在垂奇进行社区警察改革时，特里帕蒂面临着一个选择：或者自己构思出整个模型，然后找到合适的人来执行；或者首先精心挑选一些人，然后跟他们一起来构思解决方案。他选择了第二种。从模型的演进到决策，每一步都是同他的执行团队一起完成的，结果大家对这个社区警察模型有着高度的认同感。
特里帕蒂采取的第一步是选择合适的人。他从2600人里一个一个地挑选了260个警察。这些是从警察内部的犯罪调查科（CID）的档案里挑选的，只选择那些没有贪污腐败记录，没有不良嗜好，有礼貌且有记录显示办事效率高的人。每个人他都见过几次，最后找到260个警察，这些人看上去很开放，也愿意改变。这些工作都在一周内结束。筛选工作有两个目的：第一是选出最好的警察，第二是决定他们每个人适合什么样的环境。那些受过比较好的教育、说话相对温和的警察比较适合在社会经济发展程度相对高的地方工作，而那些相对“强硬”的则比较适合类似贫民窟的环境。人员和环境的匹配适应是整个选择流程一个重要的环节。一般根据警察来自什么地方来选择他们适合什么样的环境。
一旦特里帕蒂有了最佳的人选，他便通过提出关注形成犯罪的非人格因素，来创造归属感。他让他们说说自己的童年，问起他们童年时期的朋友，并问他们现在在做什么。有不少人一事无成。所以他问：“你来自这样一个地方。为什么那里没有更多像你这样的人？你得到了什么机会或者偶遇，而他们没有得到？”
这个引起了更大的关注，对那些反社会和犯罪的行为，环境是一个主要的滋生犯罪的因素。这让人们意识到，人不是生来就是罪犯。他们的成长没有犯罪倾向。很多人犯罪是因为这是最容易的一条路。他们的成长机会被严重剥夺，他们看到法律并不公正，于是选择了犯罪，作为一种最容易谋生的方法。如果把那些犯罪环境去掉，大多数犯罪较轻的罪犯会选择正直做人。如果我们可以改善环境，我们就可以减少反社会的行为。这就是社区警察诞生的原因，目的就是改善环境。围绕着这个真正的目的和社区警察的好处，他连接了很多散落的点，通过深入的、有反馈的对话，帮助警察们提高了对这个新想法的理解和认识。
下一个挑战就是建立归属感。在特里帕蒂招募到合适的人，并决定谁应该去哪儿以后，他就开始工作了。每件事都是和警察们一起合作完成的。他建议四个人组成一个小组，至少两年不换地方，同时问警察们如何才能成功。警察们提出的任何建议都会被立即执行。就像他说的：
如果我是从训导开始社区警察的工作，那就不会具有穿透力，除了在智力层面。他们开始时不知道这个原则，只是去执行了。他们边做边学，得到结果后，回来再寻求更多的信息。当他们要求更多的信息时，我把社区警察的条例翻译成泰米尔语给他们。他们读了以后回来说：“这很相似，但是我们的更独特，因为是我们开发了它，而不是我们的老板。”
这是创造了巨大的归属感的因素之一。
另一个带来归属感的因素是他确保在决策阶段引入警察们的参与。就像他说的，“我问他们，‘告诉我，我们面对着什么样的问题？我们又该如何解决？’”警察们一开始并不能十分清楚地意识到不同，所以他需要带给他们关于人们能够得到益处的政策和机制方面的更多信息。从那些信息里，想法开始冒出来了。因为想法是从他们自身产生的，因此他们有很强的拥有感。特里帕蒂说：“下命令很容易。但是如果那样，我就一直是所有问题的拥有者。当换了一个人，他会根据他的命令改变很多事情。只有当执行层面的人们主动接受问题并解决它们时，制度才会慢慢建立起来。”
当执行层面的人们接受问题时，当执行层面的人们开始拥有主动精神时，当执行层面的人们不再消极等待，而是带着跟创新者同样的热情主动把创新变成事实时，制度就产生了。特里帕蒂展示了这是一个精心准备的、仔细考虑的过程，从选择合适的人员到让社区警察的激隋与日俱增。从50个人到260个人，围绕着犯罪、它的影响和为什么犯罪会发生进行深入的对话，给他们完全的独立和尊重，让他们在社区做自己的工作，让他们在小组警官的行为榜样中成长，把他们的想法落实到行动，特里帕蒂慢慢地而稳固地创造了一个引爆点，在那里，他的移轨想法超越了他个人，成为一个制度化的生活方式。垂奇被改变了，社区警察融人了当地人的生活中，当他离开后，他们仍然继续以同样的热情工作着。移轨创新超越了开始这一切的移轨者本身而存在着（Munshi，2009）。
P228-230
马化腾｜腾讯创始人、董事会主席、CEO
创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。
马云｜阿里巴巴创始人、董事局主席
