曾仕强、刘君政编著的《领导与激励》介绍了，管理范畴中有关规划、组织、控制、考核等诸多功能，皆可学习西方的特长，唯独领导和激励，着重管理者与被管理者之间的互动，必须融入民族性才能真正有效。西方人的管理，科技面重于人性面，偏重制度化、科学化；中国人的管理，可以说人性面重于科技面，更加重视人性化、艺术化。

领导和激励，最好合起来想，不要分开看。因为两者都和人性密切相关，属干管理的软件，而且可以同时进行。在领导中获得激励的效果，以激励的方式来增进领导的功效，实在是事半功倍的做法。

想在华人地区一展管理才华的管理者，不能不了解本书所阐述的中国人的文化特征。

管理的范畴包括计划、组织、控制、考核等多项内容，这些内容都可以直接引入西方先进的管理方法，但是管理范畴中的领导和激励着重于管理与被管理者之间的互动，要求管理者必须将民族性融入其中，只有这样才能达到管理的效果。西方人管理的方式是科技面重于人性面，比较偏重管理的制度化和科学化。而中国人的管理方式却是人性面重于科技面，更加重视管理的艺术化和人性化。本书通过对中西管理方式的比较和对领导及激励的基础、具体步骤、方式、原则等内容的讲解，提出领导和激励都与人性密切相关，都属于管理的范畴，二者应该结合起来，而且同时进行。只有在领导中获得激励的效果，同时以激励的方式来增进领导的功效，才是让管理事半功倍的做法。

曾仕强、刘君政编著的《领导与激励》内容翔实，立意新颖，可读性强，可作为各企业和公司对管理人员的培训教材，对于任何一位对管理感兴趣的读者，这也是一本不可多得的参考书籍。

第一章 领导比管理更为重要

 第一节 管理比较偏重于制度面

 第二节 领导重视心与心的互通

 第三节 领导要面对各种差异性

第二章 认清领导的两难状态

 第一节 主管的两大毛病

 第二节 主管要深藏不露

 第三节 有效的象棋模式

第三章 中美日领导文化的比较

 第一节 美国式的英雄文化

 第二节 日本式的大和文化

 第三节 中国式的中庸文化

第四章 中国人对领导的看法

 第一节 领导的意义就是动员

 第二节 领导的基础在于被领导

 第三节 领导的境界在于无为

第五章 领导有三大步骤

 第一节 第一步要把组织颠倒过来

 第二节 第二步要邀请部属参与

 第三节 第三步要约法三章

第六章 三种领导方式的循环

 第一节 通常都从分配式开始

 第二节 再由管制式到协调式

 第三节 紧急时再回到分配式

第七章 领导也需要一些配套

 第一节 圆满的沟通十分重要

 第二节 有效的服务非常要紧

 第三节 配合公正的综合考评

第八章 领导要秉持不变的原则

 第一节 建立公的班底

 第二节 由考验中善任

 第三节 容许无心犯错

第九章 领导也需要权宜应变

 第一节 原则不变，方法要变

 第二节 宽容或禁止的界限

 第三节 刚柔与长短的互补

第十章 对于特殊成员的领导

 第一节 礼待“班底”，善用“奇才”

 第二节 防止“大牌”，挽救“奴才”

 第三节 减少“呆人”，开除“废人”

