《高管路径(轮岗培养领导人才)》中，拉姆·查兰综合了东方的师傅带徒弟的思想和西方的有关领导力素质的解析成果，从新的角度阐述了如何来进行有效的领导力开发。从与许多成功领导者共事数十年的经验中，的作者得出结论：并非人人都能成为领导者；领导能力是透过实务和自我修正发展出来的；CEO职务需要学习的大跃进。领导者必须在职业发展过程中一再接受复杂挑战的洗礼，在反复练习和职业培训中，学会如何应对复杂任务。

当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。查兰在这本书中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。

这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。

★并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。

★领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时、正确的回馈，他们的成长就会加速。

★首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。

★成为高管人员大约需要20～30年，平均在5个不同岗位上工作过。

★领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。

如果您是企业家，《高管路径(轮岗培养领导人才)》将为您提供自我完善和培养高管团队的新方法；如果您是有领导潜质的人才，《高管路径(轮岗培养领导人才)》将为您指引一条成功迈向高管的捷径；如果您是人力资源负责人，《高管路径(轮岗培养领导人才)》为您提供有效的领导人才培养的解决方案。

总序

前言

第1章 培养高层领导人才需要新方法

 领导人才培养问题突出

 如何培养领导人才：一个成功案例的启示

 培养领导人才不能听天由命

 领导人才培养模式需要彻底改变

第2章 高层领导的轮岗培养新模式

 尽早发掘“千里马”

 轮岗培养模式加速领导人才成长

 上级领导担任导师

 实施轮岗模式的挑战

 选择首席执行官接班人

 轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习

第3章 如何选拔高层领导

 关注两项重要的领导潜质

 打造公司独特的“DNA”：领导人才基因

 培养领导人才不能凭运气

第4章 如何培养高层领导

 要敢于破格提拔

 量身定制成长路径

 清除成长中的障碍

 宽容失败

第5章 上级领导的关键作用

 作为导师的上级领导：辅导关键点

 精心反馈促成长

 持续跟踪，反复评估

 客观评估的方法：集体讨论

 精简评估结果：一页人才评估表

 绘制领导人才成长路径图

第6章 领导人才培养体系建设

 “轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例

 领导人才库建设要点

第7章 如何选拔首席执行官

 选拔首席执行官的三项基本原则

 选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例

 确定首席执行官任职资格

 及早识别出候选人

 把握契合度：谁最合适

 帮助新任首席执行官获得成功

 落选者的归宿

第8章 领导人才培养最佳实践：德事隆集团

 把领导力发展和接班人培养视为优先重点

 让领导力发展和接班人培养无缝衔接

 排除领导力发展的障碍

 未来的工作

结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇

附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面

译者后记

这种集体讨论的好处在于，各位领导的多角度核查，可以避免由于上级领导与下属的密切关系带来的偏见。我曾经亲眼目睹，有的上级领导为其下属辩护，经过这种讨论才发现他们其实都无法证实自己的判断。在讨论中呈现出的事实比上级领导的观点更具有说服力。我也发现，当几位深思熟虑的领导同时看出某个人的某项特质时，这项特质几乎就是百分之百的事实。不过，我仍然强调一点：所有的观察都必须实事求是。

集体讨论是一种很有效的方法，通过讨论可以了解一个人的各个方面，而不只是一个静态的印象。在讨论中，你们不仅关注领导人才的业绩指标，而且关注他以什么方式完成这些业绩。特别是在讨论他的业绩原因时，他的许多重要领导特质将很快呈现出来。我曾经历过这样一件事情，参与讨论的人知道某位领导人才在开发一个新的市场时做出了及时而有效的决策。讨论发现，他其实是借助外力，在部门之外的一群人帮助下，做出了这个决策，这是一项很值得注意的能力，这项发现使得大家认为他善于借力的优势或许可以运用到公司的其他领域。

集体讨论也能够及时发现一位领导人才的缺点。例如，上级领导也许认为他的这位下属很有进取心，思路开阔，善于辅导下属，但也可能有时莽撞而不计后果。如果这位上级领导能够举出一个例子，参与交流的其他人也可以举出他莽撞的例子，那么就可以相当程度地肯定，此人确实具有这种倾向，在他的下一个职务中，莽撞可能会成为他的致命缺陷。自由坦诚的讨论总是能够很自然地呈现出这一类缺点。此外，当个性特质和领导能力结合起来时，表现在他的语气和肢体语言方面，将强化他们的表现，而集体讨论恰恰能够发现这些细腻微妙之处。

