当一大批企业成为IT行业的牺牲者时，为什么东软却成为了领先者？

17年里没有发生过IT业常见的分裂及高层震荡，为什么？

大规模知识员工管理的难题在这里得到怎样的解决？

全球化对他们究竟意味着什么？

在中国制造业的发展过程中，我们可以学习福特，我们可以学习丰田，我们甚至可以学习三星，但是，中国的软件企业究竟应该向谁来学习？

本书真实地讲述了一家中国企业，如何凭借中国人的智慧，在战争中学习战争，在不完美中建立完美，在技术之上超越技术。

当一大批企业成为IT行业的牺牲者时，为什么东软却成为了领先者？

17年里没有发生过IT业常见的分裂及高层震荡，为什么？

大规模知识员工管理的难题在这里得到怎样的解决？

全球化对他们究竟意味着什么？

在中国制造业的发展过程中，我们可以学习福特，我们可以学习丰田，我们甚至可以学习三星，但是，中国的软件企业究竟应该向谁来学习？

全球化的视野、因势而动的决策风格、务实的战略定位、独特的业务架构、开放式创新、持续完善的管理、基于爱与激情的企业文化、领导人的太极思维、儒家精神等因素的融合，形成了东软与众不同的系统竞争实力。

本书真实地讲述了东软这家中国企业，如何凭借中国人的智慧，在战争中学会战争，在不完美中建立完美，在技术之上超越技术。

序 “超越技术”的经营哲学大前研一

前言 为什么要写东软？

第一部分 背景

第1章 全球新一轮产业转移浪潮来了

 随浪潮而动

 Chindja

 2008年，新东软元年

第2章 东软是一家怎样的公司？

 务实与长线

 因势而动

 敢于“亮剑”

第二部分 实践

第3章 创业

 创业，从梦想开始

 要想起跳，先要学会蹲下

 赢得关键人物

 信任的商业价值

 在舆论的雷声中前行

 从不可能到可能

 东软创业法则

第4章 定位

 定位与认知

 定位因势而变

 定位的执著与易变

 东软定位法则

第5章 业务架构与商业模式

 忘掉标杆，只做自己

 医疗系统，是硬件还是软件？

 IT教育与核心业务

 东软业务架构与商业模式法则

第6章 赢得客户

 行业解决方案

 服务外包

 BPO的新布局

 东软赢得客户法则

第7章 软件与制造

 OCD与PPT

 从ISO 9000到CMM、CMMl

 持续改进

 有序分工的试验田

 争议“软件工厂”

 东软软件与制造法则

第8章 开放式创新与联盟

 超越技术

 解决方案技术架构

 卓越的技术团队

 两级研发体制

 系统化复用

 技术能力提升

 知识共享与传承

 自主创新的中国式误解

 联盟时代

 推动联盟的新力量

 寻求各种联盟模式

 在联盟中建立信任

 东软开放式创新与联盟法则

第9章 资本

 及时登上股份制改造的大船

 “上市的威力太大了”

 配股带来的警示

 与宝钢结盟，从校园走向社会

 定向增发创新模式，支撑“数字圈地”战略

 整体上市蓄谋8年

 资本与业务的关系

 东软资本运作法则

第10章 财务与经营管理

 建立集中控制的财务管理体系

 在“战斗”中开始预算和考核

 财务不再是矛盾的焦点

 直接创造利润

 风险控制

 东软财务与经营管理法则

第11章 品牌

 从多品牌到品牌统一

 让品牌走向国际

 品牌内涵升级

 赢得信赖，公关先行

 品牌沟通原则

 令人信赖、尊敬的品牌风格

 独特的品牌杠杆

 东软品牌法则

第12章 员工发展

 两年招聘7000人

 最难令人满意的管理课题

 人力资源管理的战略地图

 招聘正确的人

 培养员工

 激励员工

 关怀员工

 最佳雇主

 附录这个时代最需要什么人才？

 东软知识员工提高生产率的十二条法则

第13章 领导力

 在战争中学会战争

 到印度去激发斗志

 领导力发展中心

 东软领导层胜任能力模型

 在“空中课堂”学习韦尔奇

 回总部画战略地图

 “画画”与“打牌”的用人哲学

 总裁王勇峰

 东软领导者谨记的十六条格言

 附录刘积仁关于“赢”的答案

第14章 文化

 东软的DNA

 爱、激情与成长

 文化要有力量

 文化诊断与文化管理

 东软文化法则

第15章 幸福的太极高手

 贵在“和合”

