本书是一部HR经理的成长手记。

MBA毕业，王明进入JAT公司，成为一名HR经理。此前短暂的人力资源工作经验，并不足以让他轻松应对新的公司岗位上的一系列难题。从人力资源经理到人力资源副总，王明在JAT公司逐步成长……

MBA毕业，王明进入JAT公司，成为一名HR经理。此前短暂的人力资源工作经验，并不足以让他轻松应对新的公司岗位上的一系列难题。因为公司业务的特点，作为HR经理的他面临着淡季裁人、旺季招人的现实；面试中表现出色的应聘者居然提供了假文凭；这边研发骨干要跳槽，那边销售团队又因为私下奖励破坏了公司规定；薪酬该不该保密，绩效不佳的女工怀孕了怎么办……研发、生产、销售……每个部门都可能随时扔给他一个将爆的炸弹……

序／蓝珍／5

借HR经理一双慧眼／1

旗开得胜，通过HR的考试

初出茅庐，做人力资源规划

左右为难，淡旺季的用工之道

跃跃欲试，拟定招聘面试题

面试中的创意怪招

小试牛刀，为公司做一次内部招聘

招聘失败的教训

识别应聘者中的真假美猴王

招聘中不可忽视的背景调查

研发骨干跳槽惹烦恼

反其道而行，留住人才的反建议

人力资源管理的伯乐之道

给员工最需要的培训／55

未雨绸谬，做好培训风险的防范

用培训提升中层干部的管理能力

形同虚设的培训制度

大刀阔斧制订培训计划

精益求精，做好培训需求分析

合理的岗位评价／77

简陋的职位说明书

代表性职位分析

改进后的职位说明书

标准化，岗位评价的难题

科学性，岗位评价的确定

人性化的绩效管理／99

360度考核的罪与罚

不能把绩效考核当做人情

部门经理在绩效考核中的作用

都门考评中的扯皮风波

强制分布怎么用

末位淘汰的使用原则

反对使用末位淘汰

绩效面谈有技巧

薪酬激励的潘多拉盒子／135

都是股份惹的祸

提成带来的困扰

薪酬应该保密吗

劳动关系那些事／147

技术骨干应该走上管理岗位吗

高管离职事件

别开生面的挽留计划

女工孕育的头痛事

棘手的工伤事故

新《劳动合同法》激起的千层浪

劳务派遣的是与非

劳务派遣与用工短缺

非职部门也要懂的人力资源管理／181

研发都聚餐引起的连锁反应

下属有情绪用奇招

新上任的高管有麻烦

反思空降高管

员工激励用物质还是精神

站在新起点上的伯乐

后记／205

研发骨干跳槽惹烦恼

到JAT后，由于又是做规划，又是做调研，还得参加招聘，真是相当的忙碌。上周末终于空了下来，我好好休息了两天。周一刚上班，林红就慌慌张张地跑进我的办公室，很紧张地说：“经理，不好了，研发中心的张敏要离职，跳槽去别的公司。”

小张？我是认识的，他也算是我们公司的研发骨干之一，他开发的几个新产品刚刚得到客户的认同，在这个节骨眼上，如果他要跳槽，那可不是一件好事情。

果然，在公司每周一次的例会上，技术研发中心的张副总提出了这个问题，同时他认为出现这种情况跟我们人力资源部有很大的关系，说我们没有跟像小张这样的紧缺人才签长期劳动合同(我们公司的合同是一年一签的)，因此给小张跳槽提供了方便。

我是新来的，不好过多地发表看法，但李文却有不同的见解：“恐怕是因为小张觉得工资低了吧，去年年底我们考核后，建议给其加两级工资，但张副总您却认为两级太多，只加了一级。这与签多久的合同无关，因为2004年的劳动合同刚刚签完，小张也是签了合同的……”

会后，我和李文被刘总单独留了下来，而李文也是一脸冤枉，她也是今早才知道小张要辞职的消息。

刘总说：“现在再追究谁的责任都没有多大的意义，你们要去了解一下小张离职的真正原因，然后再给我汇报，看我们有没有什么好的办法把小张留下来。”

从会议室出来，我就去技术中心约了小张，希望他能到会议室把要离职的真正原因讲一下。

到了会议室，小张好像有点不好意思，拣了一个背窗的椅子坐了下来，没等我开口，就先告诉我他想离职的事情。他感谢公司给了他很多机会，同时表示要离职是个人原因，并不是公司不好。

我递了一杯水给他说：“据我所知好像并不是这样，你是不是觉得公司在哪些地方做得不够好，也希望你能如实告诉我们，我们也好加以改进。”

“嗯……”小张欲言又止。

“那是不是薪酬方面的问题？”我想试探一下小张。

“那倒不是，做我们这个行业我很清楚，我的工资比起我的同学来说也不算低了，再说去年年底公司刚给我加了工资，还给了不少奖金，我已经比较满足了。”

“那你觉得还有哪些地方是让你离开的原因呢？”