第十一章 提升领导到艺术层次

 第一节 不用权而造势

 第二节 机动调整气氛

 第三节 采取关怀导向

第十二章 重视领导人才的培育

 第一节 领导力并非天生

 第二节 一切靠自我培育

 第三节 育才也能制度化

第十三章 激励的两难状态

 第一节 士气不振归咎于缺乏激励

 第二节 不平则鸣会产生反效果

 第三节 不激励不好，激励也不好

第十四章 中国人的激励特性

 第一节 有本事就来拿

 第二节 拿不到怪自己

 第三节 合理的不公平

第十五章 中美日激励的比较

 第一节 美国人激励个人

 第二节 日本人激励团体

 第三节 中国人合起来想

第十六章 本事是激励的基础

 第一节 本事乘以激励等于良好绩效

 第二节 有本事未激励不能人尽其才

 第三节 反求诸己就是使自己有本事

第十七章 本事的内涵

 第一节 合理的态度和自主的觉醒

 第二节 人际的技巧和专业的技能

 第三节 自我的定位和合作的心态

第十八章 激励的两大因素

 第一节 认清激励的两大因素

 第二节 外在的维持因素主要在保健

 第三节 维持因素与激励因素要互补

第十九章 激励的维持因素

 第一节 安人是激励的维持因素

 第二节 员工有四种常见的形态

 第三节 适当调派工作减少游离

第二十章 激励的激励因素

 第一节 安人之外需要增强物

 第二节 合理有利的人事政策

 第三节 事前事后圆满的沟通

第二十一章 激励的经

 第一节 不任意开例和不造成运动

 第二节 不大张旗鼓和不偷偷摸摸

 第三节 不偏离目标和不忽略沟通

第二十二章 激励的权

 第一节 依需要和层级而变

 第二节 顺时间、因场合而变

 第三节 看反应、视情势而变

第二十三章 激励的艺术

 第一节 明暗公私要分开

 第二节 顺逆刚柔要合适

 第三节 动静大小要并用

第二十四章 被激励者的修养

 第一节 明白自作自受的道理

 第二节 做到合理不公平就好

 第三节 最好存有感谢的心情

结语

第一节主管的两大毛病

任何主管，如果什么都不管，或者什么都要管，便不算好主管。偏偏这两种毛病，都很容易发生。我们时常感叹主管难为，实际上就是要么什么都管，弄得大家都怨；要么什么都不管，弄得大家都拧。于是觉得：“我管，你不高兴；不管，你也不高兴，那我该怎么办？”

什么都管并不理想，因为主管的精神完全消耗于琐碎事务，无法集中注意重要的工作；部属受到太多束缚，也很难发挥才能。什么都不管更是糟糕，因为主管不管，就已经失责，部属自然马虎偷懒，使得整个单位暮气沉沉，什么事情都做不好。主管必须把握原则：应该管的，才管；不该管的，不管。最好能够管到好像没有管一样，叫作“不管之管”。部属能做的，放手让他去发挥；不能做的，便要好好管他，使其照样能够把工作做好。

我们的主张，是按照中国人阴阳文化的思维方式，把“管”和“不管”合起来想，而不要分开来看。也就是说，不要想“管或不管的问题”。因为合起来想，很容易发觉“管或不管不是问题”，而“怎么管得合理才是问题”。只要搞清楚“怎么管才合理”，就用不着伤脑筋“到底要管还是不管”。

“管”或“不管”，已经掉入“二分法”的陷阱，必须早日加以摆脱。领导者不可不管，也不可乱管；不能够爱管便管，不爱管就不管。正确的态度，应该是：应该管的时候，当然要管；不应该管的时候，就不能够管。这种管到合理的程度，称为合理的管，通常最受大家的欢迎。管得合理的主管，当然是好主管。

中国人的主管难当，因为中国人具有一种相当特殊的“阴阳心态”：一方面看不起没有能力的主管，一方面又讨厌有能力的主管。这两种心态，同时出现在同一个人的心中，显得十分复杂而矛盾。换我来当还好些。主管随便表现能力，部属经常会觉得讨厌，心想既然你那么有能力，而且又喜欢表现，干脆让你去做好了，常见一些部属袖手旁观，对于主管的事必躬亲议论纷纷，便是明证。

因应之道，第一，凡是部属能做的工作，主管一律不要做。把成就感让给部属，等他做好了再来赞扬他、鼓励他；第二，遇到部属不能做的事情，主管必须挺身而出，拿出主意来，让部属深深觉得自己的主管的确有两把刷子。

领导者同样要把“有能力”和“没有能力”合起来想，不要分开来看。在中国社会，有能力不好，没有能力也不好。前者容易惹人注目，被当作靶子。有时候引起别人的嫉妒，也容易惹祸。后者大家都看不起，不把他放在眼里，当然不好受，更没有办法责怪别人。

我们既不能改变部属的矛盾心态，便只好反过来调整自己的行为。凡事将心比心，先看看到底部属能不能做？能做的不要抢过来做，以免引起部属的不满。不能做的不要强迫他做，以免引起部属的不安。如此一来，部属能做的时候，不致觉得主管太有能力，弄得自己无事可做；部属不能做的时候，也不致认为主管和自己一样没有能力，还当什么主管，双方面兼顾，当然很好。