 幸福90分

 最初的影响

 “东软是我修炼的庙”

 幸福有泪

 商业之外

 附录 王选谈帅才刘积仁

第三部 分对话

 财富以及幸福人生

 社会责任

 干部梯队

 核心竞争力

 决策

 企业家精神与能力

跋 东软何以成为东软？ 赵晓

东软是一家因势而动的公司。

因势而动，是贯穿东软17年历史的最大智慧。

在中国的软件与服务市场还处于起步和不很成熟的时候，他们很早地走向了国际市场。

当中国创建资本市场时，他们成为中国第一家上市的软件公司。

当很大一部分中国企业还停留在资金决定人力资本的大工业化管理思维时，东软却在创业初期就提出“以人为本”。

1992年，东软就实行了员工持股制度，1995年开始建设第一个东软软件园，整个园区拥有60%的绿地，蜿蜒的小路，错落有致的开发楼，并拥有方便、舒适的员工俱乐部、高尔夫练习场、员工公寓以及别墅等基础设施和生活设施。东软以一种自信的姿态向客户和同行展示了他们以人为核心的理念，展示了对未来敢于投入的雄心。

在大多数公司追求做软件产品公司时，他们环视全球软件产业的竞争格局，因势而动地选择了做IT解决方案和服务提供商，他们没有成长为中国的微软，却成为一个更有竞争能力的IT服务提供者。

东软为什么总是能因势而动？这不能不看这家企业的领军者。

学者项兵的提醒应当引起我们的注意：中国企业新的核心能力就是以全球应对全球，而不是以中国应对全球，是全球资源整合，而不是中国资源整合。全球的资源都是我们的，全球的资源为我所用，在全球范围内找解决方案。这位学者特别提到了印度钢铁大王米塔尔，没有做成印度的第一(印度第一的是塔塔钢铁)，却成了世界第一，他所依赖的就是全球视野和思维。

是的，如果中国需要世界级企业，那么，世界级企业的领军人物是否能有全球视野和思维，是否具有整合全球资源的能力，就变成了最突出的问题。

每一家中国行业冠军的CEO脑门上都将被贴上一个大大的问号！

刘积仁自美国回来后，比照着美国国家标准局实验室的运营模式，开始了“架设软件研究与应用桥梁”的事业，开始了与日本公司的合资合作，并不断引入欧美跨国公司的资本。他始终在扮演资源的组织者，在全世界寻找资源。他还是一个采购者，在全世界购买资源。他更是一个商业模型的探索者，用开放的联盟模式构造了创新。

他一直把东软放在全球产业链中来思考，因此，他的决策一直有着明显的务实而长线、因势而动的特征。

而最为特别的是，他在国际性会议上的活跃，努力让外国人了解中国和中国的东软。

2006年，刘积仁作为唯一一名来自中国的演讲者，曾两次出席了“世界经营者大会”。这个大会是一个在政治、学术和产业间分享观点的国际性年度盛会，参加大会的人员都是来自全球经济界的高级管理者、战略学家和企业经营者。在这样一个高规格的峰会上，刘积仁用英文发表主题演讲，提出了“中国人力资源已经成为连接中国与全球经济的推动力”的观点。

在国际性论坛上，用英文演讲打动听众，赢得热烈的掌声，除了阿里巴巴的马云之外，鲜有中国的企业家被关注。刘积仁和马云一样，他们不再是依赖他人的语言、文字拐杖行走在地球村里的跛脚者。他们不会由于语言障碍而敏于行、讷于言。

