本书阅读价值——

主机厂：借鉴著名公司操作流程；供应商：提高与客户业务对接能力；从业者：拓宽工作思路。

本书详细介绍该公司在供应链管理中的操作程序和方法，同时对传统供应链管理提出改善建议。最大特色在于突出供应链管理实战，内容来自于生产一线，努力为读者提供一个可复制的操作模板。

本书以东风日产乘用车公司现实生产中供应链管理为实例，从生产计划管理、订货管理、供应商管理、物流管理、仓储管理、供应链信息管理等角度，详细介绍该公司在供应链管理中的操作程序和方法，同时对传统供应链管理提出改善建议。本书最大特色在于突出供应链管理实战，内容来自于生产一线，努力为读者提供一个可复制的操作模板，目的在于实现相关企业供应链的高效管理。

本书适合汽车供应链管理领域，包括生产计划、采购、供应、物流、仓储、信息等相关环节的人士阅读，也适合其他行业相关领域人士、在校师生等学习参考。

前言

第一章 汽车制造业供应链管理

 第一节 供应链管理理论概述

 第二节 中国汽车制造业供应链管理现状

 第三节 同步化供应链管理

 第四节 东风日产供应链管理介绍

第二章 生产计划管理

 第一节 汽车行业生产计划管理概述

 第二节 预示性生产计划制

 第三节 确定性生产计划

 第四节 生产计划的变更管理

 第五节 生产计划的执行

 第六节 SOP与EOP生产计划管理

第三章 订货管理

 第一节 订货管理概述

 第二节 国产零部件订货管理

 第三节 进口零部件订货管理

 第四节 几种特别订货方式管理

 第五节 车型停产与切换时订货管理

 第六节 缺件管理

第四章 供应商管理

 第一节 供应商管理概述

 第二节 供应商的选择

 第三节 供应商的QCDD评价

 第四节 供应商日常管理

 第五节 供应商生产能力提升

第五章 物流管理

 第一节 物流管理概述

 第二节 包装及容器管理

 第三节 厂内物流管理

 第四节 厂际物流管理

 第五节 国际物流管理

 第六节 流通加工

 第七节 物流供应商的管理

第六章 仓储管理

 第一节 仓储管理概述

 第二节 仓储静态管理

 第三节 仓储业务操作

 第四节 库存盘点管理

 第五节 库存控制

 第六节 汽车制造业中供应商管理库存(VMI)

第七章 供应链信息管理

 第一节 信息管理概述

 第二节 人工信息管理

 第三节 自动信息管理

 第四节 东风日产乘用车公司供应链信息管理应用

第八章 传统管理的改善

 第一节 传统管理改善的重点

 第二节 传统汽车制造企业实施供应链管理的途径与方法

 第三节 实施供应链管理的注意点

 第四节 供应链管理在中国汽车行业的展望

附录 缩写词

参考文献

第一节 供应链管理理论概述

供应链是围绕核心企业，通过对企业生产经营活动中的信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造、加工、组装、分销等过程直到最终用户。

一、供应链管理的含义

供应链管理就是对供应链上各节点企业所实施的统一管理。传统的企业问关系主要表现为一种竞争和短期合作关系，因此按照传统的企业管理模式，不能满足供应链的要求和体现供应链的优势。供应链涉及供应商、制造商、分销商等一系列节点企业，因此对供应链要进行集成化、系统化、综合化的管理。传统的企业管理模式将企业的发展战略确定为通过企业组织规模的扩大将资源平均投入到采购、生产、销售环节中，以此来提升企业竞争力，从而造成企业“大而全、小而全”，不能适应迅速变化的外部市场和瞬时多变的客户需求。

由于供应链有不同的定义，因此对供应链管理也有不同的解释。一般认为，供应链管理是指人们在认识和掌握供应链的各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的信息流、物流、资金流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效用，提升产品价值。

供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和销售商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。从上述定义中，能够看出供应链管理包含的丰富内涵。

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到销售商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是尽可能使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链管理的总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

最后，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和销售商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，如战略层次、战术层次和作业层次等。

二、供应链管理特点

供应链管理虽然来源于传统的管理，但在传统的管理基础上有很大的突破，对传统的管理进行了全面的完善。

1．供应链管理以客户满意为核心

供应链是一个整体的概念，在供应链中各个企业共同面对同一个顾客——最终用户，而不是供应链中的某一个客户，当所有的企业都能以这一思想为行动指南时，就可以消除一些分歧，达到合作共赢的效果。

2．供应链管理构建了新型合作竞争理念

传统的管理强调的是最终产品制造商作为核心企业的发展，而与上下游的企业合作中，更多的是竞争关系，相互之间缺少信任，合作关系通常会因竞争的关系而中断。而供应链管理强调改变这种不和谐的关系，以加强双方或多方的合作，实现利益共享，达到整个供应链的共同发展。

3．供应链管理以现代化网络信息技术为支撑  现代化的生产离不开网络信息技术的支持，传统的管理因为缺少这样的技术支撑而失去竞争力，供应链管理是以信息技术为基础的管理手段，并通过不断地改善，使供应链管理也在实践中不断自我发展和完善。

