乔安娜·巴斯、约翰妮·拉沃伊著的《正念领导（麦肯锡领导力方法）》从发现意义、调整视角、建立关系、积极参与、管理能量5个方面介绍了正念领导力的构成，以及提升这5个方面能力的方法和工具。书中通过案例故事、评测问题、实施步骤等方法，多角度地帮助领导者提升领导力，既包括对团队的领导，也包括对个人生活的管理。

2008年，乔安娜·巴斯在麦肯锡公司发起并主持了一个项目，恰恰回答了这个问题。在做了大量的学术研究及对成百上千名卓越的领导者进行访谈之后，巴斯和她的同事们揭示出那些真正取得伟大业绩的领导者与其他人的不同之处——正念领导力。

乔安娜·巴斯斯、约翰妮·拉沃伊和麦肯锡公司的其他人从那时起走遍全球，帮助20个国家的30000名领导者学习、吸收和理解这些独特的领导能力的实践练习。在本书中，巴斯和拉沃伊会全程为你做向导，提供能够帮助你实现改变的各种相关概念、互动工具和练习。本书从头到尾穿插讲述了一些启迪心灵的男性领导者和女性领导者的真实故事，借以说明这些领导能力在行动中给人带来的力量。在《正念领导（麦肯锡领导力方法）》中，你将学到：

·发现意义。创建有意义的愿景，它将帮你发挥优势，引领你实现目标。

·调整视角。转变思维模式和行为方式，把艰难局面重新建构成学习的机会。

·建立关系。打造有意义的人际关系网络，为自己找到支持者。

·积极参与。用你的声音召集和鼓励周围的人，勇于承担风险并付诸行动。

·管理能量。通过练习补充能量一领导力的燃料。

通过阅读本书，在事业上刚刚起步的人可以探索并加速他们的职业发展进程，已经组建家庭的人可以学习如何在工作、生活带来越来越多的挑战时自如应对。而已经获得成功的人将能够达到领导事业的下一个新的高度。