集体讨论有助于形成共识，对此，我将进一步详细阐述。大多数胜任力模型都包含一项“战略性思考”。如果不联系来龙去脉的背景，这个词毫无意义。一个人对这个词的理解可以完全不同于他人，但是，如果四五位领导者聚集在一起讨论某位领导人才，在谈到此人的战略性思考能力时，所有参与者都应该明白这个词指的是什么。例如，某位上级领导说这位领导人才有出色的战略思考能力，指的是他为销售团队设计了一个新的激励方案，其他领导人立刻就能判断这其实不是战略性思考，于是，他们不仅会调整他们对这位领导人才的看法，也会改变对这位上级领导的看法。反之，如果有人提到这位领导人才设计了一种细分市场的新方法，使得公司能够借此调整销售思路，集中最佳销售团队于关键的目标市场，从而提升销售业绩，大家立刻明白，这位领导人才的确表现出了很强的战略思考能力。

理想的集体讨论至少应该有4位对这位领导人才了解的人参加，包括他的上级领导、这位上级领导的几名同事，其中最好还有更高层级的领导人。这样的集体讨论由人力资源部门主持，营造一个良好的沟通氛围，通过仔细讨论和分析，引导讨论通过提问和举例来打开与会者的思路。会议开始，主持人应该说明会议的背景、目的和原则。首先，每位参与者都应该谈谈此人的优点。

集体讨论的重点是促使与会者深入分析，尽可能多地找出这位领导人才的优点。一开始，与会者多半倾向于讨论此人的缺点，这其实是浪费时间，讨论的重点是发现优点而不是缺点。讨论的目的不是分析此人应该具备哪些领导素质，而是找出此人已经具备的领导素质，以及他在什么职务上能有出色的表现。事实上，没有任何人是完美的，一位领导者创造优异业绩的前提是他的优势正好与这个职务需求相匹配，或者公司为他设计了一个量身定制的工作岗位。

在集体讨论中，如果暴露出此人的某些缺点，切记要实事求是，应该在特定职务的背景下考虑，不然就会因为这个缺点把他从培养对象中剔出。我们都知道有些领导者在某些职务上不称职，但在其他职务上却表现得非常优秀。思科公司的首席执行官钱伯斯曾经在王安电脑公司工作，但并不得志，也未能成为首席执行官。当他加入规模较小的思科公司后，却开始了长青的职业生涯，带领公司实现收入从1.49亿美元增长到300亿美元。记住：时势造英雄。

评价的关键是要具体、明确，当有人提出某位领导人才具有领导气质时，你必须进一步追究这句话的具体含义。同一句话的含义可能因人而不同，在某种情况下，这可能是发言者希望引起他人注意，而另外一个人则可能是推崇他的表达才能。

基于汇总的20项观察项目清单，与会者应该举例说明该领导人才如何在其行动、决策或行为中展现出了某项才能，询问他人是否持有异议。接下来，基于与会者的共识，整理出一份此人的领导特质清单，同时列出另一份不是十分具体的行为和特质清单，与会者可以进一步留意它们的证据。最后，对于大家将继续讨论的才能、特质或行为，应该归纳为一页简要的摘要，作为评估此人是否适合担任特定职务的依据。

精简评估结果：一页人才评估表

富有成效的集体讨论应该勾勒出一个人的领导力本质，突出他的天赋和优势，反映出未知的部分，但并不苛责他的缺点。大家集思广益的讨论结果应该以书面的形式记录下来，以免有所遗漏。如果大家认识一致，则可集中于此人的一些关键特质和能力，并在_页评估表内描述出来。

一家多元化经营的公司建立了一页评估表评估机制，跟踪分析有潜力在七八年后成为首席执行官的候选人。凯伦是其中的一位，她在斯坦福大学获得MBA学位，曾在两家公司工作，在早期的职业生涯中，她处理过反对公司部分业务移向海外的示威活动。后来，她移居国外，担任了某大公司的一个子公司的负责人。在这个岗位上，她需要与董事会打交道。由于该子公司是公众上市公司，年纪轻轻的她就已经获得与华尔街打交道的难得历练。P92-94

培养高层领导，要从基础抓起

“危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的合格领导者。

世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到这一点。

正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式：帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职业发展提供指南。

要解决问题，就得追本溯源。真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我得出如下结论。

并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征是最聪明、最敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，我们必须停止使用这些选拔标准。领导者的思维和行动异于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。

领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导者必须开发这种潜质，让他们在每一个新的岗位锻炼核心能力、获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他们的判断力，并使他们创新领导方式，形成自己的风格。

首席执行官岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有给这些有领导潜力的人才的每个新岗位都比之前的岗位更具挑战性，才能够磨炼出领导大公司所必备的领导能力。领导者必须在其成长的每一个阶段接受新的挑战，学会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。

尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式不再由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。

