教练》给出了答案——教练他人自己寻找解决方案，他们就会对成果有承诺。这些深思熟虑的话语涵盖了我做高管教练工作的基本原则。一个人必须自己想要改变，而且对这个改变做出承诺，否则我不会浪费时间与之共事。卓越教练们都知道，如果他们的学员并不想被教练，那么一切都是徒劳的。

也许你已经是一位经验丰富的经理人，也许你已经是一位资历深厚的教练，可是，无论你现在做得多出色，你都想成为更优秀的人。约翰·H·曾格和凯瑟琳·斯提纳特编著的《卓越教练》将为你呈现这样一种方法，让你成为卓越的经理人或者职场教练。这种方法是一个框架或清单，它能指导你用最佳的技巧和原则与下属或者员工进行深入且富有成效的沟通。通过这种框架或清单的指引，你会发现原来教练他人或者被教练是一件很轻松，很愉快的事情。

第一章 为什么会有困扰

 1．赋予工作新的意义

 2．员工更加投入与敬业

 3．更高的生产力

 4．更强大的文化

 5．增强上下级之间的情感纽带

 6．身心更健康的个体

 7．适应能力

 8．提高创造力

 9．增强风险承受能力与探索精神

 10．主人翁意识与听命于人

 本书会对你有哪些帮助

 本章小结

第二章 空杯，新茶

 需要倒空什么

 所以，是什么阻挡了你前行的道路

 建议无法奏效

 为什么我们会持续地向别人提供建议

 我们创建了系统，系统进而塑造着我们

 你认为你已经在做教练工作——真是这样吗

 我们相信什么：内在的信条决定了教练方法

 本章小结

第三章 现在付出或将来付出代价

 教练辅导和商业成果

 减少员工离职率

 教练工作中有哪些阻碍

 本章小结

第四章 商业教练的是与非

 教练的定义

 教练不是什么

 将教练视为管理手段

 本章小结

第五章 你的教练工作是否岌岌可危

 成功的教练始于一种关系

 经理人如何建立强有力的关系

 避免损害关系的行为

 本章小结

第六章 燃料：一个框架，而非束缚

 框架与束缚的区别

 对你的分数进行解读

 本章小结

第七章 界定谈话范围

 提升对话档次，不再抱怨或闲谈

 教练拥有流程，教练对象拥有内容

 本章小结

第八章 理解教练对象的现状

 为什么这个步骤对我们来说如此之难

 理解教练对象现状的三个步骤

 本章小结

第九章 探索期望达到的成果

 不要锁定，并勇往直前

 这个教练对话听上去如何

 本章小结

第十章 制订下一步行动计划

 增强责任感的三个步骤

 一种有责任感的爱恨关系

 有创造力的责任感

 本章小结

第十一章 教练也需要反馈

 教练辅导是双向交流

 反馈的价值

 教练如何收集反馈

 对你的回报

 本章小结

第十二章 转变才是衡量标准

 为何绩效不高

 员工的行为转变处于哪个阶段

 行为转变阶段模型

 在绩效问题中的应用

 本章小结

第十三章 金星的力量

 有哪些阻碍

 白面包没有营养

 满意因素与激励因素

 提供个人反馈的三项教练工作原则

 有时媒介是有效信息

 本章小结

第十四章 有时数字决定一切

 敲打敲打

 胡萝卜加大棒一起用

 只是数字

 在梯子的最底层

 本章小结

第十五章 当反馈变成教练对话

 教练既要客观又要有感情

 滴灌最有效

 提出反馈之前先询问

 遵从教练对话指南

 不完美的世界

 本章小结

第十六章 变道要打转向灯

 告诉他们你即将改变

 人们会观察其看见的一切

 变道打转向灯

 需要传达的信息

 本章小结

第十七章 派教练上场

 增加教练辅导的机会

 教练工作的心态

 教练可能会犯的两个错误

 本章小结

第十八章 提升教练技能

 需要自我意识

 全身心地投入

 改善教练过程的阻碍

 对教练对话进行事后分析

 结论

 本章小结

第十九章 每个人都是完整的人

 他们的生活一直在进行

 不要谈论私人生活（或者应该谈论私人生活吗）

 我们扮演的角色

 你该如何提供帮助

 本章小结

结语

好吧，你做得怎么样？如果你像大多数完成这个测评的领导者一样，那么你大概在几个行为上的分数相当高，而在其余的方面得分较低。事实上，我们没遇到过一个人，声称自己在这个快速自我测评中的所有行为都十分出色。他们也不需要做到这样！

从我们在多个行业和国家开展的有关最佳教练的研究与学习中，我们看到，与众不同的人只在与教练工作相关的3～5个素质上表现优异。这对我们所有人来说都是好事——我们不必在教练这个技艺上做到完美才能出类拔萃，才能对教练对象有所帮助。可是，拥有一个平衡的优势素质也许最终对我们很有价值。我们会在后面的第十八章中谈到这个概念，我们还会提供一份基于实证研究的十八个领导力素质的快照，这是卓越教练的共通之处。