第二节主管要深藏不露

把管和不管合起来想，就成为“不管之管”。

“不管之管”，其实就是‘‘深藏不露”的具体表现。深藏不露乃是对有能力的主管说的，不是对没有能力的主管说的。主管必须具有相当的能力，才有资格讲求深藏不露。同时，中国人说深藏不露，目的是为了要露。只有站在不要露的立场来露，才不致乱露，才能够露得恰到好处。“我非常希望不露，能不露一定不露。但是，当我非露不可的时候，我只好露。我没有办法啊！我存心不露，现在是不得已．才露”，这真是中国人高明的地方。

一个人过分要表现，到最后没有人会接受。主管一心一意求表现，部属就会把表现的机会让给他，因此不热心工作。主管懂得深藏不露的艺术，把表现的机会尽量让给部属，大家都做得很起劲，才显得群策群力，而不是主管在表演独角戏。主管死要出风头，最要不得。

我们把“露”和“不露”，按照阴阳文化的思维方式，合起来想而不分开来看。阴中有阳、阳中也有阴。所以露中含有不露的成分，而不露含有露的意思。

凡事先想不露，不露好不好？如果不露很好，请问为什么要露？若是不露不行，不露可能误事，不露不能解决问题，那么，再来想露。怎么露才合理？想妥当了，就露。露到差不多(恰恰好)的地步，便应该打住。不可以一露就不停止，一路露下去，总有一天露光了，江郎才尽，不过让大家多一些嘲笑的话题，有何好处？P16-19

中国式管理的特色，在软件方面，并不在硬件方面。领导、激励、沟通、人际关系，尤多不同。

领导和激励，最好合起来想，不要分开来看。因为两者都与人性密切相关，属于管理的软件。而且可以同时进行，在领导中获得激励的效果，以激励的方式来增进领导的功效，实在是事半功倍的做法。

西方人的管理，科技面重于人性面，比较偏重制度化、科学化。中国人的管理，可以说人性面重于科技面，更加重视人性化、艺术化。特别是领导和激励，似乎非以人为重不可。

圆通的领导，是真正的中国领导艺术，也是有效的中国领导功夫。不论身份、职位如何，若是不够圆通，领导起来就会吃力不讨好。职位愈高，实际上愈需要讲求圆通，才不致苦口婆心却乏人理会，显得软弱无能。

领导必须实际有效，快速动员。所以，圆通的境界，值得追求。也唯有圆通，才能够顺利化解领导的难题。

领导的难题，在两难：管也不是，不管也不是。一味要管，必然专横霸道，大家敢怒不敢言，不可能持久；完全不管，那就一盘散沙，很快就崩溃。

管到好像没有管一样，称为不管之管，才是上乘功夫。老子和孑L子两位大圣人，都以“无为”来勉励我们。可惜很多人看不懂，却要自作聪明，不断加以抨击，认为根本不可能无为而无不为。以致偏过来强调有为，弄得精疲力竭，危害到宝贵的健康；并且忙碌得头昏脑涨，导致失误连连却自以为救火有功。

不管之管，用现代话来说，便是圆通的领导。

首先，要明辨圆通和圆滑的区别。因为我们欢迎圆通，却非常厌恶圆滑。一旦令人产生圆滑的感觉，那就前功尽弃，从此丧失领导的功能！

圆通和圆滑，看起来只有一字之差，运用起来，效果却有天壤之别。领导者千万不要把它当作文字游戏，或者嘴巴随便说说，应该用心把它分辨清楚。

中国人之所以很不容易领导，主要是中国人很难认输。只要一口气活着，谁也不服谁。高明的领导人最好让大家有面子地认为“我让给你”，而不是使大家没有面子地承认“我输给你”。只要领导者有赢的心态，大家就抱定“看你神气到何时”的心情，等待着领导者也有输的那一天。

当我们接受强人领导时，大家衷心盼望，这位强人不要太强。当我们失去强人的时候，却又强烈期盼早日产生新的强人。这种矛盾心态，可以看出我们不欢迎不懂得推、拖、拉，弄得大家都没有面子的英雄性的强人，却十分欢迎懂得推、拖、拉，使大家都有面子的集团性强人。不要大小事一把抓的英雄，却拥戴能够知人善任的安人领袖，让大家都有机会发挥潜力，全力以赴。