我把这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”(appernticeshipmodel)。这种模式听起来似乎和公司运营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每。一位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。

公司必须第一时间识别出一个领导人才的潜力何在，而这往往是从他人职的第一年就开始了。任何具有领导潜质的人才都可能是“未来高层领导的接班人”，但一个公司最重要的是建立一个能够从中产生未来首席执行官的人才库。成功的接班流程必须包含一个明确的部分，就是尽早发现能够成为未来首席执行官的人选，针对他们的个人天赋和这个最具挑战性职务的要求，为他们设计一条量身定制的工作、培训和发展路径。

“轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长的障碍，帮助他们持续成长。

这种培养模式看起来很激进，企业领导人必须有魄力才能推行。它要求采用完全不同的态度和思维，并要求进行组织变革，而且还必须清楚，对有领导潜质的人才进行培养，其结果不会立即见效。这种方法确实非常有效，它是基于我几十年来对数百家公司的观察研究。这些公司包括美国及世界其他地区的小型科技公司和大型跨国公司(比如通用电气、高露洁等)。在领导人才培养方面投入巨大精力是否值得呢？毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争优势。

本书将提供具体的建议和真实的案例帮助公司实现这种高层领导培养模式的变革。我们将清楚地阐述轮岗培养模式的流程及方法。这些正是通用电气和高露洁已经成功运用过，以及诺华集团(Novanis AG)、德事隆(Textron)、伟彭医疗(wellpoint inc)正在实施的方法。本书也为胸怀大志的领导者提升其领导力提供了一个指南。勇于大胆采用这种模式的高层领导者，将会为公司创造出能够持续强化各级领导能力的系统和文化，并为自己卸任交班做好充分的准备。这将是他们留给公司的一份持久的遗产。

公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“干金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司与众不同，并创造价值的关键所在。

自2003年开始，在清华经管学院EDP中心工作的5年，让我有机会和数以千计的企业家和高级管理人员交流，他们的求知若渴、锐意进取和智慧圆融给我留下了深刻的印象，这真是一个高歌猛进的“创业时代”。但家家有本难念的经，在这个充满全球化机遇的黄金时代，领导梯队建设一直是企业持续成长和国际化发展的巨大瓶颈。国有企业领导常常苦于人才培养的体制与机制困境，往往身不由己；民营企业家们苦恼的是企业发展过多依赖于其个人能力，难以实现从个人能力跨越到团队能力或者系统能力的阶段。

如何帮助企业家画出一张领导人才培养地图，高效培养领导人才，率领企业迎接全球化的挑战，永远走在时代的前列，是我们一直思考的课题。

在工作中，我们曾有机会与华为、联想、海尔、中粮、李宁公司等优秀企业探讨领导人才培养的思路与方法，为它们所进行的前瞻性和有益的探索喝彩，但遗憾的是，国内还鲜有深入系统的研究，能够提供给中国企业界参考的经验还十分有限。

关于企业发展中的人才培养，华为公司总裁任正非的一段讲话颇具启发性。1998年，在谈《华为公司基本法》时，他回顾10年创业感慨道：“华为第一次创业的特点是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭借第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用10年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业正确地发展。”任正非及早认识到了各级领导人才培养的重要性，果断采取非常措施，打造了华为持续高速增长的各级人才梯队，率领华为走在了行业的前列。

2010年5月，当我在芝加哥参加ASTD年会期间，习惯性地来到了市中心的“华丽一英里”商业区书店，偶然发现管理咨询大师拉姆·查兰的新著《高管路径：“轮岗培养”领导人才》和《领导梯队：全面打造领导力体系》，顿觉眼前一亮，这正是我们中国企业家朝思暮想的卓越企业领导人才培养理论体系和最佳实践方法。回国后，我立即推荐给了曾经成功运作拉姆·查兰先生《执行》一书的机械工业出版社华章公司，并得到了时任公司副总经理张渝涓的高度重视，她希望将它做成《执行》第二，并委托我们翻译该书。

作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，在为世界500强多家企业CEO提供管理咨询的40年中，他卓越的商业洞察力和深邃的管理思想为企业家们提供了不断突破自我的远见卓识，赢得了商业界广泛的赞誉和推崇。正如杰克·韦尔奇所说，查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息，并以温和有效的方式将信息传递给他人的罕见能力。更重要的是，他还善于把长期积累的咨询经验和商业思想转化为企业界渴望的畅销书，指导企业“做正确的事情”和“用正确的方法做事”，《执行》、《高效的董事会》、《持续增长》、《CEO说》、《卓越领导者的8项技能》、《转型》、《逆转力》等，每本书一出版就成为抢手的商业畅销书，也广为中国企业家熟知。