无论你现在处于事业的哪个阶段，无论你期望达到什么层次，本书都会为你提供相应的工具，使你的领导力得以释放，从而在各个方面实现积极的改变。

第1部分 正念领导力概述

 第1章 你的正念领导力之旅

 第2章 介绍你的向导

 第3章 启程

 第4章 做最好的自己

第2部分 意义

 第5章 充满热诚

 第6章 培养自己的优势能力

故事1 瓦格希充分发挥自己的优势能力

 第7章 使命领导

故事2 杰弗里追寻自己的使命

第3部分 调整视角

 第8章 富有洞察力

 第9章 识别你的触发点及内心的恐惧

故事3 麦勒迪面对迎头而来的恐惧

 第10章 学会暂停

故事4 佐伊的自然暂停

 第11章 学会切换思维模式

故事5 爱德华通过调整视角来学习

第4部分 社交

 第12章 建立联系

 第13章 建立信任

故事6 朱恩对自己和自己的团队充满信任

 第14章 建立你所期望的社交网络

故事7 莫妮克建立了一个社区

 第15章 培育支持关系

故事8 约翰的支持者制造了不同

第5部分 积极参与

 第16章 成为一种力量

 第17章 讲述故事、专注当下、勇敢前行

故事9 法布里齐奥·福瑞达讲述人性的不可思议

 第18章 用希望面对恐惧

故事10 希拉学会了平衡

 第19章 承担风险并付诸行动

故事11 毕尼姆·吉布拉把握自己的命运

第6部分 管理能量

 第20章 变得活力充沛

 第21章 你的能量水平

故事12 哈米尔觉醒之后选择自我恢复

 第22章 恢复练习

故事13 瑞贝卡自我恢复后自如的应对复杂局面

 第23章 持续不断的能量更新

故事14 特里重返状态并再创辉煌

第7部分 继续旅程

 第24章 准备行动

故事15 兄弟连

 第25章 你的领导力学习计划

后记

通往正念领导力之路

这段对话促使我开始努力回顾那些访谈的视频资料，并思考到底是什么吸引我去接近每位出色的领导者的。在这些人中，并不是每个人都具备超凡的能力，但大部分是有的，但不是生而有之。这是一群善于发现机遇的人，对他们而言，机遇简直无处不在。他们身上散发着正能量，他们是真正了解自己的人：自己的思想、情感和行为。他们虚心大度，接纳各种异议。他们喜欢联络、社交，能深深打动他人。面对重大挑战，他们会自信地承担风险，认定即使一败涂地，还可以从头再来。他们会在失败后，重新振作，依然锐意进取，不气不馁。他们被明确的目标所驱动，他们就是力量的化身。我花了几年的时间才能够清晰地阐释我的直觉所感知的东西——知道如何用“长话短说”的方式清晰地阐释“正念领导力”这个概念。这些年，我并不在意把所有的领导能力描述穷尽，也不想全面地解释“领导”这个词，我只想搞清楚那些给我们带来深刻积极影响的领导者与一般的领导者之间有何区别。我要找到真正奏效的几个核心能力的最少数量的组合。

于是，一个由同事和专家构成的团队，开始了探索之旅。在仔细阅读了相关学术领域的大量文献后，团队做好了准备。而当选定了发现意义、调整视角、建立关系、积极参与、管理能量作为最小数量的组合时，我似乎感到它已经完备了，虽然无法从理性角度解释为什么自己会有这种感觉。

我们针对众多行业和公司做了两份世界范围的定量问卷，以检验这个组合中的各个元素，研究结果让我们颇为震惊。

一个包括男性和女性在内大概100人的小团体，经常实践五个元素中的四个或全部元素，结果团体成员都实现了高水准的领导效能。他们在工作和家庭生活中获得了更强的满足感，在面对具有挑战性的环境时能够更自如地应对。我的数学家丈夫——大卫，婉转地质疑我们的研究发现，说也许这只是巧合而已，但铁证在此：与之形成鲜明对比的是，在1300个没有定期实践这五个元素中任何一个的男性和女性中，有上述感受的人寥寥无几。接着，大卫这位怀疑论者又追问二者之间的因果关系：是这些实践帮助他们获得了事业成功和个人成就，还是事业成功和个人成就使得他们在实践中表现出色？经历了成百上千个工作坊后，我们确信：前者是因，后者是果。我们认真观察了人们实践“正念领导力”之后，是怎样在工作中越来越多地处于最佳状态，越来越有能力掌握自己的命运，并能对周围其他人产生积极影响的。

五行合一

有趣的是，正念领导力的五个元素合为一体比单独使用其中一个的效果更佳。单独使用一个会使领导力得到量的改善，而将其融为一体却会产生更持久的影响。这几个元素的实践相辅相成，给你带来启迪、动力和能量。正如生活本身一样，它是具有完整性的。图1－1是它们所构成的合一地图，在《非凡女性如何领导团队》出版后，此图得以进一步完善。

P2－4

做更好的自己

王佳芬，东方女性领导力发展中心理事长，光明乳业有限公司前董事长兼总经理

我们每个人都会经常思考怎么做更好的自己，我们在人生的不同阶段都会努力规划和实践更好的自己。

三年前我在平安信托为投资企业服务时开始接触麦肯锡的正念领导力，连续三年，我和企业领导、同事一起在学习、思考、实践中成长、受益和提升。在正念领导力学习中，提供有针对性和有教练帮助达标的学习方法，更创造和强化了引领变革和保持高业绩的落实能力。

有一家服务中小企业的地方金融银行，配合该银行新战略目标的落实，高层、中层和基层干部连续四年进行正念领导力学习和培训，有效地释放了个人和组织的潜能，每个人都焕发了极大的工作热情，每个部门都充满活力和正能量。银行保持每年30％的增长，强化了自身服务中小企业的核心竞争力，并且不良资产率处于行业的最低水平。