小张想了一阵，咬了咬嘴唇，好像做什么决定似的说：“反正我也要走了，所以我还是说一说吧。我想离职是因为我觉得在公司也就这样了，没有更大的发展前途了。你可能刚来没几个月，对我们研发中心还不是很清楚，我的主管经常包揽一切，只让我做一些小事。开发出那几个新产品，还是张副总亲自点名让我独立负责的项目，其他的我基本上沾不上什么边，我觉得我的能力足够做更多的事情，但有时是心有余而……”小张不想再说下去，看得出来他很委屈。

我赶忙安慰了小张一阵，从谈话中看得出，小张对JAT还是很有感情的，只是他觉得呆在现在的部门，能力发挥受到了限制。

我让小张先回去上班，然后告诉他，我们希望他能留下来，公司会尽量想办法解决他所面临的问题。

回到我的办公室，正好李文也到办公室找我们开会，在会上我就把刚才和小张谈的情况向她做了一个汇报。

李文说：“对他们那个主管的做事方式我也有所耳闻，但没想到事情会弄到这个地步。”  满玲也说：“我总觉得他们研发中心的主管缺乏合作精神，小张的心情我可以理解。”

“小张的事情暴露出一个问题，我们对各个部门的员工了解得并不是很多。包括我们员工的满意度出了问题，我们都不知道。我想应该从我们自身找原因。”

但林红却有不同的意见：“我倒不觉得他们的技术主管有什么不对，可能工作方式是有点欠缺，但有一点，如果小张一个人什么都负责，那岂不会一人独大？如果到时他再要跳槽，那公司的损失还更大呢。”

说来说去，也没有形成什么统一的意见，李文让部门的其他员工先去工作，留下我再商量一下看有什么更好的对策。

我先就此发表了我的个人意见，我认为虽然我们人力资源部有很大的责任，但更多地说明了我们公司也存在不少的问题。

1.从根本上来看企业缺乏良好的沟通、合作的团队文化。作为研发部，如果没有培育这种合作的企业文化，将不会形成有效的战斗力。当然这次事件也为我们提供了一个很好的机会，我们可以推行以团队绩效为导向的绩效考核和薪资制度，培育团队文化。

2.公司在一定程度上出现了部门之间不信任，互相推诿和不负责任的情况。你看，今天早上张副总就一个劲地说我们的不是，却没有想到自己的错。

3.制度方面也出了问题。为什么你去年要给小张加两级工资，而张总却只给小张加一级呢？

李文静静地听我说完了一大堆问题，说：“问题是有啊，但你作为人力资源部的经理，不能只是看到问题，而是要想一个好的办法去解决问题。你说说看，针对你自己刚才说的问题，有什么解决办法？”

我感到有点尴尬，看来作为一个主管不能光抱怨问题。我想了想说：“针对以上问题，我想从这几个方面着手。”

P43-45

我和黄鑫是同行，都是搞人力资源，做管理咨询和培训；我和他还是多年的同事，出国前在企业内部从事人力资源管理，回国后为企业提供人力资源外包服务。我一向很佩服黄鑫在企业人力资源管理方面的知识体系和实操经验。我是一口气读完他的这部大作的，感觉就三个字：真不错！与当下绝大部分人力资源管理著作的枯燥形成鲜明的对照，这本书借用文学的手法，描述人力资源管理，可谓是一创举。文学的效果是牢牢地吸引读者，引起读者的共鸣，在此谈点我的体悟。

人事管理与人力资源管理

近年来。管理者逐步意识到“人是企业的第一要素”，“人的管理”显得更加重要了。就说企业的人事科更改为人力资源部，意味着企业从传统的对人的“事务性管理”中摆脱出来，把对人的管理的重要性提升到企业的战略高度来认识。把人力资源管理从传统的事务管理提升到现代的资源管理，我举双手赞成，但人力资源部是否应比原来的人事科权责更大，这值得商榷。这里关系到人力资源部在企业中的定位。事实上，传统的人事科，“责任不可谓大，权力不可谓小”。人事科的权力大到业务部门用多少人、用谁，人事科说了算；责任小到业务部门绩效表现如何，它又不用负责任。现代企业管理则强调“责、权、利”一致。

笔者在美国企业工作期间曾经目睹他们的管理方式。首先业务部门的编制或人工成本预算，不是由人力资源部，而是由上一级主管(部门)决定，业务部门(主管)对该部门录用谁、不录用谁，几乎拥有完全的决定权，人力资源部反而是起协助的作用，如推荐简历、办理录用手续等事务性工作。这个道理非常简单：业务部门(主管)要承担业务发展的责任，就要赋以其相应的人事权。

人力资源管理很重要，但又不仅仅是人力资源部门一家的事情。“人力资源管理很重要”主要是指：业务部门的人力资源管理很重要。正是由于延续只有人事科才有人事权的惯性，今天中国企业的业务部门(主管)的管人意识不强、管人经验不多。现阶段人力资源部的定位在于如何站在企业的战略高度，推行业务部门的人力资源管理，把本应是业务部门的人事权还给业务部门，同时让其承担用人的责任。企业的人力资源管理不应该只是人力资源部的事，更应该是业务部门的事。

