“成为领导不靠运气，而靠投入。”温伯格通过分析工作与生活中随处可见的场景，道出了技术领导的关键因素。《成为技术领导者：掌握全面解决问题的方法温伯格技术思想三部曲》是一本“领悟”后的思想结集，它帮助我们跳出惯常思维的陷阱，指导我们驾驭自己的发展，书中给出的这些方法温和、现实而充满乐趣。

搞定技术问题并不简单，但与人打交道也并非易事。作为一个技术专家，你是否在走上管理岗位时遇到了各种不适“症状”？《成为技术领导者：掌握全面解决问题的方法温伯格技术思想三部曲》将帮助你成为一个成功的解决问题的领导者。书中温伯格从一个反思者的角度阐述了要成为一个成功的解决问题的领导者必备的3个技能——MOI，即激励（Motivation）、组织（Organization）和创新（Innovation）。同时还提供了一些方法以供读者对上述3个技能进行自我分析和自我完善，最终帮助你走上成功的解决问题的领导者之路。不同于其他讲述管理的图书，温伯格并没有大量阐释原理、定义，而是通过现实当中的故事启发读者自己找到最终的答案。本书在美国项目管理学会的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中，被确定为重要的参考文献。

第1部分 定义

 1 领导力究竟是什么？

领导难当

直面领导力

领导力：传统但有缺陷的解释

截然不同的模型

对领导力的全面定义

思考题

 2 领导方式模型

激励

头脑

组织

领导力的MOI模型

技术领导的工作

总有更好的办法

思考题

 3 解决问题的方式

理解问题

管理思维

保证质量

思考题

 4 领导的成长

熟能生巧

重大进步

跌入低谷

真实世界中的成长

成长的感觉

元周期

思考题

 5 我做不到，因为……

我不是主管

我不是当领导的那类人

我的技术会退步

成长的压力很大

我不用那么强大

思考题

第2部分 创新

 6 创新的三大障碍

你清楚自己吃的甜点吗？

第一大障碍：看不到自己

第二大障碍：没问题综合症

第三大障碍：唯一办法信念

摘要

思考题

 7 加深自我了解的工具

测试你的积极性

你的第一反应

你的个人日记

思考题

 8 提升创新能力

解决问题的领导的中心教条

创造性错误

偷来的想法

遭误解的偷来的想法

综合

为什么想法看起来不道德

思考题

 9 眼光

事业线

事情本身不重要

成功孕育失败？

眼光的核心作用

为什么眼光成就创新者

你的眼光

思考题

第3部分 激励

 10 激励他人的第一大障碍

自我测验

一个交互模型

交流的表层

交流的里层

Satir 的交流模型

为什么交流会走样

开启清晰交流之门

思考题

 11 激励他人的第二大障碍

麻烦的任务

温伯格的目标

计划与未来

第二大障碍

领导也是人

思考题

 12 帮助其他人会发生的问题

帮助是本能吗？

努力提供帮助：训练

关于帮助的一些教训

帮助与自尊

思考题

 13 学会激励他人

保持真诚（论你是否刻意）

生存规则

元规则

化规则为指导

真诚地关心他人

你应该在什么时候，以什么理由阅读卡耐基

思考题

 14 力量从何处来

作为关系的力量

来自技术的力量

专业技能就是力量

维持力量

思考题

 15 力量、缺陷与一致

机械性问题

行为的成熟模式

对待你自己的机械问题

心口一致的代价

思考题

第4部分 组织

 16 培养组织力

力量转换

运用力量

思考题

 17 解决问题团队的有效组织形式

组织形式列表

混合的组织形式

功能决定形式

附录

思考题

 18 有效组织的障碍

第一重障碍：抓大目标

第二重障碍：把人当机器来摆布

第三重障碍：亲自动手

第四大障碍：奖励低效的组织

全面的组织

思考题

 19 学习成为组织者

实践

观察与试验

寻找差异：他们在尽力做到最好

找出接错的电线

为差异正名

把自己当作团队的模型

成功后仍要改变

思考题

第5部分 转变

 20 领导要面对的考核

教授的开学第一天

改进的策略

教学能力和领导能力可以学得到吗？

第一天的分数

可能的解决方案

思考题