每当我们遭遇重大困难时，首先想到的，便是巩固领导中心。因为集团性的强人，所依赖的集团，也就是我们十分熟悉的班底，必须紧紧地团结起来，使领导者的地位牢固稳健，才能够号召群众，大家同舟共济。

巩固领导中心，并不是紧急时呼喊就能奏效的，必须平日多多用心、关心，使大家产生同心、增强信心、坚定决心、自愿交心，才能够彼此呼应，汇集成一股强大的力量，使领导中心真正巩固起来。

平日知心、交心、连心、绑心，必须对心多加研究，多加练习。心不是心脏，而是看不见的能量和频率。如何寻找频率相近的志同道合人士，是知心的表现。以诚恳的态度、真诚的心情来感应这些志同道合的同志，即为交心。若是这些志同道合的同志也愿意交心，彼此就能够连心，产生十分灵光的默契。经过一段时间的考验，证明得以持久联结，当然就是绑心。

这些无形的互动，需要一些配套。在做人方面，以圆满的沟通、合理的激励和有效的服务为主；在做事方面，则以未雨绸缪的计划、权宜应变的执行以及综合考量的评审为主。各种配套必须兼顾并重，才能确保圆通的领导。

人，最要紧的，是自我激励。因为求人不如求己，自己激励自己，不但最方便，而且最为有效。

给自己一些掌声，不受时空的限制，不受任何人的约束，也不致引起其他人的眼红或不悦，岂非方便？

自己激励自己，不会产生不公平的愤怒，不必苦苦期待而导致失望。自己觉得满意就好，不满意时还可以随时增强，当然有效。

但是，人是群居的动物，必须和他人互动，才能获得满足。我们对他人的反应，往往十分重视，因此，对他人的激励，也很在意。

没有激励，期待激励；有了激励，引发不平。

对自己来说，为什么给的这么少？同样的贡献，似乎别人获得的激励比较多。就算按照规定，也觉得这么多年没有调整，很不公平。如果隔年就调整，更令人产生强烈的不平之鸣。怀疑是不是因人设事，图利特定的人士。即使当时很高兴，不久也会变质。对他人而言，眼睛看着有人受奖，耳边响起给别人的掌声，除非得奖者平时对自己特别好，或者得奖后可能和自己分享，否则难免有一些酸酸的滋味。不一定是见不得人家好，至少会想自己为什么不是如此风光？

激励者和被激励者的心情，更是每一次都不相同。

对于熟悉的被激励者，激励者的表情，好像增强许多激励的分量。对于不熟悉的人，难免流于官样文章，形式上做做，精神的能量并没有灌入。对着摄影的镜头，却无视于被激励者的模样，令人情何以堪？

初次接受激励，当然十分兴奋。次数多了，也就没有什么特别的感觉。和什么样的人同时接受激励，常常影响受激励者的心情。认为高攀时固然与有荣焉，认为被贬低时，当然心生不屑，和这些人同台，简直是丢脸。

这么复杂的变化，使得激励活像一把双面刀。用得好很可能产生良好的效果；若是用得不好，也很可能伤害自己，弄得吃力不讨好，甚至引发相反的效果。

不激励不行，激励得不合理也不行。

偏偏合理不合理，又十分难讲。公说公有理，婆说婆有理。听来听去，很难决定究竟谁比较合理。

应该激励的，才可以给予激励；不应该激励的，当然不可以给予激励。这种话谁都会讲，但是怎么听都听不清楚，非经一番历练，亲身有所体会，实在难以理解。何况立场不一样，就有不相同的主张，难以抉择。

好听的话，听多了就不爱听。这还没有关系，一旦听到不好听的话，就会恼羞成怒，造成很大的伤害。

这一本书，从激励的两难说起，让我们体会“激励不一定好，不激励也不好”的两难状态，提高警觉，才能保持激励应有的态度，也就是多方面兼顾，以求合理。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。

领导和激励，事实上都是两难。这样不好，那样也不见得好！领导要求圆通，而激励必须合理。两者都需要用心谨慎，才能收到预期的效果。期待各位在领导和激励同时进行的时候，能够力求人性化和艺术化，以获得同仁的欢迎和支持，提升组织的整体力量。

欢迎各界先进朋友不吝赐教，幸甚！

曾仕强 刘君政

谨识于北京旅次

2014年12月