一家传统企业的领导层通过正念领导力项目6个月的学习，很好地解决了新老班子交替的问题，班子成员积极承担责任，企业在转型中保持了行业的领导地位。

这几年，这些企业大都在中国的资本市场上显示了加速发展的强大生命力。

当我们能做更好的自己时，就更有机会激励我们的组织，就更有机会释放组织的全部潜能！

正念领导力可以帮助我们做得更好！

当我参加各种名目的行业峰会时，往往有幸与晚宴同桌的企业领袖攀谈。

当对方得知我是企业咨询顾问时，往往难掩失望的神色。

当得知我的专长为组织和领导力时，往往趋于绝望：怎么打发无聊的晚餐时间呢？

当夜色渐深，主客尽欢而别时，往往轮到我绝望了：怎么能礼貌地脱身呢？

送他／她一本《正念领导》可能是个好主意，但本书的中文版当时还没有面世。

于是我试着总结此类谈话的精华，以飨掌舵企业的读者，是为后记。

多年来，各大企业已经在提升管理者能力和领导力方面花费了大量金钱和时间。在美国，各种领导力提升项目的投入每年高达140亿美元。高校每年推出几百门与领导力提升相关的学位课程。顶级商学院针对学员量身打造的领导力提升课程，学费高达15万美元／人。英国一所商学院进行的调查表明，仅有7％的企业高管表示其所在公司在培养领导力方面效率很高。

为什么会这样？

成年人改变自己很难。经验表明，需要六个月以上才能明显改变一种行为习惯。成年人只有自己觉察到有需要时，才会主动学习，因而“被培训”通常无效。提升领导力不是知识的学习，而是“软技巧”的练习、心态和价值观的改变，因而课堂学习收效甚微。

绝大多数公司的领导力培训计划，没有吸收这些经验，因而陷入四个常见误区。

1．与战略需求脱节

我们遇到的很多培训计划都以为领导方法是“万能钥匙”一一无论战略、企业文化或CEO使命是否相同，都只需要传授一套一模一样的管理技巧或风格。

在领导力提升计划的设计早期阶段，公司应该问自己一个最简单的问题：准确来说，这个项目的目的是什么？

从战略目的出发，意味着只需为高管人员武装几项关键能力（两到三项），便能对业绩产生巨大的提升作用。然而，我们总是在领导力提升计划中看到一长串的领导力素质，几十项复杂繁琐的能力要求，以及冗长的企业价值观宣言。表面看来，每项都已总结得方便记忆（如3R原则），且单独看来都说得头头是道。但实际上，管理者和员工看到的是一锅“字母乱炖”的建议大杂烩。我们发现，如果一个公司可以透过现象看本质，找准对自己公司成功至关重要的几项领导能力，比如高水准的决策能力或超群的教练技巧，便能取得佳绩。

举个例子。中国的某家城市商业银行迫切希望提升销售业绩，当时最需要的（也是最不足的）是无须动用上级权威便能说服并动员同级员工的能力。这种跳出正式汇报程序的框框而感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架构中极为罕见。该银行原有的IT系统拖累了销售部经理的工作，导致其无法采取销售提升的有效抓手。’因此，销售部经理务必说服IT部门经理改变IT系统和工作方式。当经理们最终联手做出此改变后，银行的前台生产率提高了15％。

设计良好的领导力提升计划会为每位培训对象度身打造“从……到……”的、目的明确的成长路径。例如，一家亚洲的工程与建筑公司需要一批新的优秀骨干来运营价值10亿美元以上的、复杂的多年期项目。为了完成这一项目，公司设立了领导力提升“工厂”，力求在三年内培养1000名新的第二、第三梯队领导人。

该公司明确了三群管理者需要完成的转变。第一项转变针对投标专家（他们当时持被动应对的工作理念，主要关注预算目标的准确），将他们转变成业务推手，主动开发客户，并懂得用战略眼光来看市场。第二项转变针对项目执行主管（他们花大量时间在工地处理日常问题），将他们转变为项目操盘手，由他们负责与政府部门、合作方和重要客户打交道。第三大转变针对后台职能经理（他们原本只关注运营细节和成本问题），将他们转变为拥有更广泛能力的多面手，使他们能承担更全局性的职责o2．与实际工作脱节在领导力提升课程的设计上，公司需要进行巧妙的平衡。一方面，脱产进行的培训项目（多数在大学等地方进行）可让学员远离繁忙的日常工作，抽身审视问题。另一方面，即便学习的内容很基础，成年学员也只能记住其中10％的内容，而如果边学边做，则能记住三分之二。再者，处于成长期的管理人才，即使才华过人，在脱产的课堂学习了最前沿的知识后，也很难运用到实际工作中推动变革。