 21 通过自己的领导力考验

对高层管理者的考验

如何应付搅局者

正确的方式

运用与滥用考验

思考题

 22 个人转变计划

试验

对改变的心理反应

个人成就计划

有用吗？

计划的构成

思考题

 23 时间从哪里来

专注于目标

一心二用

最便宜的学费

思考题

 24 支持从哪里来

支持系统

技术资源支持

来自批评的支持

对成长的支持

对康复的支持

情绪支持

精神支持

维持领导力的支持

思考题

结语

参考书目

我的技术会退步

技术明星当上领导之后遇到最困难的问题之一就是，他们不再接触最新的技术了。在我的职业生涯中，我也曾牺牲过一些技术资本，来提升交际能力。我不知道能否调转这种交换的方向，即便我希望如此。与许多出身于纯粹创新岗位的技术领导一样，我相信自己能随时回归到技术主流当中，但这可能并非事实。

积累总是痛苦的，丢掉技术确实非常可惜。大多数技术领导的首次成功都发生在单独的领域，尤其是高度专业化的子领域。他们可能在相关领域解决过其他问题，但通常，他们至少会保持对早先成功过那个领域的关注。前几周，我拜访了两位主管——其中一位是某大型软件服务公司的领导，另一位是某计算机制造公司的研发主管。两人都有宽敞的个人办公室，有睡椅、咖啡桌，还有成排的码放整齐的论文和杂志。两人都订了《财富》和《华尔街日报》；但是其中一位还订有两份关于计算数学的杂志，另一位订了三份关于高能物理的杂志。我怀疑这两个人是否会看这些杂志，但是问这个问题很不礼貌。

不过这一点并不重要。而且，他们还是不是原有领域的名人也不重要。他们已经从自己的专业领域跳出来，掌握了通用的技术。他们能与十多个领域的技术专家沟通，很容易就能分辨对方的水平。这才是他们的工作所需要的技术素质。用MOI术语来说，就是要在三个因素之间求得平衡，降低一些创新技能，换取一些激励和组织能力。这种折中无可避免，或许也是他们必须做的最艰难的选择。

成长的压力很大

尽管从职业生涯决策的角度来看，这种折中或许无可厚非，但我还是不太敢透露这两位主管的名字。我想，在书里说他们不是技术明星可能会有些不好的影响——即便他们看不到这本书。对解决问题的领导来说，无论他们在以前的专业上放弃了多少，纯粹的创新型领导仍然是这种文化里的英雄。

我清楚，承认自己的技术退步是非常困难的事情。我可能更富有，更富态，名声更大，但我仍然希望回到年轻，在解决Project Mercury Monitor System中的最新的疑难问题时，小组里其他人的羡慕非常受用。有时候成长非常折磨人，我发誓，除非环境所迫，我绝不会再次改变。

别误解我的意思。直到环境所迫才改变的做法并不坏。没有什么方式比它更高明，除非你设定了某些必须努力完成的目标。如果你没有具体的目标，或者正在完成自己希望完成的任务，那么不要仅仅因为其他人的意愿而改变你的领导方式。如果你这么做了，尤其是为了晋升到某个领导位置这么做的话，会很不开心的。重复一遍，当领导，不一定要有个头衔。

与其他人一样，你肯定有自己的领导方式，哪怕现在它在三个方面的得分很低，这并不要紧。在职业生涯的任何时刻，你都可以维持现状，从而避免痛苦，所以我父亲坚持玩台球，而我坚持玩弹子球。我的模型清楚地告诉我，要玩好电子游戏必须放弃什么，但是我现在不想付出这些努力。我的弹子球玩得够好了，所以不必去学什么电子游戏，照这个道理，程序员干的够好的话，就没必要成为高效有力的领导。在最后一台弹子球机器陈列在博物馆之前，我都不会正眼看电子游戏的。但到了那一天，我就必须面对极大的成长压力。

我不用那么强大

现在我们知道，解决问题的能力的价值并不局限于高科技领域。没错，这种领导方式最早是在高科技环境中引起人们关注的，但这仅仅是因为技术思想具有重大的经济价值。这些思想在高科技领域之外也有价值，需要考虑的因素也不仅仅只有经济价值。今天我们知道，技术领导只是解决问题的领导中的一个类别。

在这个金钱驱动的高科技社会，我们很容易忘记基础，而只看到表象。我们刚刚开始教授解决问题的领导方式时，它还只是一个高度技术化的讨论班课程的小部分内容。后来，有数十名学员告诉我们，他们能够把技术领导方式用于他们所面对的非技术问题上，我们才认识到，自己讲的其实是些基础的东西。我们也注意到，讨论班的授课过程正在改变我们自己的领导方式。