支付宝是全世界最独特的创新，起码是之一。电子商务的发展一定要有金融支撑，但是今天中国的金融很难支撑我们的发展，所以，我们自己建了这么一套东西，但当它越来越大时，我们发现它不仅可以支持我们，我们也可以用它来支持别人，特别是支持小企业的发展，所以才会变成今天这个样子。中国不缺银行，不缺金融机构，但中国需要一个好的创新的金触机制，去适应未来的金触发展。
周航｜易到用车创始人、CEO
说到底，所谓移轨创新，它是一种方法，也是一种态度。这种态度，就是挂在Facebook总裁办公室墙上的那句话：如果心无恐惧，你会做什么？
曲向东｜行知探索董事长、玄奘之路发起人
真正的创新者可能从不知道他正在创新，但是每天在吆喝创新的人却又很可能还是在原有的轨道上前进一一如果你也苦恼于这个悖论，那就看看本书吧：“对抗思维重力、突破心智模式的边界、打破怀疑的墙、如何让其发生而不是判断其会不会发生……”创新只会发生在真正“心无挂碍”的人身上，这本书就是教你如何做到“心无挂碍”的一一尽管这也很难，但你只有尝试一下。面对未采，这足以令人兴奋，并且也别无他法。
任正非｜华为创始人、总裁
投资有两种方式：一种是外延方式，比如建一个钢铁厂，再建一个钢铁厂，又再建一个钢铁厂，规模就做大了；第二种叫普罗米修斯投资，普罗米修斯把火偷来了，有了火才有人类文明，这就是创新突破。我们国家提出要沿着创新之路增长经济，是正确的。
遇到这本书是个缘分。翻译时常常陷入书的内容中，随着作者提出的问题而思考。书里有很多经典的案例分析，也提了很多问题，帮助大家思考为什么创新总是碰壁？识别自己是否陷入到现有轨道中？如果是，如何脱离？用什么方法？如何带领团队一起转换轨道，进行创新？创新有方法吗？创新可以复制吗？创新可以被管理吗？可以把最好的商业和最好的社会创新联系在一起吗？我在翻译的过程中经常被书里的案例所吸引，结合着自己在ICT行业多年的经验，或者流汗，或者偷笑，或者沉思。
“……移轨创新的驱动力是创造的欲望，是不跟随！这是一种正向的不安、对现有状态的不安，同时又释放出巨大的欲望，让人们追求不一样的轨迹，其结果就是使转型成为现实。”这种正向的、积极的不安所释放出的巨大的创新的愿望到底会出现在哪里？什么样的人会有这种欲望？
书里提到的几乎所有的案例中的移轨创新者都是利他者。都是充满热情、发自内心地去帮助那些面临困难的人们的人，他们愿为社会、为人类解决问题。利他者利己。也许这是移轨者与其他人最大的不同，也是移轨创新最大的动力。就像文中所述的，“Those lives had to be saved”。正是这个发心使得吉姆义无反顾地承诺用他百分之百的时间和努力来解决疟疾药品缺货的问题，从而拯救了数百万非洲儿童的生命。
大多数移轨者通过正向的预测而不是恐惧来接近一个移轨的挑战。他们自愿地探索未知，并追逐不确定。驱动力就是来自心里的那点光亮，它照耀着前路。
那天在饭桌上跟季风书园的严老师和水哥聊起翻译的事，我说我总是惴惴不安，生怕没有把作者的原意翻得准确，又担心自己的知识水平不够丰富，以至于无法把一些领域的专业术语翻译到位。严老师也说要完全理解作者的本意，然后用自己的话完整准确地说出来，的确很不容易。对自己是个挑战，也是件有意思的事情。也许下次翻译时，要事先更多地了解一下作者及其写书的背景。可能的话，多跟作者沟通，以便及时解答翻译时碰到的问题。
翻译这本书是个偶然，也是个必然。
移轨创新给中国的新增长注入能量
中国由于成本优势而成为广受欢迎的“全球工厂”的日子已经远去。此外，中国新一代的消费者越来越有鉴别能力。
面对这两大根本挑战，中国的公司需要给它们的创新引擎注入新的能量。
下一轮的增长将不会“来自成本驱动的创新，而是来自新价值的创新”。主导的需求不再是“仅仅适应中国的需求，而是转变为在中国并为中国创造突破原有路径的创新”。生产流程创新同廉价的劳动力创造了已有的竞争优势。然而，下一个竞争优势将会来自商业模式和生态系统的创新。
为了推动新的增长，中国的公司需要从市场渗透向创造市场转型。如何发现并执行那些能够带来巨大增长的新机会是中国今天面临的创新挑战。
模仿和增量的创新对于市场渗透来说是足够了，但是突破性创新对于创造市场来说是至关重要的。流程创新通常对于渗透到一个“不恰当的市场”是足够了，但是商业模式的创新对创造新市场是最主要的。
没有饱和的市场，只有饱和的心智模式。
在一个饱和的市场，用传统的方法来识别新的商业机会是不够的。仅仅查看市场趋势无法发现新的机会。传统的市场研究也是不够的。