解决方法很简单：将领导力提升与真实的业务提升项目（我们称为“突破性项目”）相结合，以提高学习效果。然而，要在解决业务重点问题（例如，加速新产品上市、扭转一个销售区域的局势、协商建立合作伙伴关系或开发新的数字营销战略）的同时，还能给学员提供个人发展机会，这样一石二鸟的机会比较难找。

一家医学设备公司就没有把握住这种微妙的平衡。公司一位员工参加一个领导力提升项目，连续几个月废寝忘食鼓捣他以为“真实”的工作：发明一个能够在紧急状况时救助老年人的设备。当他把想法提交给董事会后，被告知公司已经有一整个专业团队在做这方面的技术攻坚，并且董事们不会接纳由领导力提升项目产生的解决方案。收到这个消息后，员工备受打击，马上离开了公司。

相反，一家大型的跨国工程与建筑公司设计了一个多年期的领导力提升项目，不仅加快了300名中层领导的个人职业发展，也保证了工程项目能够在预算内按时完成。每位培训对象选择参与一个不同的项目。例如，一名业务部门主管的项目任务是带领团队与重点客户签订新的订单，推动跨业务线的合同签署。各个项目都致力于改变具体的个人行为，比如，克服与高级客户打交道时的局促拘谨，或者学会对下属进行更好的指导。在项目快结束时，该业务部门主管已经与客户就横跨两个集团业务线的三份潜在合同进入深入谈判阶段。反馈显示，他现在不再是自己业务部门小利益的守护者，而更像整个公司的代表。

如果在督促学员进行反思的同时，让他们在真实工作中运用新知识并不断磨练能力，将能在中国这样的快速发展市场产生巨大价值。原因是，在快速发展的市场里“必须立即上马”的项目中，有能力的领导者数量往往不足，而该问题已经成为哪个白是行业领军企业的普遍挑战。鉴于这种情况，企业必须将每个大型业务项目视为领导力提升机会，并且将领导力提升的要素融入项目本身。

3．与深层次的心态转变脱节

要成长为成功的高层领导者往往需要不断改变个人行为。很多公司虽然明白改变行为前首先需要改变心态，但往往回避这个导致领导行为失当的根本原因。直面心态问题会让学员、培训师、导师和老板感到不舒服。但也可以说，没有足够的尴尬就很可能没有行为的改变。正如教练会把运动员的肌肉疼痛看作体能训练的正常反应，领导者若想进一步提高自己的领导能力，那么在真正提升的时候，自然会有一些心理上的不舒服。

发觉深层次的而非“浮于表面”的想法、感受、定见和信仰是行为改变的前提条件，这些往往是人们在领导力提升项目中不愿面对的。比如，宣扬权力下放和赋权在理论上行得通，但如果项目的学员有很明确的控制欲望（例如，我必须掌控业务；我对此负有个人责任并且只能由我来做决定），那就很难实现了。的确有些性格特点（比如内向或者外向）很难改变，但人们总是可以改变他们看世界的方式及价值观。

在一家中型制造业企业提升高管团队领导力的过程中，每个团队成员都为自己的心态障碍所困：新任的总经理缺乏自信，决策时不能坦诚和副总们沟通；运营副总指责销售副总假公济私因此拒绝合作；销售副总认为自己已经改过自新但还是得不到同事的信任，因此自暴自弃，等等。经过正念领导力的“领导自我”、“领导他人”、“领导变革”循序渐进的反思和教练后，每个高管逐渐与自己深层次的定见和恐惧对话，真正转变心态，展现出了具有勇气的新行为。