如果你有机会对刘积仁2007年5月、6月、7月的日程表做详尽的统计，你会发现，他将自己30%的时间用在了国际的交往与国际业务会谈上。

他是著名管理学家大前研一的好朋友，“如果你看到他的家与他的管理学院、电视节目制作中心、办公室同在一个楼中，如果你参加他与他的夫人共同演奏近两个小时的音乐会，你就会对他如何思考问题、如何超越自己、如何打破常规有一个更好的理解”。

总之，他非常主动地结交全球知名人士，非常主动地在全球经济舞台上表演，以推动东软品牌在国际上的影响，尽力将自己的活动半径扩张到东软的业务所要延伸的国际环境之中。

敢于“亮剑”

过去的17年，在中国IT产业大起大落的氛围中，东软以一种扎实、沉稳、不浮躁、不投机的公司风格，拒绝了诱惑，经受了市场对东软做事态度和判断力的考验，也在客户中建立了更可信赖的形象，使东软成为了一家万人以上规模的中国最大的IT解决方案与服务公司。

然而，过去的成功并不代表未来的成功，这家公司的未来到底会怎样？

国金证券在参加了2006年东软股东大会及投资者见面会、重点拜访了东软HR部门之后，做出了如下评价：东软是未来中国最先有可能成为世界级软件服务企业的公司。

对于东软未来软件人员招聘和内部管理方面，他们的信心包括：

至少未来两三年内，来自东软自己的3所信息学院、高校定制班和社会招聘的每年近3000人的确定供应，可支持东软外包业务的高速发展。

东软内部对人力资源的重视，落到实处的、完善的人才培养机制和行动。

公司前瞻性的战略，正在推广的“软件工厂”计划和对管理层领导力的重点培养，很可能又成为东软未来继续领先的伏笔。

这只是外界的评价，在刘积仁看来，从东软定位为“世界级服务公司”这个高度看，东软和所有中国企业一样，仍然是一家刚刚开始走向全球化的创业型公司。

2007～2010年将是世界软件与信息服务外包市场不断扩大的重要时期，据高德纳咨询公司预测，到2010年，外包总值将达到8000亿～10000亿美元。而2006年，中国软件与信息服务外包市场规模达到14.3亿美元，同比增长55.496。按此增长速度，到2010年，中国的外包规模也只不过50亿美元，占全球的份额仅仅0.5%。

是的，仅仅是开始！

因为还刚刚开始，所以，日本人瞧不起中国企业，他们说，中国的经济很了不起，中国的企业没什么了不起。世界舆论都认为，中国在通往世界重要经济体的道路上，到目前为止还没有出现任何标志性的符号，无论是人物面孔、企业，还是品牌。所以，连我们可敬的经济学家吴敬琏先生也发出警告：中国的宏观走强，微观走弱。

但是，中国的企业家们是不服气的，借用一位法国记者的话：“中国奇迹绝不是一场没有演员的剧目。请稍候，我们的明星还有几分羞涩，但是，很快世界就能发现他们的才干和能量。”

一位曾经采访过东软的记者这样写道：“在‘印度软件模式’的盛装下，擅长外包的东软很容易给人以雷同的印象。但如果你因此就忽视了这家软件企业，你可能就错过了观察和研究中国未来最佳软件公司成长轨迹的机会。”

2007年1月，东软领导力发展中心正式成立，在这次成立大会上，东软播放了火暴中国的电视连续剧《亮剑》的几个片断，大嗓门的李云龙的声音响彻整个会议室：“古代侠士与敌人狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客，明知道自己不敌，也要亮剑！倒在地上，虽败犹荣！这就是‘亮剑’精神！”

在通向“世界级公司”的路上，虽然没有弥漫的销烟，却正在上演着一场没有终结的“软战争”。东软希望她的领导者，以坚强的领导力，激发东软万余名员工必胜的信心！P12-15

为什么要写东软？

(一)

2007年5月，我离开工作了11年的媒体圈，成立卓尔著工作室，就是想作为一个旁观者，能有大量的机会深入企业内部触摸管理，寻找中国企业软实力构建的逻辑，这会使我对企业管理的思考和写作更有质感。