《高管路径：“轮岗培养”领导人才》是拉姆·查兰长期观察通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业领导人才培养成功模式提炼而来的，其特别注重高级管理人员和CEO的选拔和培养，具有很强的实践性和操作性。为了帮助读者更好地理解本书的精华，现将其要点介绍如下：

“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。

“轮岗培养模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。

“轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。

“轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表人职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。

“持续强化练习”是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。简而言之，“持续强化练习”就是反馈加改进的练习模式，这就是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。

最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。

尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在5个不同的岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的“千里马”，就能越早开始考察及培养。

未来领导者的主要能力特征是：高成就动机与自我激励、崇尚团队协作与激励他人、善于识别机会与风险、具备见微知著的战略洞察力、勇于创新与变革、擅长识人用人育人、善于学习与不断进取、乐于接受新的挑战，以及能够有效协调各利益相关者。

此外，拉姆·查兰精心挑选的通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业案例与每一章节内容高度契合、相得益彰，充分展现了“轮岗培养模式”的独特效果，特别值得认真细读、学习。

本书的顺利出版是团队协作的结晶。感谢机械工业出版社华章公司原副总经理张渝涓、袁璐编辑和章集香编辑的精心策划和卓越组织，张总慧眼识珠，发现了本书潜在的市场价值，并给予了积极的推进支持。袁璐编辑在长达半年多的策划、编辑过程中，多次与我们讨论书稿的定位、关键词汇翻译和市场推广，力求翻译工作与读者需求高度契合，最大限度地为读者提供最好的书籍。章集香编辑精心策划内容布局、认真校对编排书稿，提高了文字的准确性和排版的美感，为读者创造了阅读的另一种价值。

特别感谢清华经管学院领导力研究中心主任杨斌教授，在百忙之中为本书提供的建议与指导。

感谢中粮集团副总裁迟京涛、通用电气(中国)副总裁许正、中国建设银行人力资源部培训管理中心主任曹亮、李宁体育用品有限公司人力资源总经理戴倩对本书的推荐，他们所在的企业都是领导人才培养方面的佼佼者。

本书前4章由杨懿梅女士翻译，作为清华外语系高材生和哈佛商学院MBA，她曾多年供职于世界知名咨询公司和投资机构，她的眼界、阅历和智慧对本书的贡献无疑是巨大的，使得本书的翻译得到了出版社的好评。

本人负责了后4章的翻译和全书的校对，由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。

周迎朝、李宣太和邓小淋参与了本书的文字录人和部分校对工作，在此表示感谢。

徐中

拉姆·查兰的卓越智慧和丰富经验让他洞悉领导人才培养的精妙，创造出一套领导人才培养的最佳方法，任何一家有志于加速领导人才培养的公司都应该遵循这套新颖务实的方法。

贺利得 杜邦公司董事长兼首席执行官

过去20年，拉姆·查兰辅导过无数企业领导人，在这一点上无人能及。本书让我们每一个人受益匪浅，学习如何有效领导、如何建立领导人才库。这是一本洞见、经验和智慧的璀璨合集，将改变未来企业的接班人培养模式。

戴维·尤里奇 人力资源管理大师、密歇根大学商学院教授

中粮集团高度重视各级领导者的领导力提升，积极探索后备领导人才队伍建设的思路和方法。拉姆·查兰先生基于对世界卓越企业领导人才培养模式的长期研究，在本书中提出的“轮岗培养模式”、量身定制培养路径和上级领导精心反馈等方法非常实用有效，值得中粮集团和中国企业借鉴。

迟京涛 中粮集团副总裁

企业的持续发展需要充足的高端人才储备和领导人才的培养，拉姆·查兰的这本著作为大家提供了完整的框架，其中生动的案例也让人感到身临其境。

许正 通用电气(中国)副总裁 著有《与大象共舞：向IBM学转型》

大型企业培养造就高素质的管理人才队伍，一要深化制度改革，保证优秀人才脱颖而出；二要推进教育培训改革，全面提高人才队伍的综合素质能力。要突破传统思维的束缚，探索多种有效的培养模式。“轮岗培养模式”在理论和实践中被证明是行之有效的。

曹亮 中国建设银行人力资源部培训管理中心主任

有效的继任计划，关注继任人员的潜力与未来的发展，并不断地识别和；隹备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。《高管路径：“轮岗培养”领导人才》为在不断摸索有效的继任计划的企业提供了一个新的思路，打开了一片新的视野。“轮岗培养模式”一定会在人力资源领域掀起一股“继任变革”风潮，会让我们的企业更有活力。相信这种尝试会推动我们向正确的实践又迈进一步。

戴倩 李宁体育用品有限公司人力资源部总监