现在，回到你身上。刚刚回答了测评中的问题可能让你暂停了一下，反省那些让自己感到出乎意料的方面。下面这些话是我们从完成这份自省练习的领导者那儿听来的，这让他们自己都惊讶不已，但对我们来说很常见。

我大概没怎么准备。

我倾向于投入大多数对话，而对教练对象期待什么，或什么是对话要取得的成果，我不认为我真的花了时间去取得共识。

我只能用少于25％的时间说话，真的吗？在我进行的大多数教练对话中，大概大部分时间都是我在讲话。

我倾向于在对话刚刚开始不久就提出我的建议。，时间对我们都是有限的，我认为这就是我应该做的。

我们没对多重选择进行过探讨。我们通常直接跳到第一个想到的解决方案，或者是最显而易见的那个。

我没有想过这个问题，确认教练对象到底如何承诺自己去做出改变，我认为他应该能做到这点。

我在跟进问题上做得糟糕极了！我没有一个闭环系统去跟进和让人们对自己负责。

我想这是教练对象的责任，他们要确保自己兑现承诺。我认为我不应该跟进，以确保他们没有脱轨。

如果你与这些表述相关，或者如果你感到自我评估的内容与你现在做的教练工作有不一致的地方，那么你已经进入角色了。当读完本书时，你会对你最想提升的领域有更好的想法。

自我评估中的条目也许暗含着引导教练对话的流程，我们想提供一个明确、清晰的框架指导你进行对话。表6－3列出的教练对话指南是一份建议流程，它事实上适用于任何教练对话。因为这是一个框架，而非一种束缚。你也许会发现自己并没有以线性的方式去做，或者用上了流程中的每一步。事实上，当时间非常有限，而你只有几分钟时间和一位同事进行讨论时，你也可能只使用了整个流程中一个或两个关键部分。在本书后续部分中，我们会解释，如何在现场对话中应用教练辅导的精神，即使你只有一两分钟的时间。

当你回顾教练对话指南时，你会看到这样的结构。

在左栏中，你看到的是燃料模型四个要素的各个子步骤。

在右栏中，你看到的是在以引导谈话的这一特定部分时，建议教练可能询问的问题或表述。

我们建议你首先回顾指南中核心的燃料大标题，与左栏中的子步骤一起。在整个教练对话过程中，这一部分向你提供了最好的概括。接着，再次阅读整个指南，这次包括不同的提示性问题或短语，这些都能在右栏中找到，这些内容让你了解了整个对话的走向。P64－65

翻开手头这本书，在谈到能带来行为改变的教练时，作者直言不讳地说“向学员提供建议并不奏效”。在成为全球各地的领导者的高管教练多年之后，这些睿智的话语对我而言，依然如此清晰和真实。

问题是做什么会有效果呢？这本《卓越教练》给出了答案——教练他人自己寻找解决方案，他们就会对成果有承诺。这些深思熟虑的话语涵盖了我做高管教练工作的基本原则。一个人必须自己想要改变，而且对这个改变做出承诺，否则我不会浪费时间与之共事。卓越教练们都知道，如果他们的学员并不想被教练，那么一切都是徒劳的。

有四种明确的现象会让我意识到我遇到了“无法教练的学员”：（1）他们不认为自己有问题，且没有任何兴趣进行改变；（2）对所在的组织而言，他们孜孜以求的战略是错误的；（3）他们在错误的公司做着错误的工作；（4）他们认为每个人都有着和他们一样的问题——你去帮助那些认为自己没有问题的人是不可能成功的。

一旦你确认某个人是可以教练的，并且他渴望改变，那么作为领导者，你要怎么做才能帮助他成长？通过教练，或者像杰克·曾格和凯瑟琳．斯提纳特在本书中提到的“通过互动”，帮助被教练的对象发现超乎寻常的解决方案，做出更优的决策并实践它，同理，扩展他们的自我意识”。

教练他人可能是一位领导者职业生涯中最有回报的经历，但并不能盲目地行动。一位优秀的教练可以极大地提升组织的成功，而一位浅尝辄止的教练则会给组织带来损害。在本书的字里行间，你会发现教练到底能在什么地方发挥作用，而在什么地方却无能为力，你也会学习教练的艺术与方法。认真阅读。反复揣摩，不断实践，你会成为一名卓越教练。

马歇尔·戈德史密斯

马歇尔·戈德史密斯（MarshallGoldsmith）是世界级领导力培训领域的权威人士，销量过百万的畅销书作者。他的代表著作有《没有屡试不爽的方法：成功人士如何获得更大的成功》（What Got You Here Won＇t Get You There）、《必看！功成身退》（Succession：Are You Ready？）、《魔劲：（主动积极＋充满激情）×感染团队＝高绩效》（MOJO：How to Get It，How to Keep It，and How to Get ItBack If you Lose It）。