4．供应链管理实现了管理的整合

由于传统管理的条块化分割，造成各个管理环节之间缺少有力的统一，管理内部的矛盾严重影响了整个制造系统的运行效率，提高了管理成本。供应链管理正是以此为切入点，通过一个管理部门，统一管理思想，集中管理手段，分散业务操作，整合了全部制造系统中的各个业务，构建成了供应链管理。

三、实施供应链管理的意义

1．供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间

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现代制造业在中国的发展只有短短几十年，但是中国现在已经成为世界第一汽车制造大国。中国人在这几十年内不断学习世界先进管理经验，并不断创新，形成了中国的制造业奇迹。其中供应链管理是制造业在管理创新中的经验总结，而汽车制造业又是制造业的一个典型代表，也是现代化工业生产的缩影。亨利·福特1913年创建福特汽车公司的流水生产，开创了现代大规模工业生产的时代，具有划时代的意义，甚至可以与当年英国发明蒸汽机的划时代意义相比。丰田汽车在生产中实行的准时化生产，也称作精益生产方式，是把现代化工业生产管理水平推向另一个高潮。

在汽车制造业这一百多年来的发展中，各种各样的管理方式在汽车生产活动中不断创新，不断实践，不断完善，不断发展。从早期的物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)、制造资源计划MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)、企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)，到后来的供应链管理SCM(Supply Chain Management)，还有全员生产保全TPM(Total Productive Maintenance)、全面质量管理TQC(Total Quality Control)。正是这些管理思想的不断发展，为汽车业发展提供了管理方法上的支持。对于汽车制造业来讲，最复杂、最难管理的就是供应链管理。

本人曾经长期在国内大型汽车制造企业从事供应链管理方面的工作。在与国内同行的交流中，大家共同感到，由于国内汽车制造商在供应链各个环节上的管理手段相对落后，这对国内汽车企业的生产和经营有着相当严重的制约。例如，早期我们在进行零部件订货时，主要靠人工处理方式，生成的订单只有数量，没有交货期，还要用手工填写交货时间，交货期也是临时得出的，因为没有充分的时间来进行细致的推算。做一次订货计划要花费将近一天的时间，常常还要加班到夜里，这让每个订货管理人员都疲惫不堪，即便如此，还时常出现订货缺件，影响生产更是经常的事情。为了提高订货管理水平大家想尽了各种办法，虽然有所提升，但是随着市场经济的发展，企业为适应市场的需求，生产计划的稳定性越来越差，原来是一个月的生产计划不变，可到最后成了当天变更第二天的生产计划，更有甚者，当天的生产计划就进行调整。这样一来，订货计算已经没有任何的实际意义，最后只能以大量的库存来应付生产。另一方面，在传统的生产管理中没有对物流管理给以足够重视，所有的外部物流全部由供应商来承担，汽车制造商不做任何管理工作，可以说对于外部物流是放任自流，其结果是供应商的交货无法满足订货要求，同时物流成本居高不下，这些最终也反映到零部件的价格上，给降低采购成本带来巨大阻力。还有，传统生产管理由于在供应商管理的思想上保守，希望多招来供应商以便于零部件的降价，而忽视了对供应商的帮扶，最终造成供应商的合作意愿不强烈，盈利能力不高，供应商不能与汽车制造商共同发展，形成汽车制造商发展，而供应商没落的结局。总之，当只对供应链中的各个环节独立管理，只考虑单一环节的利益时，整个供应链就会出现断裂，互相碰撞，无法进行有效的运行，当然最终受到损失的就是汽车制造商自己。

我在加入东风日产乘用车公司以后，有机会学习日产汽车公司在供应链管理上的先进理念与管理手段。日产汽车公司管理方式在国际众多汽车制造商中，可能算不上是最先进的。但是，如果一个管理方式能对一个汽车制造商起到重要作用，能对企业的供应链运行提供有效支持，就是一个好的管理方式。东风日产乘用车公司就是从传统的生产管理方式成功地转入到供应链管理方式上的。当然，每一个人在这个转化中都有不同的理解与体会，但是在日产与东风管理人员的共同努力下，完善了对供应链管理的优化，仅此一点，我认为这个管理对当前国内众多汽车制造商都是一个非常好的借鉴。

在日常工作中，我结识了许多零部件供应商朋友，在与他们的沟通中也了解到，他们也非常想了解一个汽车制造商的供应链管理在实际工作中是如何运作的，因为汽车制造商的供应链运作与供应商的利益是息息相关的，供应商也会从汽车制造商的供应链管理改善中获取收益，达到与汽车制造商共赢的目的。为此，我经常在日常工作中向各位供应商介绍东风日产乘用车公司在供应链管理上的思路与做法。

我在写这本书的时候，总是给自己提出一个问题，我写的每一个章节，每一个细节，是否是我在以前工作中曾经困惑的问题点；我写的每一个案例，是否是现在许多同行还在头痛的难题；我写的每个管理流程，能否给大家带来一个解决思路。在理论的研究上，我还只是一个新人，但是通过大量的实际工作，我对供应链的管理实践还算是有些深刻的认识。希望通过这本书不仅给自己的学习做一个总结，也送给正在供应链管理工作中的同行们一个参考，更是要送给将要加入供应链管理的新人们一本入门的教材。最后也希望中国各汽车制造商与其供应商能够通过在供应链管理水平上的提升而实现共同进步，最终实现中国的汽车制造业从“规模大”变成“管理强”。