直面“二代”问题，需要调整社会结构，使其跟上经济发展的步伐。程继隆的这本《追踪——“民企二代”接班18种类型》真实地、系统地分析了“民企二代”成长、接班和企业可持续发展问题。

本书立足本土，贴近现实.热点突出，对“民企二代”接班问题，透析深刻，耐人寻味，可读性强。

《追踪》的作者程继隆在大量调查研究的基础上，本着“系统就是学问”的原则，追踪民企二代这个特殊的群体，针对“民企二代”接班现象和问题，进行了认真梳理，分门别类地概括划分为18种类型。《追踪》通俗易懂，可读性强。

作者自序：对“民企二代”接班类型的追踪

1.子承父业型

　压力与民企一代不同

 父子搭档，传化兴旺

 气质相同的父与子

 和父亲一起创立安踏

 选择下海的“民企一代半”

2.家族支柱型

 让家的感觉更好

 老董事长是“大家长”

 家族管理成分较重

3.临危受命型

 非常态下临危接班

 精神领袖逝去.威风不减

 江民辞世，公司面临考验

4.紧急召回型

 说不清被召回的滋味

　父亲怂恿，儿子不得不从

 为让女归，父追到深圳

5.海外学成型

　留学澳洲的“第一女董”

  从圣马力诺到佩珀代因

  重庆女孩与迈阿密

　留学多年，彰显国际个性

　出国留学，练就本领回归

6.扶送一程型

　父子是各司其职的驾驶员

　“世茂”二字把父子连在一起

　榜样的力量胜过言传身教

　“扶上马送一程”的典型

7.劳其筋骨型

 从做皮鞋的车间工干起

 去日本当一线工人

 七岁开始摆地摊

8.试验培养型

 把试验平台做大做强

 在父亲交给的实验田里劳作.

 “服装摊儿”练出的“老总”

9.独生女儿型

 接班使命责无旁贷

 小姑娘发现孕妇大市场

 独生女力挺投资50亿养猪

10.先抑后扬型

　迟到九年的总

　当了七年的“打工仔”

　父亲的良苦用

 磨炼之后得到的机遇

11.内部培养型

 有计划地“打造”接班人

 交棒也曾充满变化

 内部提拔是最好的激励

12，外部搜寻型

 国美黄陈之争很典型

 职业经理人的特殊作用

 位置安排不当，人才成庸才

 痛苦的民企职业经理人

13.循序渐进型

 方太交接班传帮带

 欠火候就要继续深造

 从小培养传授“本事”

14.承担责任型

 从“以人为本”到“社会责任

 帮助农民脱贫致富

 父子打造助学基金

 父女同获慈善大奖

 亲赴地震灾区捐款捐物

 关爱社会，造福大众

 解读父亲，感受责任

15.超越父辈型

 以变突围，无怨无悔

 反客为主，摆脱技术壁垒

 辉瑞的今天是步长的明天

 用“新”创造未来

 敢于超越，甚至革父辈命

16.活力勃发型

 科学发展的生动的样本

 宗申品牌在于运动

 新希望的“少壮派”观念超前

 波司登目标——永远的创造

17.资本运作型

 女首富创造了资本神话

 简单的棋局充满了悬念

 领会父亲创业秘籍

 从拒绝投资到主动上市

 跨过师傅寻找师爷

18.跨国经营型

 把小天鹅带向国际

 把“中国”带到德国去

 带领传化向非洲发展

 让温州鞋走向世界

结束语

父子搭档，传化兴旺

在一本专门报道企业家的杂志里，是这样介绍徐冠巨的：1986年，正在杭州万向公司财务部当会计的徐冠巨，突然染上了治愈可能性极小的溶血性贫血。为了给徐冠巨治病，徐家在两个月里就欠了2万多元债务。身为农民的徐传化看着儿子被病魔折磨的面庞，下决心背水一战，从一口大锅开始了创业之路。没想到第二年就赢利3万元，徐冠巨的病也意外地好起来了。更让人意想不到的是，这位体弱多病的年轻人，居然成长为了杰出的富二代。

徐冠巨和父亲以及大哥一起开始了对财富的追求。1995年，徐冠巨顺利地接过了父亲的衣钵，开始在这个家族控股的企业里淡化家族式管理。徐冠巨对企业变革过程中责任与权力之间的辩证关系看得很透：“不少民营企业在产权关系和决策控制上患得患失，就是因为只看到了权力的改变，而没有看到这种改变对企业发展的巨大推动作用。”

