《向员工要利润》是一本具有指导性的管理思想与实务读本，企业的管理者可以从中学会很多。通读下来，你会发现来自CEO、执行经理们，甚至一线经理们的真实世界。他们既具有指导意义又具有可操作性的管理良方，可以在企业中马上运用，帮助企业管理者砍掉不必要的成本和各种浪费。本书由郭鑫编著。

不论你在员工与利润联系过程中的任何阶段，这本《向员工要利润》都会帮你突破微利时代的成本瓶颈，让消失的利润重新回归。无论你是哪个行业的管理者，阅读并思考该书的实例及问题都会让你对企业管理有更深刻的认识，如果将之付诸实践，你就能实现自己的利润目标。

《向员工要利润》主要探索了如何“以员工为本创造利润”的管理实务。以管理和行为科学为工具，语言简练，内容翔实，汇集了具有说服力的事实证据，讲述了生动形象的企业案例，提出了全面综合的管理分析。通读下来，你会发现来自cEo们、执行经理们甚至一线经理们的真实世界。本书既具有指导意义又具有可操作性的管理良方，并可以在企业中马上运用；帮助企业管理者砍掉不必要的成本和各种浪费，让你的员工提高工作效率，创造辉煌的业绩，使企业利润倍增。

本书的读者对象主要为企业管理人员，尤其值得企业业务管理者去认真地阅读。同样，对于大学管理专业的学生以及MBA研究生，本书也是难得一见的人力资源管理专著。当你读完这本书时，你才会明白：只有有效的员工管理实务才能落实“以人为本”战略的思想，才能赢得持续的利润，才能获得持久的发展。本书由郭鑫编著。

第一章 勤俭节约出利润

微利时代，拼的就是节约

节约是企业的核心竞争力

利润是抠出来的

发扬“两面纸”的精神

钱是挣出来的，也是省出来的

向员工征集节约合理化建议

节约是一种上行下效的习惯

开源与节流是企业发展的两条腿

节约无止境，浪费无利润

第二章 杜绝浪费获利润

浪费让一个企业失去活力

木桶原理与浪费的短板

杜绝10%的浪费，等于增加100%的利润

零缺陷的生产管理理念

抓好产品质量问题

加强生产经营中的监管力度

走出“浪费与己无关”的误区

不允许浪费任何资源

浪费时间等于浪费金钱

第三章 降低成本增利润

一切为成本服务

低成本才能高利润

奉行“斤斤计较”的成本管理理念

用成本费用率监督和控制浪费

有效控制产品成本

对人员成本进行科学核算与控制

裁员也要讲究成本

让员工养成核算成本的习惯

永无止境地降低成本

第四章 帮助员工提利润

对员工进行分类管理

给予员工明确的工作使命

多些指导，少些领导

量体裁衣，对症下药

开拓员工的创新思维

把普通员工变成专家型人才

让员工实现个人的价值

培养员工的责任心

让员工分享税后利润“蛋糕”

第五章 激励员工赢利润

怎样激励你的下属

不要吝啬你的赞美

勇当下级学习的标杆

调动下属的积极性

让员工参与企业的管理

激发员工的主人翁意识

善子给员工压担子

完善企业的激励体系

激发员工的潜能

第六章 绩效管理聚利润

不可忽视的“回扣”问题

提升企业的劳动效益

薪酬设定要重视绩效

用最少的人做最多的事

沟通提升效益，交流带来业绩

放弃快要千涸的利润池

一切向业绩看齐

科学合理的奖惩制度

360度绩效考核

第七章 同舟共济创利润

众人拾柴火焰高

谁在影响团队绩效

制定高利润的目标

消除内部信任危机

扬长避短，用人所长

人尽其才，物尽其用

用创新思维缔造高额利润

适时授权，收获颇丰

打造高效团队，提升利润

微利，顾名思义就是企业在卖出商品之后只能获得极低的利润。这意味着企业要想生存，只能不断降低成本和价格，才有可能在竞争中保持优势，牢牢占领市场。这是大家都明白的一个道理。

在这个充满竞争的时代，几乎所有的行业都将面临或已经面临微利的挑战，企业面临的生存形势也越来越严峻。因此，节约成了绝大多数企业和员工共同突破微利时代的撒手锏。换句话说，微利时代，拼的就是节约。