有意思的是，等我逐渐明白解决问题的领导力能应用到多么广泛的领域时，就开始担忧自己给了少数人太大的力量。更奇怪的是，有些学员表达了同样的疑惑。有时他们会说：“我们不需要那么厉害”。

不远的未来，世界是否会被另一种领导方式所塑造？我表示怀疑。技术领导在我们的社会拥有巨大的力量，但他们不是天使，也不是魔鬼。他们也是普通人，只不过掌握了基于创新型领导力的、解决问题的有效方法。即便没有任何技术背景，通过掌握该方法中的某些元素，普通人也能获得更多的能力。

在可以预见的将来，我们普通人仍然需要面对散发领袖魔力的宗教人物、拥有钢铁意志的军人、优稚而狡猾的政客。或许，解决问题的领导方式的最大影响，仍然与之前一样——借助技术的巨大影响。它也可能滋养我们每个人心中创造力的种子，这些种子告诉我们，永远存在更好的道路。

如果真的有更好的道路，我们就会看到，还存在许多新的领导力。惩罚／奖励模型可能认为，改变来自上层，但是我的经验告诉我，改变始于我们的日常生活。而且，生活除了大规模的组织，还有很多内容。你可能会发现，在日常问题，例如生活、自由，以及对幸福的追求上应用这种更平凡的领导方式，能够收获更多的能力。

P38-40

Jerry Weinberg讲过一个故事：天文学家在花园俱乐部演讲，介绍宇宙起源的“大爆炸”理论。介绍结束，后排一位女士大声说：“年轻人，事情不是这样的。世界其实是驼在一只大龟背上的。”

这样的说法常人无法想象，天文学家却毫不意外，他冷静答道：“那么，大龟趴在哪里呢？”，女士的回答同样冷静：“显然，在另一只大龟身上。”天文学家觉得自己胜券在握了：“那么，请您告诉我们，这另一只大龟趴在哪里呢？”。女士平静地笑笑，信心满满，“海龟是一只一只叠起来的。”

Jerry weinbe唱的书很多时候类似他的故事——就好像层叠的海龟。他的书很难一口气读完，因为每一章的内容都像他讲的那些小故事，包含许多层意思。我多次发现自己停下来思考——思考Jeny刚刚说过的话，思考我针对Jerry的话的思考，思考我针对思考的思考……我想你知道我要说什么。所以我先给读者提个醒：Jerry的写法往往会引发严谨的思考。

一方面，《成为技术领导者：掌握全面解决问题的方法》是一份非常实用而详尽的指导。另一方面，全书又都在打比方，其中随处可见日常熟悉的事物——讲授管理技巧，靠的是关于弹子球、Tinkenoy玩具。和电热毯的故事。从另一方面来说，这本书讲的是管理技术工程的哲学和心理学。

尽管本书令我偏爱有加，但也存在些问题。最重要的问题就是篇幅太长，Jerry在每一章中开列了太多关于思考和管理的想法和规则，如果你走马观花地看过去——为了写这篇序言，开始我就打算这么干——基本就会一无所获。问题之二是篇幅太短。你以为Jerry就要告诉你如何解决世界上的主要问题了，书也就读完了，你发现，其实Jerry只是鼓励你自主独立思考。

回头看看，我觉得自己是被标题误导了。我猜你甚至会说，这本书与成为技术领导没什么关系。但是实际上，这本书的核心内容是与Jerry所有的书一样的：如何思考，以及如何审视你思考问题的思维。循着层叠的海龟往下，Jerry指出，在管理和人事协调的实际问题中，大多数显而易见的解决办法其实偏离了问题的核心。所以，他提出简单易行、但又截然不同的办法，来看待我们自认为已经了解的事物。

读者有幸，Jerry Weinberg把剖析复杂的技术和管理问题——尤其是现代的组织中，两者不寻常的混合体——作为毕生的工作。他的每句话都直指要害。我一而再、再而三地发现，自己一面开怀大笑，一面尴尬不已。

还有一点。任何一篇负责任的序言，都应该为书本推荐适合的读者群。本人当然也会这么做。对于这本书，我诚挚地将它推荐给：（A）管理者；（B）被管理者；（C）认识A类或B类人群，或是在他们身边的人。如果你有幸落人其中一类，这本书你必须读。

Ken Orr，President  Ken Orr&Associates.Inc

1986年6月

Topeka，Kansas