市场饱和，同时消费者越来越有鉴别能力，其带来的需求是对商业模式的创新——发现消费者那些没有被满足的需求，创造新的需求和货币化机制。
突破思维重力
想要积极地推动并发现新一轮的创新，中国的公司需要突破它们现有的惯性心智模式。
对于一个像中国这样有着丰富而漫长历史的国家而言，释放新的创新所需要突破的心智模式不仅仅局限在公司和行业这个层面，国家和文化层面上的思维方式更需要突破。
到目前为止，大多数在中国公司产生的创新都是以个人为中心的。下一轮的创新，需要中国的公司超越对一个或者两个创新领袖／企业家的依赖，而将关注点转移到建立创新的组织上，这需要人们在组织、层级、功能等各个层面来突破惯性心智模式。
关于“需要做什么来突破心智模式的惯性，以便促生移轨创新”，本书带来了新的思路。它提供了一个框架，来“使组织能够通过设计促使移轨创新发生”。
本书最独特的观点是创新的洞察不仅仅来自发达市场的公司，更来自发展中市场。这是从美国、欧洲、非洲和亚洲等国家和地区得出的创新经验。
第一部分“创造了历史的移轨创新”显示了创新如何能够跨国度、跨文化发生，并展示了移轨创新如何能够超越产品和流程的创新，还引入了商业模式和生态系统的创新。它强调了在一个公司内部的创新如何被设计成在不同职能部门间“既是自上而下，又是自下而上”的。
第二部分“播下移轨创新的种子”着重说明了“在一个组织内部甚至在一个国家中，限制了创新的心智模式”。它继续提供了一个强有力的框架来突破心智模式的惯性，并指导能够带来激进的新的价值和飞跃式增长的创新。它展示了如何在一个饱和的市场里，洞察新机会。
第三部分“在执行中打击稀释”着重说明了“怎样做才能够有效执行一个突破性的创新”。它生动地说明了一个突破性创新任务如何需要采取跟通常的商业项目不同的方法来管理和运营。“它提供了一套工具来识别并克服执行中的障碍。”
第四部分“领导移轨创新”提供了一个新的框架，“在一个组织的层面加速并指导突破性的创新”。它讲述了传统的门径管理流程如何限制一个组织“创造并执行突破性的创新”，还说明了一个组织如何为突破性的创新进行有别于传统门径管理流程的设计。
最后一章定义了要获得移轨创新成功所需要的领导者的DNA。它给组织提供了一个简单但有力的框架，一个能够识别并打造创新领袖的框架。
移轨创新将为中国点燃下一轮创新之火。
当“释放全社会创业创新潜能”已经成为一种国家战略之时，为什么创新，如何创新越发成为一个值得思考的问题。而拉吉夫·纳兰、德维卡·德维亚著的《移轨创新》一书，或许能为这个问题找到合理的答案。
所谓移轨创新，不是增量的、线性的、可控的创新，也不只是新技术、新产品、新服务那么简单。移轨创新是指对于商业模式和生态系统的突破性创新，从而导致整个价值链条的转移，开启了新的轨迹和历史。
通常来说，在大部分商业活动中，公司都在利用某种不均衡来套利，信息的不均衡，资源的不均衡，供需关系的不均衡。然而，只有那些真正完成了移轨创新的公司，才能捕捉到用户自己都未曾觉察的需求，制造一种伟大的新的不均衡，改变人类的历史，“在宇宙中留下了印迹”。当大家都在琢磨如何继续提高手机待机时间的时候，斯蒂夫·乔布斯推出了iPhone，重新定义了手机，并且以摧枯拉朽之势收割了这个行业70％的利润。当传统的汽车厂商开始在广告里吹嘘4S店的服务多么温馨迷人的时候，马斯克推出了一款没有发动机、不用挂档、也不用踩油门的纯电动车。书中列举诸多案例，提出创新的最大敌人是我们固化的心智模式和思维惯性。书中通过案例，剖析了包括组织重力、行业重力、领域和部门重力，以及国家重力和文化重力如何阻碍创新。本书还剖析了移轨创新所必经的五个阶段，每个阶段可能遭遇的困境，以及每种困境大致的应对方案。
这是一本写给有志于商业创新的人们阅读的书——尤其是企业家和创业者们。一位真正的企业家，他富于洞察力、智慧和执行能力，是创新最核心的推动者和组织者。同时本书包含了很多医院、社区、非营利组织、城市管理的创新案例，为推进它们来自印度、巴基斯坦等发展中国家，也为政府、城市管理部门带来极大的启发。
史蒂·乔布斯的苹果公司可能是最广为人知且令人惊叹的创新故事了，这是移轨创新行为的缩影。然而，在诸多伟大人物中，只有一位对世界产生了如此显著的影响。拉吉夫·纳兰、德维卡·德维亚著的这本《移轨创新》告诉读者突破性创新发生的必要条件，作者的洞见来自40余个真实的移轨创新事例。作者认为大多数创新没有实现，是人们习惯于把一些创新观念逐渐稀释，迁就现有的思维路径。而只有那些具有颠覆性勇气的人才可能带来真正的创新。