可以说，沃尔玛公司是微利时代企业生存的一个奇迹，它既不神秘莫测，也非高不可攀，它的生存发展说穿了只有两个字：微利。沃尔玛的生存和发展，不但没有受到微利时代的影响，而且还得益于微利时代。沃尔玛式生存法的道理很简单：价格降低了，就要想方设法缩减成本，增加销量。

沃尔玛亚洲区总裁钟浩威先生，每次出差都购买打折的机票，并且只乘坐二等舱。他有个习惯，每次在乘机时喜欢问邻座乘客的机票价格，倘若发现比他购买的机票便宜，那么企业的相关人员肯定会因此受到质问。

沃尔玛的采购员们和供应商讨价还价，会被认为是最精明能干，同时也是最难缠的家伙，但是他们出差时却只能住便宜的招待所。沃尔玛企业的一位经理去美国总部开会，曾被安排住在一所因为暑期而空置起来的大学宿舍里。这就是沃尔玛“小气”的一面，它绝对不会因为你的办公桌缺损了一角而为你换张新的，反正凑合也能用。

除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一项很重要的措施，就是一旦商场到了节假日或销售旺季，包括经理在内，所有的管理人员都要投入到繁忙的一线去，他们担当起司机、搬运工、导购或收银员等角色，这样就可以节省下一笔不小的人力资本费。这种情形通常只会出现在一些小型企业里，并且这种行为往往被看做是“不正规管理模式”，但是在沃尔玛这样的大集团里，这种现象早已见怪不怪了。

沃尔玛的这种节约精神来自其创始人山姆·沃尔顿先生。沃尔顿小时候家境贫寒，生活非常困苦。从上小学起，山姆·沃尔顿就开始半工半读，每天早上在上学前他必须先挨家挨户地送报纸和杂志，每送一份报纸能赚5分到1角。沃尔顿的送报时间长达十几年，他用自己赚的钱交完了中学、大学的全部费用。因为拥有这样的经历，他深刻地明白每一分钱都来之不易，所以他珍惜自己所赚的每一分钱，从不大手大脚。

沃尔顿的弟弟巴德·沃尔顿和哥哥共同经历了艰苦的童年时光和艰辛的创业历程。巴德·沃尔顿曾经说过：“当马路上有一便士硬币时，谁会把它拾起来？我敢打赌我会，我知道山姆也会。”

沃尔玛的员工就曾在沃尔顿即将经过的路上放了一枚硬币，想看看他是不是会捡起来，结果亿万富翁沃尔顿果然屈膝将它拾起来。沃尔顿不是因为贪图一枚硬币，而是养成了珍惜每一分钱的习惯，这种良好的习惯对他来说已经根深蒂固，很难改变了。正因为沃尔顿从小就养成了良好的节俭习惯，所以，他才会在经营百货店时殚精竭虑地节省一切支出尽量缩减成本，用接二连三的价格战打败了竞争对手，建立了一个庞大的连锁销售帝国。

山姆·沃尔顿为了降低成本，和公司同事在出差时，不惜几个人同睡在一个房间。就算后来成了全美首富，沃尔顿仍然开着一辆破旧的小汽车，出差时只乘坐经济舱，只在最便宜的家庭饭馆吃饭，他还经常充当司机，开着货车把商品送到连锁店。

与其他富翁不同的是，沃尔顿从没买过一艘私人游艇，更没有为自己买过一座休闲度假的小岛。相反，每当他看到其他公司的高层人员出入豪华酒店，无所顾忌地挥霍企业的钱财时，他总会感到不安。他认为，浪费只会使企业走向衰败，所以即便是在他去世10年后的今天，勤俭节约的理念依然扎根在沃尔玛公司中，并永久地以企业文化的形式传承下去。

如今，沃尔玛的市值已经达到了2520亿美元，公司的许多高级管理人员早已成为千万富翁，可是在简朴的沃尔玛总部一点都看不出任何富得流油或趾高气扬的现象。

管理沃尔玛公司庞大资产的总裁李·斯科特，直到今天仍旧身体力行着这一节俭传统，他的座驾只不过是普通的商务车。所有高层管理人员的办公室不见丝毫浪费的痕迹，全都克勤克俭，甚至自己打扫卫生，自己倒垃圾，自己付咖啡钱，就连开会时用不完的铅笔也都带回办公室继续使用。