当反思本书在教练式辅导的艺术性与科学性所做出的最主要的贡献时，我们觉得本书为你开展的每一次教练谈话提出了一个框架或清单。这是一个业已被证明是有效的工作思路。它指导你使用最佳的技巧和原则。有些人可能觉得这过于简单化了，争辩说使用框架和清单的方法有失他们的身份。我们能够理解这种观点，但并不认同。

在长达数年的过程中，我们和数千名经理人共同工作，这一经验证实了实用工作指南极具价值。工作指南总结了在困难的情形中开展工作的理想步骤。我们和一群经理人进行过沟通，他们在二十年前参加的培训课程中得到了一张卡片，上面总结了关键的工作步骤，用来应对离职谈话或和员工讨论出了问题的行为。这些经理们将卡片放在他们桌子最上面的那个抽屉中，在进行谈话之前就拿出这些卡片以便参照上面的步骤。

在外科医生阿图·葛文德（Atul Gawande）的《清单革命》（The ChecklistManifesto）一书中，谈到了一个非常棒的案例，介绍了使用清单提高绩效的方法，即使面对像外科医生一样受到高强度训练的专业人士也不例外。这一根本性的训练方法来自飞行员中非常常见的实践，机长和副驾驶在飞机起飞和降落时，都会按一个清单指南所列出的详细步骤，并遵循一定的流程非常严格地执行清单上的任务。

例如，在医院中一个常见的流程是输液，为了向病人提供药物或营养，将一个输液管插入主静脉中。这被称为中心静脉导管，在一家特别有名的医院中，九分之一的输液引发了感染。其结果就是延长了病程，增加了住院时间或者需要额外的手术，这些感染有时还会导致死亡。一位约翰．霍普金斯医院的医生彼得。普龙沃斯特（Peter Pronvosot）决定进行一个实验。他写下了医生在操作上述流程时的五件事情。它们那么简单明了，但在三分之一的情况中，其中的一个步骤会被忽略。这些步骤是：

1．用肥皂洗手。

2．用洗必泰防腐剂清洁病人的皮肤。

3．用无菌手术布覆盖病人的身体。

4．戴上口罩、帽子、无菌手术袍和手套。

5．一旦插入输液管，就用无菌盖布盖住输液部位。

这个清单在约翰。霍普金斯医院中广为实施之后，重症监护病房的中心静脉导管感染率从11％降为0。在广泛使用清单的两年后，彼得医生计算得出．这一举措防止了43例感染，避免了8例死亡事件，给医院节约了大约200万美元。当密歇根州开始应用这个清单时，这个医院的感染率在三个月内降低了66％不久，它的重症监护病房因其表现出色而超越了全美国90％的医院。美国州政府在18个月内大概节约了1．75亿美元，挽救了1500人的生命。

在一次全美国公共广播电台的访谈中，葛文德医生讲述了他如何向一大群医生介绍清单方法。在使用了这一辅导指南的一段时间内，他会向医生们征询意见，是否继续应用这一指南。他说大概80％的医生愿意继续使用。这也意味着，当然有20％的人感到他们不需要这一“拐杖”。但是在他向这20％的医生继续跟进访谈时，问到“当你自己是手术中的病人时，你愿意医生按这个清单操作吗”时，得到的结论中94％的答案为“愿意”。跟进模板的价值

在大卫·艾伦（David Allen）《搞定：无压工作的艺术》（Getting The Done）一书中，他提出人类的大脑只有在一次只做一件事情时表现最好。尽管大家都在谈论多线程工作，但同时做几件事会极大地影响绩效。清单使大家在工作时能关注手头上的工作，而非将注意力转到接下来发生的事情上。

手上有本用来跟进的指南可以降低压力和焦虑。它增强了你的信心，不会遗漏任何事情。我们的期待

也许你已经是位经验丰富的经理人。我们希望你在和有绩效问题的员工谈话时能够非常自如。我们希望你喜欢和人们讨论他们的职业生涯。可是，无论你现在做得如何出色，就像刚才谈到的那些医生一样，我们知道应用一个业已证明是有效的模板或清单会让你更优秀。请考虑将辅导谈话指南作为支持你教练工作的清单吧。我们想在人力所及的范围内减少这类谈话给你带来的压力。绝大多数人都希望做那些令人愉悦和有乐趣的事情，或是能看到回报的事情。如果我们的帮助使你教练他人的经历更愉快，那么你和学员能产出更高的回报，我们的努力也必将成功。

这是一个完美的、不可缺少的关于教练实践的指南，书中呈现了大量关于教练实践的练习，无论你是否需要教练或者教练他人，你都需要这样一本书，因为它为你提供了详细的指导。

——杰伊·康格，领导力研究的教授

对组织内部教练的价值，曾格和斯提纳特为我们提供了一个广泛的视野，并帮助我们认识了教练的过程、工具及开始。本书是学习领导力的一个很好的资源，为领导力领域做出了一定的贡献。

——帕姆．马克林博士，哈德逊研究学院首席执行官

你可以立刻掌握这些强大的、发人深省的、具有实践性的工具、概念以及想法。这将改变你对教练的思考方式，以及你自己的思考方式。

——卢．考斯，苹果国际已退首席人力资源官