但是，我需要找到具有研究价值的case。

在成立工作室前，我拜访了84岁的中国管理学泰斗尹毅夫老先生。老先生谦和睿智，满口的英文。他告诉我，上个世纪80年代初，中国在引进美国管理的时候，把“case”这个英文词误译成“案例”了！其实“案例”这两个汉字的意思仅表示“用一个例子来说明一个问题”而已，相当于英文的“example”，而“case”应该译成“实情，场合，情况，事件”。

在中国令世界不安和兴奋的时代，中国应该有中国的实情、中国的场合、中国的情况、中国的事件研究出现。

老先生那些闪光的充满活力的语句，坚定了我的选择。中国的确需要一批有文史哲之长兼管理经验而又精通管理理论的“勇士”，以各行各业管理实践作为研究对象，写出“中国个案”(Chinese case)，来培养中国的工商管理硕士(ChinaMBA)，以解决“管理效益失踪之谜”！

我们曾经对海尔进行了大量研究。海尔是幸福的，泰勒的科学管理原理、福特的流水线生产组织方式、丰田的精益生产方式使它有了深厚的管理建设与管理学习的基础。然而，中国制造业的特殊在于，它的起点是处于一个全新的剧变的全球化时代，这个时代要求快速响应，海尔不得不从1998年开始剧烈的管理变革，寻找自己的方法，到今天，他们开始颠覆大组织架构的职能管理，提倡无边界管理、自主管理、自主经营。它的探索充满风险和疑问，但是，你不能不给予尊敬和强烈的关注，海尔有可能在这种探索中借着中国经济腾飞之势，就此成为一家世界级佘司。一家世界级公司的管理模式就有可能被广为传播和注解，因此，研究海尔也是幸福的。

但是，一个高速发展的中国不仅仅有制造业的海尔，还应该有应信息时代、知识经济时代而生的新兴产业的“case”，我的观察对象应该在一个代表中国未来的产业里。

(二)

当我离开最后供职的《中外管理》杂志时，心中就找到了答案，并且，这个答案是唯一的：东软。

这是因为，中国在迎来令世界瞩目的第一次产业转移(制造业)的浪潮后，又迎来了第二次产业转移(软件和信息服务业)浪潮！而东软正是中国软件和信息服务业的冠军！

到2007年底，东软员工规模竟已达13000人，而仅仅在2007年和2006年两年，东软就将自己的人员规模翻了一番，中国还从来没有过这样大规模和这么快速发展软件企业的管理经验。

我接触东软其实是从2002年的春夏之交开始的，那时的东软由于长线战略的投资影响，利润下滑，正在受资本市场的批评。带着疑问，我来到东软，却没想到立刻被东软那浪漫迷人的花园式软件园击中，以为又回到了那个充满理想和热望、充满爱情和狂妄、充满主动创新和大胆试验的校园时代。

随后的几年，我多次来到东软和东软的各个层面人物访谈，一些疑惑渐渐产生：

一位博士，一位当时中国最年轻的教授，一位没有任何商业基因的学者，如何能在一个充满着荒凉意味的产业中创造出一家公司，并存活了17年？他经历了怎样的艰难？他有着怎样的坚忍和智慧？

当一大批企业成为这个行业的牺牲者时，为什么东软却成为了领先者？

关键经理层所表现出的精神气质的一致性从哪里来？

17年里没有发生过IT业常见的分裂及高层震荡，为什么？

大规模知识员工管理的难题在这里怎样得到解决？

大规模的软件开发与服务是如何得到有效组织的？

全球化对他们究竟意味着什么？

在中国制造业的发展过程中，我们可以学习福特，我们可以学习丰田，我们甚至可以学习三星，但是，中国的软件企业究竟应该向谁学习？我们选不到一个真正的榜样！

最开始，大部分中国软件企业选择了拷贝世界领先软件公司的目标，要做美国的微软、IBM，而对印度的软件外包产业发展模式持有批判；后来，我们的软件企业却又喊出要向印度学习，在定位和寻找发展规模方面耗费了大量的时间。许多优秀的企业牺牲在美化未来的征途上，寿命短暂是这个行业的基本特征。

