《领导新规则》编著者李伟。

我们所探讨的问题，并非仪局限于具体的领导规则，也设计了一些成功企业是如何发展和员工之间的新型合作关系，如何把员工授权落实到企业管理中玉。作者通过对这些成功企业的分析，希望能够帮助更多的企业领导者在设定企业战略、创建团队文化、保护企业资源、定义组织机构和确保学习等方面给予启发和提升。

《领导新规则》编著者李伟。

《领导新规则》内容提要：这不是一本讲述我自身发展或者身居要职的书，而是一本非常实用的领导著作。当我们读完这本书后，我们得到的启示是：领导不需要身处某个位置或者拥有什么头衔，而是振臂一呼，就会产生追随者的人格魅力。

新型领导者在领导过程中要做的事就是明确自己的理念，找到自己的声音，把工作授权给下属，并把下属培养成领导者，使领导者成为变革者。

序言

引言

第一章 领导者必须领导

 领导模式如何构建

 领导者如何远景规划

 领导模式与战略的关系

 成功要有成功的领导者

 你的领袖气质在哪里

 规划一份领导蓝图

 你认识到领导与企业的关系了吗

 领导者的任务

 领导者与“人”的关系

 明确领导者的理念

 领导者如何面对企业理念

 不要因为得非所愿就轻言放弃

第二章 领导者的本质

 领导者的自我领导

 战略型领导者

 领导者对未来远景应该保持前瞻性

 注重原则的领导方式

 结果导向的领导方式

 领导者的超级领导

第三章 领导者的执权与放权

 执权与放权

 权力的对话

 弱化权力感，强化核心价值观

第四章 领导者的分享与关怀

 注重结果的有效领导

 领导的远景规划

 分享促使参与

 与员工一同成长

 有反省才会有行动

第五章 创新的思想

 精通创新的过程

 共同创新的管理与运作

 创新是优先

 创新就需要作出牺牲

 创新的准则

 系统创新的整体方案

 创新过程中的路线图

 创新把新思想带进生活

第六章 从原地踏步到开始奔跑

 共同的理念导致共同的行动

 速度与生存

 企业成长

 企业迈步唯有变革

第七章 成功领导的艺术

 不要忽视激励的力量

 找到制胜之路

 相信影响力

第八章 互动学习

 领导者的智慧和终身学习

 学习型组织

 建设学习型组织

 造就完整的学习型企业

第九章 企业团队规则

 企业团队的形式

 创建团队文化

 实施团队文化变革

第十章 不断完善你的领导态度

 不断完善的态度

 领导动机

 积极是动力系统

 领导者的成败观

后记：领导者的自我调整

企业愿景的内容

一般来讲，企业的愿景包含四个方面的内容：

使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值；

实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛；

员工能够敬业乐业。

使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。

企业愿景可以划分为三个层次：

上层是企业针对社会或世界的；

中层是企业的经营领域和目的；

下层是员工的行动准则或实务指南。

企业愿景的设定

第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。

第二，明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义．它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。

从上述两点可以看出，由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大，企业必须经历迈向社会化的过程。这正如张其金在2010年的工作会议上指出：

国际企业战略网从创立的那一天起，就确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大”的企业价值观，以此激励员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优”是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心；我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。

价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。

企业愿景：和一个人一样，每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成什么样的人。在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩!

使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感。那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接，让员工在企业内部会干劲十足。企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献，人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力。

P16-P17

我喜欢领导艺术的研究，是因为我对“领导”和“管理”有着浓厚的兴趣。正是由于这个原因，早在1996年，当我以学者的身份担任北京现代企业研究所的主编之时，我就下定决心要在这块领地种出属于自己的“庄稼”。于是我怀着满腔激情，想要为那些正在为如何提升领导力的企业家做点事。在这样的冲动下，经过我对众多企业的实际研究和考察，后又经过无数个日日夜夜的耕作，于是出版了《中关村风云》和《如何造就中国的微软》两本专著。看到这两本书出版后所掀起的巨浪，我终于看到了我所从事的“领导艺术的研究”真正的是为中国企业的管理者做了点有意义的事情。直到今天，这种激情还一直在我心中持续着，这种激情还在不断地鞭策着我去奋斗不息。这就像有一天，当我和我的家人在上地的上岛咖啡享受生活时，突然一位企业家过来对我说：“您是张其金吧!我读了您的书，对我的帮助太大了，谢谢您!”我的心开始沸腾了。

为什么呢?因为我为自己的书能对我的读者有如此大的帮助而欣慰，同时又为自己的懒散而感到不安。从那时起，我就下定决心，一定要为我的读者提供更多的精神食粮。不久，我就出版了《领导的魅力》一书，之后一发不可收拾，相继出版了《量子管理》、《超越企业再造》、《智慧至上》等专著。尤其是在每本书出版之后，当我拿之和以前的著作相比时，我才感觉到这个社会变化太快了，我们已经处于一个“以速度取胜”的生活环境中，这使我自身的压力不断激增，我担心如果我不学习，我就不能跟上时代前进的步伐，我就会被竞争激烈的社会所淘汰，我处于一种危机和挑战共存的生活环境中了。