我们或许可以预期，当业务部门(主管)普遍都能胜任人力资源管理的时候，人力资源部的工作是否又该回到以“事务性”为主？新的挑战在于如何把“事务性”做成“专业化”。也就是说，人力资源部的定位应该是——“专业化”地从事“事务性”的工作。

专业化与人力资源外包

“专业化”意味着更加准确、更加高效。就说招聘吧，人力资源部不太可能知道从事某项具体的业务工作需要什么样的知识结构和能力经验，如何更加有效地找到这样的人。负责招聘的人必须非常熟悉招聘企业所处的行业，招聘岗位的工作性质，具体有哪些渠道找到候选人才可能胜任这项工作。这就是专业化。

与之对应，很多高校纷纷开设了人力资源专业。人力资源专业成为近年来的热门专业，这是好事。高校为企业输送了大量人力资源专业的毕业生去从事企业人力资源部的事务性工作-。包括招聘发布和负责招聘人员、工资制作、处理社保事务，等等。但是，这并不等同于专业化。

由于人力资源管理的专业性很强，且涉及敏感的政治、法律等问题，大量重复的事务性工作也很繁琐，所以现在许多企业都选择了外包方式。

如我在美国企业工作时，企业的人力资源部并不具体管理我的工资，而是我的业务部门上报给财务部一个专门负责工资的人，由这个人再汇总交给一家外包公司，由这家公司来具体处理工资表的制作与工资发放、社保的上缴、所得税的扣除等事宜。企业的人力资源部门也不具体负责社会保险方面的相关解释，而是员工直接与保险公司或保险代理公司联系——不过企业人力资源部经常组织他们到公司来现场解答。就说裁员吧，企业也请外部的公司提供协助，包括法律文件的制作、裁员手续办理，甚至为避免出现不愉快的冲突，还请外部的保安公司提供帮助。

希望能在第一时间看到黄鑫的新书出现在国内的各大管理书架上，那不仅是我们从事人力资源管理工作者的骄傲，也是我的荣光！

蓝珍

达而成管理技术(中国)有限公司总裁

金色蓝领公司董事长

由于本人杂事太多，这本书总是时断时续地写。经历了快两年的时间，今天终于得以脱稿了，这里面的经历大部分是我在企业和给企业做管理咨询时碰到的问题。我相信，自身的经历总是最感人的。

在此，我特别要感谢我的很多朋友以及各种人力资源沙龙和聚会上的HR经理们，是他们无私地将自己在HR工作中碰到的问题和解决问题的思路提出来与我共享，使我如鱼得水。由于篇幅的关系，可能很多人力资源管理中碰到的现实问题都没法一一列举出来，但我还是想以点带面，把自己在HR实际工作中遇到的问题和解决的办法以及思路展示出来。也许这些办法并不是最好的，但至少是我亲自去处理那些问题的较好方式。

我感谢我所在的咨询公司的同事们，他们在咨询实践中给了我不少指导和帮助，同时也感谢我咨询和培训过的那些客户，是他们在我的工作中提出了很多管理方面的现实问题让我帮忙解决，使我总结了许多的实践经验。

感谢栖息谷、中国管理传播网等，特别是我在栖息谷担任人力资源版主期间，有不少网友与我就人力资源管理方面的问题进行了多次深入的探讨和思想交流，他们乐意将他们的经验与我分享，为我提供很多意想不到的素材，在此一并感谢！

将此书献给我所有的朋友们，你们的祝福将是我不断前进的动力！

21世纪最缺的是什么？人才！随着人力资源这一行业在中国的发展，越来越多的企业开始了解并重视人才的储备，但究竟如何灵活运用各种方法来处理人才管理上不同阶段的问题，这是本书要告诉你的。

——荷兰CRF公司大中华区执行总经理 陈琳

《我这样做HR经理》凝聚了作者的思想智慧，亲身经历的故事让你身临其境，没有给你HR管理的绝对答案，却给了你思考的方法和开阔的空间。

——人众人教育(Group)总裁兼首席培训顾问 杜葵

轻松的故事阐述枯燥的人力资源管理的理念与方法，迅速将你带进管理情景中，使你在故事中获得对人力资源管理感性的认识和深刻的理解，为你思考和解决人力资源管理问题提供了别出心裁的新思路。

——《人力资源·HR经理人》杂志主编 刘兴阳

HR原来如此，HR不过如此，HR怎能如此，HR不仅如此……实践HR的人多了，宣传HR的人多了，关注HR的人多了，HR(人力资源)向HC(人力资本)转化的速度就快了。在这个意义上，本书的面世对处于转型期的中国企业乃至社会是份功德。

——IBM业务咨询服务事业部人力资本咨询大中华区总经理 黎化民

这本书为人力资源管理的一些棘手问题提供了解决的办法，不只适合HR从业者阅读，也是广大职场人士了解人力资源管理的一扇窗口。

——美国加州州立大学终身教授、P-CMM主任评估师 从斌博士