而17年来，东软扎扎实实地实践着，从不模仿任何一家标杆，走出了一条独特的创新成长之路。

2007年4月27日下午，我坐在东软品牌管理与传播中心公关部部长杨吉平的办公桌后面整理资料，在整理这些资料时，我虽然有了写东软的打算，但欲望似乎并不那么强烈。一个电话引起了我的注意，杨吉平接完那个电话后怔了一小会儿。我不得不好奇地询问，作为一个旁观者，似乎一定要这样不耻于好奇。

“台湾的《商业周刊》记者打来电话，他说他刚从印度访问回来，印度一家著名软件企业对他讲，他们最关注的中国软件企业是东软。”杨吉平说这些时有点漫不经心。

我想到了2004年在瑞士沃达斯的晚会上提及的话题：谁将在2020年统治亚洲，中国还是印度？这个传统的晚宴聚集了世界各地最有影响力的企业家、学者和政治家。一位发言者预测：未来是印度的软件、中国的硬件。

看来，几年之后，这种分工的格局正在改变，中国不仅有硬件，还将会有像印度一样让世界瞩目的软件；中国不仅仅是世界的工厂，还将成为全球软件和信息服务业务的中心。

现在，中国的软件企业正在走向他们一直向往的世界舞台。

那么，我还等什么？

(三)

东软是一家以软件为核心的IT解决方案与服务公司。

那么，显然，这家公司的员工是知识工作者和服务工作者的复合体。带领这样一群人迎接全球化所带来的挑战，这个事业到底有多难？

早在1991年，管理大师中的大师德鲁克就将这个命题摆在发达国家的面前：在未来的几十年中，劳动力中新出现的核心群体——知识工作者和服务工作者的生产率问题，将会成为公司管理者面对的最大、最严峻的挑战。

在这个领域里，正如德鲁克所言，新技术本身并不能提高生产率。这也是为什么刘积仁早在几年前就提出，对东软而言，商业模式的创新此技术的创新更为重要，东软要用它自己独特的理念——“超越技术”来实现技术的价值。

我相信，将有越来越多的产业、越来越多的企业的成功都将遵循这一独特理念。

本书真实地讲述了一家中国企业，如何凭借中国人的智慧，在战争中学习战争，在不完美中建立完美，在技术之上超越技术。

东软何以成为东软？

赵晓

东软显然是中国软件业乃至整个中国企业界的一个优秀典范，能将软件产业做到如此工业化、精细化、国际化、规模化的程度，放眼神州大地，并没有第二家。

东软持续、稳定、快速的业绩增长，其背后是正确的企业战略定位、卓越的管理与执行能力、优秀的企业文化，所有这些无一不显示出这是一家前途无限光明的企业。如果一定要找一家能够代表中国软件业与印度、与世界其他优秀软件公司决一雌雄的公司，亦非东软莫属。

然而东软何以成为东软？东软的成功道路有何轨迹可循呢？

我曾经非常关注中国企业的成长问题，很早时就专门就企业成长进行过研究，并曾剖析过类似于东软的海正药业这样的高成长性案例，然后发现，正如幸福的家庭都是相似的，这些优秀中国企业成长之路往往也有着惊人的相似。

首先，我们看到，这些中国优秀企业的成长，无一例外的都是“复合成长”的典范，他们都具有长时期保持持续、稳定、高速增长的能力！这再次提醒我们，一个企业做大做强，重要的不是今年增长100%、明年增长200%，而是能否确保在长达20年、30年的时间内保持复合增长25%。

显然，对稳定成长的掌控能力可能是考验所有这些优秀企业的关键。然而，这显然并不完全取决于企业家们，而在相当程度上取决于外部环境。邓小平讲，和平与发展是当今世界的主流。事实上，没有和平就无以有发展，大多数的企业将立即失去企业成长的基本环境。从这个角度讲，东软、海尔、海正这些中国企业都是幸运的，他们生活在一个和平的年代，生活在一个“不争论”的年代，他们的成长有一个长期稳定的市场前景。