因此，2007年年底的公司年会上，当国际企业战略网的信息总监找到我，并提出要由他主笔来撰写我的领导心得时，我欣然同意了。但由于当时我领导着数家公司，根本没有精力和时间来接受他的采访，我就对他说：“小魏呀!你就根据公司的发展情况和你自身对我的理解来撰写吧!如果你在这一年多的岗位上，对我的领导心得有所体会，然后把最精炼的东西形成领导规则的话，你最终会成功的，而且我也可以这样预测，这本书出来后会有着巨大潜力，能够帮助很多人成为更加优秀的领导者。”

《领导新规则》一书讲述的就是如何成为领导者的十条规则，这些规则对我们成为卓越的领导者会有巨大的帮助，正如《人民日报》海外版所写：你可能听到张其金这样说，领导力的发展是组织的一项长期投资，不必期望立即会有回报，然而我们则持完全相反的立场，你应该可以马上看到领导力的发展结果，如果这一结果没有很快出现，那么它可能就不会再出现了。

不客气地说，《领导新规则》一书就是基于张其金在领导自身企业实践过程中的卓越领导事迹，提出了一整套领导的实践行动。我们看到，多数组织都只开发了员工的一小部分的潜能，而张其金却在他的企业组织中开发了员工潜能的大部分。所以我们坚信，如果组织创造出和谐的氛围，员工绩效可以在更大程度上得到提升。

现在，《领导新规则》一书即将出版，我相信更多的读者已经看到，这不是一本讲述我自身发展或者身居要职的书，而是一本非常实用的领导著作。当我们读完这本书后，我们得到的启示是：领导不需要身处某个位置或者拥有什么头衔，而是振臂一呼，就会产生追随者的人格魅力。

我们认识到，领导力的开发最终是自我调整的过程，也就是自我开发的一个过程。迎接领导力的挑战是每个人在日常生活中所要面对的。我们知道，如果你具有领导的愿望，知道应该采取什么方式进行领导，那你就能够进行领导。你应该去满足这种领导的愿望。

当写我此书的时候，我突然有了一种感觉，这种就是当我们的领导力终结时，我们将如何办呢?

这的确是一个值得大家思考的问题。这正如《人之升华》的作者雅各布．布朗诺夫斯基所说：“我们都会害怕，或许为自己的信心，或许为未来的日子，又或者是为这个世界。这是具有想象力的人类的天性。但是，每一个人、每一种文明都会在向着自己目标行进的过程中而不断进步。一个人在施用自己的技能的时候，一群人在同心同德工作的时候，人，便升华了。”

那么，我们如何持续不断地引领一群人呢?这就需要领导者认识到自己的领导力终会有枯竭的时候，那时，你就要对自我进行调整，并去寻找新的领导者，在这相的情况下，你就要注意到，你在物色领导者时必须注意以下四种类型：

第一种类型：进取心极强，总想引人瞩目，善于逢迎拍马，经常能如愿得到提升。在企业中这种是最精的一个选择，这类人权力欲旺盛，手中不可一日无权。他们独断专行，刚愎自用，毫不为他人着想。遇到这类人时，你一定要问问自己：“这个候选人能够激发其他人的干劲和创造力、让他们充满激情地向着公司的目标前进吗?”问一问他的同事和下级，面对面地询问他们在工作中的感受如何。

第二种类型：在组织中工作，但只专注于自己领域的科学家或专家型的人。这种类型的人腾不出时间来处理琐屑的行政事务，甚至不会接受行政职务。即便勉为其难接受下来，也干不好。

第三种类型：工作出色、为人可靠的朝九晚五的一族。他们是家庭第一，然后是其他的兴趣爱好，最后才是工作。他们在8小时以内兢兢业业，但是他们的心思不在成为领导者上，因为领导者每周要工作80小时，这会彻底改变他们的生活。

第四种类型：野心不够大的智慧型。他们不是那种没有权力就活不下去的人。与他们打交道的人都敬重他们。这个类型的人不会上蹿下跳四处活动，他们会说：“这事总得有人来做吧，不如让我试试。”这最后一类人是领导者的最佳人选。

不过，一个领导者要做出这样的认识是非常困难的。无论在哪个组织，领导者的更换对于这个组织来说都是一大挑战。领导者对身边的人的选择、说明组织存在的意义、鼓励正确的做法、向内部和外部人士阐明道德立场，来设定一个道德基调，这个基调就是如果你一个企业、组织或者某个部门的领导，你可以营造一个学习的氛围。当你影响力范围内的人了解到个人发展和领导力水平提高很重要，而且你为他们创造了这种条件并且鼓励他们去做，那么员工个人发展的速度将是惊人的。而你营造的这个氛围，也将吸引高素质的人和有巨大潜力的人。