黄红发编著的《一个人力资源总监的管理笔记》最大的特点就是源自于实践，通过作者对自己从业十几年亲身经历的五十多个经典案例的梳理，从人力资源管理角色的定位到八大模块进行了系统与全面的分析与总结，并把人力资源管理过程中的重点、难点进行一一分析，从而给那些即将从事人力资源管理工作以及依然奋战在人力资源工作战线上的从业者以很好的借鉴和指导。

老板的不理解、管理层的不支持、员工的不配合等问题，一直是困扰人力资源工作者的几大难题，尤其对于身处中小型民营企业的人力资源者们，工作起来更是感到心有余而力不足，大有怀才不遇的困扰。

《一个人力资源总监的管理笔记》作者黄红发通过将自己近十几年来接触到的咨询案例进行梳理与总结，五十多个真实案例的准确还原，帮助以及指导从事人力资源工作的朋友们解决其工作过程中的一些难题与疑虑。通过还原每一个真实案例的细节，以期使更多人力资源工作者从中获益，少走弯路。

第一章 我专故我强——人力资源角色定位

 1.1 企业革新之先锋

 1.2 企业的政委

 1.3 应急公关者

 1.4 企业文化的提炼者

 1.5 我专故我强

第二章 血液更新需要独具慧眼——甄选招聘

 2.1 小公司集体招聘中常见错误

 2.2 搞定用人部门负责人

 2.3 为中小企业定制的三个招聘渠道

 2.4 如何有效地进行校园招聘

 2.5 面试官的自我修炼

 2.6 高效面试招三式

第三章 把想当“将军”的员工储备起来——干部队伍建设与培训

 3.1 基层干部必备三种能力

 3.2 中层干部侧重两种素质

 3.3 高层干部与企业文化的匹配度

第四章 不再“吃软饭，，让培训务实——员工培训

 4.1 老板的支持，培训满意的钥匙

 4.2 细节决定培训的满意度

 4.3 读书会也是一种培训

 414培训的绩效评估

第五章 人之攘攘，皆为利往-_薪酬管理

 5.1 员工的薪酬由个人能力决定

 5.2 员工的薪酬由行业、区域所决定

 5.3 适合的才是最好的

 5.4 国内外派人才的薪酬定位

 5.5 国际外派人才的薪酬定位

第六章 让“烤熟的山芋”不再“烫手”——绩效管理

 6.1 这不是人力资源一人的事

 6.2 为什么要配合你的考核

 6.3 “扣钱”不是绩效考核

 6.4 奖励不等于绩效

 6.5 绩效考核不需要“豪华配置”

 6.6 “绩效主义”毁了谁

第七章 不要剪掉茁壮成长起来的花园——员工关系管理

 7.1 让员工做有意义的事

 7.2 满足员工的成就感

 7.3 让企业“空降兵”成功着陆

 7.4 做员工和谐关系的润滑剂

 7.5 要想走进员工的心，就先交出自己的心

 7.6 看人“下菜碟”

 7.7 把新晋员工的“火”降下去，“磁场”建起来

第八章 铁打的营盘，流水的兵——员工离职管理

 8.1 从土壤的改良开始降低离职率

 8.2 降低离职率的两个关键

 8.3 你的员工是否“精神离职”

 8.4 为辞退员工做职业规划

 8.5 当好三大“家”

第九章 让“法”更具人味一企业制度建设

 9.1 让你的制度“接地气”

 9.2 要让员工了解公司制度?

 9.3 做员工的心灵导师

 9.4 人力资源管理的四重境界

第十章 “空降兵”对战老油条——个人人际关系管理

 10.1 如何处理与“明星员工”的关系

 10.2 给“老资格下属”足够的面子

 10.3 当遭遇到老板的小三当下属

 10.4 把“变态”上司变“导师”

 10.5 你不是他人路上的“拦路虎”

 1O.6 “人脉”是设计出来的

第十一章 搞定老板——人力资源从业者必备“塑身技”

 11.1 擦亮一双慧眼择一朝“明君”

 11.2 帮“业绩为王”型老板提升业绩

 11.3 让知识型老板感觉你专业的深度

那么，到了新的环境下如何开展工作呢?

人只有在逆境中才能成长，没有经历大的风雨怎么能得到能力的提升与人格的升华呢?

人在职场，工作的风险也是要考虑的。在确定去之前，可以再与老板谈一次，了解老板的决心与意念。判断老板对革新的认知以及可能承担风险的程度，如果老板的意念以及可能性的风险承受能力强，则很有必要去挑战自己。

因此，徐先生再次与老板进行了深度的交谈。他能感受到老板对企业发展及锐意革新的力度。徐先生如约到公司报到了。这是一家由国企改制成的民营企业。当初被改制时，老板向政府承诺三年之内都按原有体制进行，三年后按老板的现代化企业的管理思想进行革新。现在，企业离老板对政府承诺的三年时间快到了，也就是说老板的锐意革新计划即将正式实施，徐校明如何才能做好这个急先锋的革新者，更多的是对他心智的考验。

从他进入这家公司起，我和他的思想就一直在一起，适时地互动与探讨。我给他列出的革新纲要仅三点：其一，管理结构的调整(主要目标)；其二，工作作风的改变(从行为到心态)；其三，薪酬体系的调整(工作的结果)。确定好自己工作的主要纲目后，我们的工作思路也就畅通了。老板也给了他充分的时间，要他全方面地了解公司的内部情况。

首先，通过对员工档案的分析，清理好管理层与员工之间的各种关系，清晰地把握好公司人脉关系图。清理了公司的人脉关系图，如同中医在治疗时找到病根并对其做了有效根治，不是“头痛医头，脚痛医脚”地做些表面功夫，而是直接切中问题的要害。