“传化集团对我来说，不仅仅是一个创办的事业，而且是我的第二次生命，是我的价值所在。”作为富二代的徐冠巨说，对中国的大多数企业家而言，改革开放意味着改变了自己的人生，但对于他还意味着生命的重生。创办企业，不仅解决了他看病的资金，同时让他找到了自己的人生价值。

实际上，徐冠巨并不愿意回忆自己的创业史。在他看来，回忆过去需要很多的时间，花费很多的精力。而他，却是一个珍惜时间、珍惜生命，想把更多的精力用在当下的人。

徐冠巨对待自己的人生，印证了现在的成功流行语：“不抛弃，不放弃。”奇迹般地战胜病魔，坦然地面对创业的坎坷，实现自己的人生目标，并非每个人都可以做到。

《孟子·告子下》说：“……故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”富二代的徐冠巨就是这样一个真正靠自己双手和意志改变人生的鲜活个例。正如他自己所说：勤奋、毅力和智慧，是成功的不二法门。

徐冠巨是1995年接的班，到1997年时，传化的精细化工业务(即现在的传化股份)在业内已经比较领先，能为集团提供稳定的现金流，但继续上升的空间却有限。

与此同时，日化行业风起云涌，洗牌在即，而传化的日化产品在农村市场已经具备不错的品牌和资源优势。但是传化并没有把握住机会迅速将传化日化做成全国一线品牌，倒是原本“没有传化做得好”的纳爱斯凭借广告和低价优势迅速席卷全国市场。这令传化内部一些员工至今感叹，“我们没有抓住当时的机会”。

徐冠巨本人也承认，“我们在1997年前后的确很矛盾”。

但是他说他并不后悔。“首先，日化企业污染问题比较严重，我们担心环境问题，所以没有放手去做”。其次，徐冠巨对日化行业那种恶性竞争也不以为然，“日化的做法和彩电一样，都是低价策略，结果技术开发经费不足，现在等于把市场又让给了外国人”。

当纳爱斯攻城掠地的时候，传化走上了一条“广积粮，缓称王”的道路。徐冠巨恪守的一条投资原则是“如果做不了行业领导者，我就不进入这个行业”。所以徐宁愿选择一些并不热闹但壁垒比较高的行业，“因为这样可以迅速把我的商业模式做到最前面去”。

就是在这样的考虑下，徐冠巨“突然”决定大举进军农业(2000年)和现代物流(1997年)这两个回报期很长的项目。徐冠巨认为，中国正在成为世界制造中心，优势是劳动力资源；其实就农业而言，劳动力资源更为丰富。

传化所做的农业项目还在探索阶段，目前主要是通过高科技手段培育农产品的种苗，然后卖给农民批量种植。“2003年，我们刚开始探索，就培养了1900万株种苗，供应农户种植8万亩土地，保守估计创造价值3亿—5亿。”提起这些数字，徐冠巨颇为自豪地说：“这次两会我也提出来了，农业富余劳动力是财富不是包袱。我在国外考察发现那里农产品的价格是我们的20倍，我们的农业不能走向世界，主要是农业科技落后。”

传化这样的做法倒是令当地政府颇为欣赏：宁愿牺牲企业做大的机会，也不愿意冒险发展日化产业，这对一个本应追求利润最大化的企业来讲是难能可贵的；对农业的投资则能够帮助政府解决农民就业问题。

更早的时候，传化对物流业的投资也有异曲同工之妙。物流业务一方面能够降低自己的运营成本，另一方面能够帮政府分忧。即便在物流基地已经泛滥的现在，这类项目因为其回收期慢，具备公益性质，所以仍然很少有民企独资的例子。

同样令政府欣赏的还有，1998年9月18日，传化成立了党支部。这是浙江省私营企业中的第一个。

面对这些“又红又专”的举动，传化集团的一位管理人员的评价是，徐总是世代农民出身，很有激情为本地父老做些事情。不过，传化为政府和社会承担责任的同时，社会和组织上对徐冠巨的贡献也都给予了相当的肯定。