在沃尔玛，节俭上行下效，蔚然成风。尽管山姆·沃尔顿早已去世，但从沃尔顿提倡的这种节约精神，已经越来越深地植根于沃尔玛独特的企业文化中。

节俭精神让沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。现在，沃尔玛在美国拥有连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”仓储超市479家；另外，它在海外还有1088家连锁店。2001年，在全球权威财经杂志《财富》评选的“全球500强”企业排名中，沃尔玛公司荣居榜首。

对于这些世界500强的企业来说，几度电、几张头等舱机票不过是九牛一毛，但是公司发展到如此大的规模，勤俭节约的精神依然被他们的管理层奉为天条，这个现象无疑值得所有中国企业家深思。

在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节约已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。节约的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。节约是利润的发动机。只有节约，企业才能生存。在微利时代，企业只有一种必然的选择：节约！P2-4

伴随着全球经济的衰退，市场竞争也越来越激烈。众多企业挤在一个狭窄的市场空间里，分食一块可怜的奶酪，导致整体利润和单品利润都在不断下降——我们已然步人“微利时代”。在财富创造和市场积累的目标下，开源节流、控制成本成为所有企业的共识。雅虎、谷歌、丰田、百事可乐、中石油等一系列全球知名企业，为了应对经济寒冬，纷纷出台减少开支、取消项目、关闭工厂、裁减员工等成本控制措施，以求最大限度地挖掘利润增长的空间。

管理专家彼得·德鲁克说：“没有利润，就没有企业。”企业利润就如同人的血液一样，如果企业的造血功能不好，发展便会受到限制，甚至无法存活。如果一个企业没有利润，企业就会倒闭，而员工也将失业；如果一个管理者不能为企业创造利润，那么也很难获得大的职业发展，最终将无法在职场立足。

俗话说，“一流企业定标准，二流企业拼品牌，三流企业拼服务，四流企业杀价格”，利润也是依次递减的。大企业之所以长盛不衰，就是因为有稳定而持久的利润源。在经济环境与发展充满不可预测的明天，企业如何获得持续的竞争优势？如何保持高利润率？如何才能发展壮大？这些都是每个管理者头疼的事情。然而这一切都需要员工来努力和创造。

若在你的企业转上一圈，情况到底怎么样？你的员工每天都在做什么？他们乐意来上班吗？他们真的以公司价值为己任吗？他们真的喜欢做自己的工作吗？他们会带来业绩还是把任务推卸给别人？

如果没有一种连接员工与企业的文化，培育创新、鼓励沟通，那么工作团队之间就相互无法联系，生产力下降、利润下跌。而员工也会过着做一天和尚撞一天钟，得过且过的生活。然而也有一些员工做得比本职工作更多，把自己当成企业的主人。他们积极参与到业务中，去做企业执行目标和战略过程需要他们做的事。这两类员工的差别不在他们的技术水平、工作动机或获得报酬的欲望上，而在于他们能感受到与企业紧密结合并且因为有意义的原因去做事情。正是因为有这些投入的员工才让企业得以生存发展。

不论你在员工与利润联系过程中的任何阶段，这本书都会帮你突破微利时代的成本瓶颈，让消失的利润重新回归。无论你是哪个行业的管理者，阅读并思考该书的实例及问题都会让你对企业管理有更深刻的认识，如果将之付诸实践，你就能实现自己的利润目标。

本书主要探索了如何“以员工为本创造利润”的管理实务。以管理和行为科学为工具，语言简练，内容翔实，汇集了具有说服力的事实证据，讲述了生动形象的企业案例，提出了全面综合的管理分析。通读下来，你会发现来自cEo们、执行经理们甚至一线经理们的真实世界。本书既具有指导意义又具有可操作性的管理良方，并可以在企业中马上运用；帮助企业管理者砍掉不必要的成本和各种浪费，让你的员工提高工作效率，创造辉煌的业绩，使企业利润倍增。

本书的读者对象主要为企业管理人员，尤其值得企业业务管理者去认真地阅读。同样，对于大学管理专业的学生以及MBA研究生，本书也是难得一见的人力资源管理专著。当你读完这本书时，你才会明白：只有有效的员工管理实务才能落实“以人为本”战略的思想，才能赢得持续的利润，才能获得持久的发展。