中国企业的高速成长还有一个外部环境因素，那就是开放。正是由于开放，中国企业得以发挥宝贵的“后发优势”，站在巨人的肩膀上后来居上。所谓“后发优势”，指的是后发国家及其企业可以通过借鉴和学习先行的发达国家的技术来加快经济增长，缩短与发达国家的差距。譬如，以经济总量翻一番的时间计，英国在1780～1838年花了58年，美国在1839～1886年花了47年，日本在1885～1919年花了34年，韩国在1966～1977年花了11年，而中国在1978～1987年仅仅花了9年。

然而，后发优势对几乎所有发展中国家都存在，但大多数的国家仍然没有发展，因此这不是完全的。相比于客观的后发优势而言，中国人在主观上的积极开放才是根本。也就是说，除非你打开心胸，开放市场，向别人学习，否则，你并不能真正发挥后发优势。

在和平与开放的前提下，。经济学家认为，可能有三个决定企业成长游戏胜负的关键变量(周其仁《挑灯看剑：观察经济大时代》)，第一就是成本因素，包括劳力、土地、能源等经济要素的价格。这一条决定了一个国家(地区、企业)的比较优势究竟在什么地方，可供选择的技术路线和发展战略是什么。

东软是中国的一家高科技企业，但它并不是国际上那种一年研发费用高达10亿美元的研发型高科技企业，在目前的阶段，它更多扮演的是“世界工厂”与“世界办公室”的角色，这说明东软对自身的优秀、目前阶段的角色定位具有清晰而现实的认识。

而我最欣赏东软的一点就是，即便在创新上，它也没有犯糊涂，即不超前，也没有像中国一些企业那样关起门来搞创新，而是注重在全球范围内与其他企业一起进行“联合创新”。这才是中国企业能够行得通的正路！

生产要素的成本因素只是一个方面，企业发展的第二个主导因素是组织和制度费用，也就是把经济要素组织起来的规则与制度的确立、执行和运行费用。这一条决定了一个国家的比较优势能否真正成为市场竞争优势，是真正考验企业家功力的地方。

为什么中国的知识劳动力那么有优势，中国大学生每年的毕业生那么多，产业后备军如此充足，但中国只有像东软那样少数几家企业成功呢？就是因为中国企业多数运作成本太高，往往是发达国家公司的数倍甚至数十倍，结果抵消了我们在人力成本上的优势。而东软的异军突起，便是因为它通过准确的战略定位、高效的管理能力(书中财务管理的介绍尤其给笔者深刻的印象)，成功地降低了企业在扩张中可能出现的运行成本急剧膨胀的趋势，从而确保东软能够一路上台阶而不致被“组织成本”的上升拖死。

不过，东软要想做到这一点，必须依赖于经济要素的质量，特别是人力资源的技术和知识水平的不断提高。所以东软才要自己办大学，补充后备人才，才要不断培训，大力提高员工的外语水平，才要强调“学习激情”，这才是东软制胜的基石。

东软的当家人刘积仁是一个帅才，而这个帅才之所以成为帅才，也是得益于他到美国的学习。书中写到，美国的学习，重要的不是学到了知识，而是有了全新的理念。这可能是刘积仁能成长为“帅才”的关键。

据笔者的观察，几乎所有成功的中国企业家都有着复合文化的因素(也就是说，他们非常注重借鉴国外先进的理念和方法)，而几乎所有成功的、有希望的中国企业，差不多也都是开放型企业(即便国企也在大力走向开放)。

中国古人说，君子善假于物也，这句话启发我们要善于学习、借助和利用一切对于我们发展有价值的因素。而东软显然在这方面是佼佼者。我们这个时代最需要什么样的人才？刘积仁说得好，第一是“有国际沟通能力的人”，第二便是“有学习激情的人”，说到底是那些能够不断提高国际资源管理与运作能力的人才。