而在一家地产公司，低迷的市场环境需要一线的高管们改变做法，在开发、评估和谈判潜在项目时变得更加以价值为导向。然而，他们攻读完常规的金融课程后，并没有出现期望中的改变，依旧进行次优或亏本的买卖。这是因为他们有一种根深蒂固的想法，即市场份额为王，预先设定的收入目标一定要达成，否则就会很没面子。后来，公司建立“控制塔”来审视最关键的项目，高管在培训1中激烈辩论项目的决策依据，而且首席执行官对参与者的新行为给予肯定（包括亲自给一线总经理致电鼓励）。之后，原有的想法才有所改变。

4．与可衡量的结果脱节

我们经常发现，公司总是对培养领导力的重要性夸夸其谈，但是没有方法来量化投入产出。如果公司没有对一段时间内领导力的表现进行追踪和衡量，就有可能导致领导力提升计划被边缘化。

领导力提升计划往往都会在开始和结束时对学员进行反馈调查。然而，这里的风险在于，培训师知道如何利用这个制度来设计讨好学员而非具有挑战性的教学大纲。但是不管怎样，还是可以设定目标并监测进步的。和任何业绩提高项目一样，完成项目评估后，领导者便可逐渐从失败和成功中吸取经验教训，从而进行必要的调整。

一种衡量行为改变程度的方法是在项目初期进行360度全方位的反馈调查，然后在6～12个月后再进行一次。领导者也可以通过这种方法对自己及对公司做出实际改变的承诺。我们认识的一位CEO在完成其全方位的反馈调查后，将结果（无论好坏）公布在公司内网上，同时发布的还有他要做出改变的承诺，让所有员工都能看到。

另一个方法是追踪培训结束后学员的职业发展情况。有多少人在培训结束一两年后升任高级职位？公司中有多少高级员工参加了领导力培训l？有多少人离职？例如，通过分析一家跨国银行最近的人事提拔情况，针对高级经理一职的调查结果显示，参加过领导力提升项目的员工比没参加过的员工更为成功。

最后，尝试监测领导力提升计划对业务的影响，尤其是与突破性项目挂钩的培训I。衡量指标可以包括成本节约、新产品的销售量（如果项目的培养重点是制定新产品战略的能力）。美国运通通过对比学员在参加培训项目前后的平均生产力，量化领导力提升项目的成功程度。同样道理，我们熟悉的一家非营利机构最近试图量化领导力提升项目带来的收入增长，方法是对比一组受训员工的业绩和一组未受训员工的业绩。

公司可以将具体的领导能力和特点要求与眼前的大环境相匹配，将领导力提升与实际工作结合起来，大胆深入分析行为背后的心态，以及监测对学员产生的实际效果。通过这些措施，公司可以避免在领导力提升项目中走入误区，大大提高这类项目的成功率。

张海漾

麦肯锡公司全球董事

大中华地区组织领导力专业领头人

“这是一本给领导者提供正能量的指南，其清晰、实用的领导力提升方法适合组织每个层级。书中每个优秀管理者的故事使提升方法鲜活地呈现出来，让读者直面正念领导力提升的过程，深刻影响读者的领导力行为。”

——崔维星，德邦物流股份有限公司董事长

“这本书是我们这个时代必备的领导力指南，它提倡把个人发展置于公司领导力实现的核心地位。正念领导力将工作和生活之间的平衡从一个难题转变为一项策略。”

——史蒂文·普利山·墨菲，佳士得拍卖公司首席执行官

“巴斯的声音具有原创性、权威性，而且更重要的是，无论我们处于领导力旅程的哪个阶段，她的项目计划都相当实用。我微笑着读完了这本书，它对所有人都称得上是一本难得的个人成长指南。”

——钟彬娴。雅芳公司原董事长

“正念领导力项目可能始于对‘是什么铸就了卓越的女性领导者’的调查，但我在读了巴斯的第二本佳作之后，就深信她和拉沃伊正在触及无论男性还是女性若想成为被一心追随的卓越领袖所能做的那些事情。”

——D·罗纳德·丹尼尔，麦肯锡公司原执行合伙人

“在这本书中，乔安娜·巴斯为我们提供了一份高效的行为指南——帮助我们在当前这个复杂的、快节奏的时代里培养更加综合、全面、以人为本的领导力所必需的相关技能。”

——路易斯·乌比纳斯，福特基金会原首席执行官