1998年2月，徐冠巨成为浙江省全国政协委员中唯一的非公有制经济代表。

2001年4月30日，在全国非公有制企业党建座谈会上，徐冠巨作了相关汇报，受到了时任国家副主席胡锦涛的充分肯定和亲切接见。

2003年年初，浙江省政协九届一次会议上，徐冠巨当选为浙江省政协副主席，成为媒体关注的焦点，人们在一定程度上反倒忽视了传化集团本身。

也就在2003年前后，传化的战略再次出现明显的转折。

2002年8月，传化与中信集团和杭钢股份合作投资农业项目。能够寻找到如此重量级的国企，足见传化的视野已今非昔比。

2007年11月，传化以4860万元代价购入正虹科技5．3％的国有法人股，成为这家农业板块龙头企业的第二大股东。

现在，传化开始显示出对重石化、码头、物流等项目的“野心”……

2010年4月22日，苏州传化物流基地宣告正式建成。传化公路港苏州基地是传化物流布局长三角的重要战略举措，也是传化公路港的最新升级版本。此举标志着“传化公路港物流”模式在杭州、成都成功建设和运营之后，落户苏州，花开三地，并开始着手推进长三角公路物流平台网络的建设，以顺应长三角经济一体化的时代趋势，以现代物流强化长三角同城效应。P7-10

自党的十一届三中全会确立了改革开放政策以来，国家为了适应新时期的需要，允许私营经济发展。私营经济是我国市场经济的重要组成部分，它为我国的经济发展作出了不可估量的贡献，也可以说是中国特色社会主义市场经济的产物。随着私营经济的发展，中国的民营企业应运而生，由草根成长起来的中国第一代民营企业家是最富历史意义的一代人。曾几何时，原本全部属于国有企业的钱，开始部分转账到民营企业中。中国第一批民营企业家经过了三十多年的风风雨雨，逐渐老去。然而，中国的民营企业却恰似草木枯荣，循而不灭。因为他们的子女长大了，现已陆续进入交接班阶段。以此为核心的一系列相关民企二代接班的事件和讨论甚是热闹，不仅预示着家族产业的交接，也预示着中国民间资本的去留问题已列于台前，成为中国经济领域的一件大事。

民企二代中的大多数，比父辈更为幸运，父辈的辛勤付出为他们提供了一流的教育条件和优越的生活环境，构筑了更高的发展平台。民企二代不会也决不能错对这份爱心，辜负父母的良苦用心。因为他们从父辈那里，学到了要做企业，先学做人。民企二代要做财富的主人，不做财富的奴隶。

民企二代从小就看着父母忙碌的身影，他们知道财富的积累不是一朝一夕的。父辈交到他们手上的是沉甸甸的家业，是民企一代几十年如一日的奋斗，是他们忍辱负重，千辛万苦积累的光荣与梦想，是他们整个生命的延续。民企二代唯有勇敢地挑起这副重担，才是对父辈的最好回报。

父辈交到他们手上的更是他们“走遍千山万水、说尽千言万语、吃尽千辛万苦、想尽千方百计”的“四千”精神，是父辈“白天当老板，晚上睡地板”的吃苦精神，是他们“守正出奇、破难创新”的创业精神。财富可以有增减，父辈精神不能丢。

民企二代传承的不仅是财富，更是一份崇高的责任！他们接过的不仅仅是父辈的“班”，更是整个中国民营经济转型升级的“接力棒”。面对这一份历史使命，他们责无旁贷。面对着千载难逢的机遇，也面临着前所未有的挑战，作为民企二代，必须求新求变，勇于超越！

超越父辈的“视野”。全球化、国际化是不可阻挡的潮流。民企二代只有站得更高，才能看得更远，走得更久；他们既要脚踏中国大地，更要走向世界各地，在国际舞台展示他们的新形象、新理想！

超越父辈的“思路”。新的时代需要新的理念、新的变革。民企二代既要“苦干”，更要“巧干”；既要坚守主业，更要学会整合资源；既要稳健经营，更要抓住机遇、逆势超越，后来居上。

超越父辈的“思想”。父辈为民企二代留下了丰厚的思想宝库。他们要继承，更要发扬！王永庆说过：没有人可以真正拥有财富，它终究只是上天托付，作妥善管理和支配的。所以，民企二代不仅要创造财富，更要学会与员工、与社会分享财富；不仅要做企业公民，更要承担社会责任；不仅要遵循商业规则，更要创造新的商业文明。