至此，我们可以通过东软，来简要归纳一下企业制胜的三个关键：第一，你不能超越现实，而是要用好现有的牌，发挥既定生产要素的优势；第二，你要不断努力降低组织成本与运行成本，为此，你不能走错路，你还要在方向正确的前提下走好每一步，以此降低组织与交易成本；第三，你必须注重学习，以学习力来支持成长力。

企业与企业、地区与地区、国家与国家之间的经济竞争，归根结底就是成本与能力的竞争。给定其他条件，如果一个企业的生产要素价格相对较低，制度费用下降较快，而要素质量又能得到稳定的提升，它就一定会在国际舞台上脱颖而出。东软如此，其他企业亦如此。

然而，走笔至此，仍有必要再次强调，那就是尽管我们可以从东软等成功企业身上总结成功的关键因素，然而作为一家具体企业的成长，往往又是超越于经济学的解释的。这是因为，经济学可以解释企业一般成长，但每一个企业的成长其实是非常个性和艺术性，乃至是偶然性的。其中，经济学家熊彼特所说的“企业家”因素就难于清楚解释。比如，人们都会承认，东软的成功在很大程度上取决于它有一个“帅才”刘积仁，其他大学的校长则感慨他们的学校还没有出现如此的人才，所以也就没有东软。然而，刘积仁为什么是刘积仁，为什么没有成为一名程序员、音乐家、画家乃至户外活动家，这里面的偶然性太大了。

可以说，到了人的层面尤其是企业家特质的层面，经济学的手术刀便显得缺乏力量，因为经济学家实在无从预估每一个企业家的个性特质与行为选择。在这方面，经济学家能做的只有一件事，那就是再次呼吁，一定要善待中国的企业家，要从产权上、制度上、文化上形成一个有利于优秀企业家成长的平台，以此促进中国经济的腾飞。遗憾的是，前几年，如此的呼吁在我们的国家居然遭到了奚落。由此看来，企业家虽然是经济增长的“国王”，但作为一个整体，其在中国的加冕之路依然漫漫长长！

(赵晓，北京科技大学教授，北大光华管理学院经济学博士，曾任国资委研究中心宏观战略部部长。赵晓博士被认为是当前中国大陆最活跃的青年经济学家之一，在通货紧缩、对冲基金、中国的财政危机、政府效率的改进、中国经济增长的真实性、民营企业家的“原罪”等许多问题的提出和研究上都走在时代的前沿。)

东软作为一家追求伟大的公司，不管有多么成功，她的主要受益者也只能是客户、员工、股东；而她为何成功和如何成功的奥秘，则足以使每个渴望成功的人受益。《超越技术》正是这样一本因为东软的成功让所有人成为受益者的好书。

《中国企业家》社长刘东华

“超越”是一个极具魅力的词，17年的东软不断地以令人吃惊的高难度动作，完成了一次次自我突破，成为中国软件业的冠军；而本书的写作也超越了一般企业史的撰写，作者着重于揭示东软的经营管理智慧与方法，书中的任何一条东软法则都可以成为读者进行管理活动时的思考支点。

《21世纪经济报道》创办人、主编刘洲伟

东软是一家长寿而优秀的软件公司。它一直遵循嵌入式成长和开放式成长的逻辑，前者立足中国国民经济的发展，后者依托全球化的外包潮流。同时，东软为未来做了大量的人力资源储备。如果说中国未来有可能涌现出伟大的软件公司，东软将是希望之一。

《第一财经日报》总编辑秦朔

东软为中国的高科技企业走出了一条新的道路，那就是如何在创新、低成本、精细化管理和持续发展之间保持一个最好的平衡。

《IT经理世界》总编辑刘湘明

洛桑国际管理学院(IMD)国际经济学教授比尔·费舍尔近期呼吁中国，要向世界贡献管理智慧，贡献有关如何组织与引领“更快节奏的运营”的课题。本书，是一个不错的贡献。

《环球企业家》董事，总经理陈婷

基于爱与人性的企业文化更有利于知识型员工与企业的可持续发展，在社会推崇狼性文化却引起巨大争议的背景下，东软的水文化更能展现中国人的大智慧。

《中外管理》主编杨光