其次，借助公司在地区的影响力，进行市场调研，由总经理介绍相关企业，进行区域性的人事友好互访，并与政府的人力资源相关部门进行联系与了解，把握好当地的最新政策与行政规则。了解同地区的行业薪酬水平与工作强度，对后续的革新起到了良好的借鉴作用。

最后，这也是需要引起注意的。认真查阅与反复测算这两年以来公司的工资、产量、直接工人工资、管理人员工资相关的比率，比率与比率的关系。深入到一线员工中去，进行测试与演练，真实地把握每一个可能的细节工作。

此后，经过3个月的基本情况的摸查，结合总经理的要求，我们拟做了一份革新方案。同时，通过几个月的反复推算，还对各种可能问题制定了一套切实可行的应急处理方案等。接下来又用了近5个月的时间对立案进行修改和调整，才将这份改革方案交给总经理准备实施。这套方案获得老板及公司总经理的充分肯定。具体的成果可以总结为：

1．管理结构的调整。国企时期一个仅700人左右的公司，最高峰时管理团队竟然达到近300人(含文职类人员)；改制后发展到近1000人的公司，最高峰时管理团队只有100人左右(含文职类人员)，正常情况下管理团队只有80人左右。管理人员与一线生产工人的比率从改制前的约3：4变成改制后的约1：9。

 企业就是国家的缩影，同理，企业的管理与国家的管理一样：精简缩编、减员增效。精简也是企业每一次革新的必经环节之一。

2．工作作风的改变。国企时期的管理者，各部门部长、主管级以上的管理人员基本上不深入生产一线，更不用说老总级人物了，几乎不知道生产线的状况。改制后要求各层管理者现场办公，深入一线，落到实处。管理来自一线，也要回到一线，没有深入一线，你的决策依据何来?怎么可能提高生产效率，怎么可能做好企业?

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从事人力资源工作十多年来，常常会有同行朋友聊起在人力资源工作过程中，遇到很多的不尽人意之事。例如：老板的不理解，管理层的不支持，员工的不配合等等问题。尤其是在中小型民营企业工作的人力资源工作者们，工作起来更是感到心有余而力不足，大有怀才不遇的困扰。

大家都知道，企业最重要的资产是人才，也是最具投资价值的一环，而人力资源工作者在公司里正是做的这样一件最具投资价值的工作。为什么我们的工作还会如此之难呢?在我从事人力资源工作之初到升任人力资源总监之职的过程中，也有过同样的困惑，带着这些困惑我一路坚持走过，时至今日已然走出人力资源工作的迷局。而今的我，用跳出人力资源的眼光重新审视人力资源的工作，不免生出许多感慨。

尽管人力资源工作在企业里有着如此重要的地位，由于其发挥的价值是隐性的，不像生产类的工作那样易于考核，更不像营销的工作那样更为直接地反应在销售的数据上。因此，在很多时候无法得到企业主的认同与高管们的支持，更多的时候人力资源工作者在企业中承担的只是一个配角的角色，这也是令我们众多人力资源同行们感到困惑的根本原因所在。

如何改变这种现象，提升人力资源工作的价值感、成就感?每当看到同行朋友们在人力资源工作中苦苦挣扎之时，我就仿佛看到了当年的自己，一种很心酸的感觉油然而生。作为从事人力资源工作1 0年之久的我，感到有义务、有责任去帮助同行朋友们来改变这种状况。

如何才能真正地帮助到大家完成这个使命呢?曾与几位优秀的人力资源总监进行过多次沟通与探讨，发现现有的人力资源管理理论知识还是非常全面的，譬如：现代管理之父——彼得·德鲁克、最有影响力的商学院教授——迈克尔·波特、世界一流的战略大师——加里·哈默尔、管理学大师的大师——汤姆·彼得斯、世界领导与变革领域的权威大师——约翰·科特等这些管理大师们已经将人力资源管理的理论研究到了极致，其功底之深厚，著作之翔实足够我辈之借鉴。

在经过反复思考与论证之后，我认为既然不能从宏观的理论上给予同行们指导与帮助，那就从微观的实际案例中提取解决之道，并将自己十几年来接触到的一些咨询案例进行梳理与总结，透过对其过程中五十多个真实案例的真实还原，帮助以及指导从事人力资源工作的朋友们解决其工作过程中的一些难题与疑虑。通过还原每一个真实案例的细节，以期使更多人力资源工作者从中获益，少走弯路。

HR，如何在工作体现自身的价值?是非常值得我们从业人员深思的。黄红发老师的这本书通过实际工作中对真实案例的还原，让我得以全方位窥见作为一名HR的专业深度、一名HR工作者应有的大局观以及职业敏感度。尤其对于初人行的HR管理者，具有很强的指导借鉴意义。同时，对于职业经验丰富的HR而言，也有很强的启发性。

——丝宝集团副总裁兼人力资源总监王琪

HR必须基于公司的业务活动出发，重要的不在于你做了什么，而在于你的成果是什么。本书作者通过真实案例的展示，充分解读了优秀HR如何呈现工作成果与价值。

——中国服装网高级顾问和专家、广东省服装行业首届十佳职业经理人、

中国服装行业十佳经理人、广州市美苑百货有限公司cEo张文辉

思考求新知，实干创未来! 

——广州百货集团人力资源总监黄丽桢

亲身经历，加之自己的思考，即使高度有待提升，都有价值与参考阅读意义，真心希望有更多的HR界朋友能像黄红发先生一样独立思考，静下心来，踏踏实实研究中国企业的人力资源管理问题，探寻出一条有效的解决之道。

——《世界500强人力资源总监是如何炼成的》作者、知名HR辅导专家李江华