作为系统研究中国民企二代群体的作家和学者，近年来，把民企二代已经接班的群体作为主要课题来研究，取得了一系列成果，出版了《“民企二代”调查》(现代出版社2011年2月)、《好女早当家——中国民企第二代》(中国经济出版社2010年10月)、《传承——中国“富二代”揭秘》(凤凰出版传媒集团·江苏人民出版社2011年4月)等著作。笔者在大量调查研究的基础上，本着“系统就是学问”的原则，追踪民企二代这个特殊的群体，针对“民企二代”接班现象和问题，进行了认真梳理，分门别类地概括划分为18种类型。

通过调查研究发现，民企二代与民企一代既有血缘和财富上的共通性，既为父辈们的杰出成就、大智大勇感到由衷的自豪与敬佩，也有着在思维方式、创业精神、经营思路和发展理念上与民企一代的差异性。他们肩负着对父辈的传承和超越。接过权杖的第二代民营企业家以其青年人的锐气，务实地对父辈打下的基业进行重组。他们正试图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，以他们所具有的开阔视野和知识胆识，在更广泛的领域参与市场分工与竞争。

通过调查研究发现，“民企二代”正在挑战“富不过三代”这一家族企业兴衰的“宿命论”。他们以青年人的锐气和务实的态度，对“父辈民企”进行“扬弃”，力图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，不断革新“企业政治”。“换代执政”的民营企业正逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。

程继隆

2011年7月

民营企业在创业之初，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。但当企业发展到一定规模时，家族经营的弊端便逐渐暴露出来：企业决策依附于个人，加大了经营风险；产权制度封闭，难以向社会融资；家族封闭性文化抑制了公司的创新能力；企业财产与家族财产不分，造成内部财务制度混乱；任人唯亲，难以引进优秀人才，等等。毋庸置疑，这些弊病严重阻碍了家族企业的进一步发展。因此，民营企业家族规则有利于创业，却不利于发展。

随着全球经济一体化的加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民营企业成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是在全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。这迫使文化程度高且视野开阔的“民企二代”比自己的父辈们更注重现代公司发展战略，更重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。企业到一定规模的时候，必须由人治向法治转变，由制度来管。在制度建设和管理创新中，根本的问题是产权制度。“民企二代”必须在这个问题上有所突破和创新。

中国的“民企二代”正在以不确定的方式出现在商业舞台上，他们接班的风险也正在逐渐显现。他们不但不能掉棒，而且还得把“圣火”传递下去。交与接的两代人及整个社会，都需要对此付出努力。民企传承，是家事，亦是国事。“民企二代”稚嫩的肩膀上，扛着的不仅仅是富豪榜名号，他们的素质事关企业的发展前途，也会影响到未来中国一段时间内的经济和社会发展。船行一路不会全部顺风顺水，交班换代不会个个成功如意。接力棒必须传，如何传得顺、传得稳、传得和谐，需要广大民营企业的努力，也需要政治、社会、文化等因素的配合。

有着父辈们艰辛创下的殷实的事业基础和言传身教，中国的“民企二代”有了更高的起点，但也面临了比父辈更残酷更多变的竞争环境。目前所面临的全球性金融危机和国际贸易大战还未结束，他们会有怎样的应招和变招，我们期待着。

民营企业代际传承的关键是价值传承，将民营企业文化融入现代公司的制度设计。以此实现民营企业的基业长青。《追踪——“民企二代”接班18种类型》揭示了民营企业的传承。

——中国企业联合会、中国企业家协会副理事长 刘鹏

直面“二代”问题，需要调整社会结构，使其跟上经济发展的步伐。《追踪——“民企二代”接班18种类型》真实地、系统地分析了“民企二代”成长、接班和企业可持续发展问题。

——中国社会科学院荣誉学部委员、教授 陆学艺

《追踪——“民企二代”接班18种类型》一书，立足本土，贴近现实.热点突出，对“民企二代”接班问题，透析深刻，耐人寻味，可读性强。

——吉林大学管理学院院长、博士生导师 赵树宽

我供职的银行是中国首家“中小企业专营银行”，工作上常常与民营企业交往接触。通过《追踪——“民企二代”接班18种类型》一书，让我欣赏到“民企二代”的投资艺术。

——南京大学博士后。江苏银行连云港分行行长、党委书记 陆峨嶂

中国的经济离不开民企，民企的发展离不开民企二代，民企二代肩负着企业变革和再发展的重任。民企二代的成长希望得到社会广泛关注和支持。

——著名民营企业家、吉林万通药业集团董事长 潘首镶