《中小企业人才选用育留技巧》：世界500强人力资源总监的管理培训独白。

一本书，教会你让同事和领导都满意你的工作！世界500强人力资源总监、3E薪资创始人张守春和隋淑娥教你走出育留误区，选定最中意人才，搞定跳槽人才。朗讯，通用，搜狐前人事经理的工作精华！

《中小企业人才选用育留技巧》是3E薪资创始人张守春老师及隋淑娥的多年人力资源从业经验的研究精华。张老师站在管理领域的最前沿，借助自己的丰富管理知识，解析了中小企业目前存在的人才“育留”误区；书中介绍的6W+1H分析模式、“菜单式”说明书等管理技术均为作者原创。本书共七章，分别从部门经理的选人技巧、卓越企业面试流程、面试流程及策略、职位说明书、企业员工薪酬制度设计、员工绩效管理及中小企业员工培训与发展计划对人才发展给予指导和说明。

第一章 部门经理的选人技巧

 第一节 解读求职者简历

 第二节 员工面试中的“六脉神剑”

 第三节 面试官的面试气氛控制

 第四节 面试提问的四大方向

 第五节 菜鸟级面试官的通用提问

第二章 卓越企业面试流程

 第一节 群面的喜与忧

 第二节 情境面试法

 第三节 压力面试

 第四节 结构化面试

 第五节 如何选择面试问题l

 第六节 追问求职者核心能力

 第七节 其他面试策略

第三章 面试流程及策略

 第一节 由表及里．看透求职者

 第二节 不可犯的问答失误

 第三节 最佳面试问题30例(上)

 第四节 最佳面试问题30例(下)

 第五节 面试官必须烂记于心的傻瓜题

第四章 工作分析：职位说明书

 第一节 6W+1H工作分析模式

 第二节 工作分析的过程和方法

 第三节 如何撰写职位说明书

 第四节 “菜单式”方法制定说明书

 第五节 工作设计及工作轮换

 第六节 工作分析相关表格范本

第五章 企业员工薪酬制度设计

 第一节 员工薪酬结构及管理

 第二节 中小企业岗位测评及薪酬水平设计

 第三节 中小企业薪酬制度设计

 第四节 全面薪酬管理

 第五节 中小企业薪酬方案设计

 第六节 中小企业薪酬调整

 第七节 中小企业员工奖罚措施

 第八节 针对高管人员的灵活有效的分红型股权激励

第六章 员工绩效管理

 第一节 绩效与绩效管理

 第二节 中小企业绩效考核特点与流程

 第三节 绩效考核常见误区

 第四节 绩效面谈步骤及程序

 第五节 绩效反馈和改进

 第六节 员工绩效管理实例

第七章 中小企业员工培训与发展计划

 第一节 职业生涯规划的影响因素

 第二节 企业的职业生涯规划设计

 第三节 个人的职业生涯评估设计

 第四节 企业员工培训计划

 第五节 企业员工开发计划

 第六节 企业员工职业生活质量调查问卷

 第七节 员工跳槽原因分析及应对策略

附录：

 附录1：人力资源职能管理的功能模块

 附录2：绩效管理必须了解的重要观念

 附录3：绩效考核不得不了解的重要观念

 附录4：你该不该选择的人

第一节 解读求职者简历

求职者的个人简历包括求职者的个人基本信息、工作经验、专业技能、实习经历、自我介绍等内容。企业韵HR们每天都会收到数量众多的求职简历，那么如何从众多的简历中快速准确地筛选出符合企业和岗位要求的合适人选，就成为了企业的人力资源管理者急切思考的问题。这里，有几点是需要重点关注的。

一些求职者在很多家单位做过实习，看似拥有很丰富的工作经验，但其实不然。招聘者应该通过简历察觉和思考这位求职者换工作的原因是什么，频率有多高，这就需要招聘者在自己心中有一个相对稳定的标准，多长时间跳一次是合适的，是两三年跳一次，还是一年跳一次。招聘者需要对简历中有疑问和自相矛盾的地方打个问号，以期到面试环节向求职者具体地询问。招聘者应该学会在简历中挖掘问题，求职者频繁地跳槽固然有其原因，而长期在一个企业工作而没有找新工作也是有一定缘由的。招聘者通过浏览简历，对求职者有了相对简单的了解和认识，在面试环节通过提问可以加深对求职者的了解和认识。

招聘者在阅读求职简历时还要注意简历的措辞。特别要留心求职者各项工作经历的时间长短和每项工作的主要内容和责任，通过工作获得了什么收获和经验以及简历中一些自相矛盾的问题。

通常来说，频繁跳槽的人一方面可能对现在的工作状况不太满意，与上下级没有搞好关系，薪酬福利水平达不到自己的预期要求；另一方面，可能是对自己的职业生涯规划不太清晰，试图通过转换工作，寻求自身的职业定位和职业发展空间。而对于那些在一个单位干了十年以上的员工来说，他可能已经非常熟悉和适应原单位的工作方式和文化氛围，刚来到一个新环境时可能会感到不太适应。一般来说，企业更倾向于录用那些工作经历稳定，很少跳槽的求职者，这样的人性情稳定，不爱冒险，也能够较好地遵守单位的规章制度，特别是如果该求职者最近做过相应类似的工作，那么他的工作转换适应期就会很短，对新工作也能够很快上手。另外对于各项工作之间间断的时间，面试官要格外注意，询问求职者在这个期间做了哪些事情，是背着公司做私活去了，还是学习充电去了。

简历的措辞很重要。创造、发起、领导和协助、参与、帮助绝不是一个意思，前者比后者意味着更多的责任和义务。对于求职者来说，在撰写简历时，首先要明确自己的求职目标。切记求职目标不可泛泛而谈，只写行业，而应具体直观。因为只写行业表明这位求职者对自己的职业发展没有清晰明确的定位，发展方向模糊。而例如像“在一家生产网络产品的高科技企业的产品制造部门求得一个管理性岗位的工作”，这样的描述就很准确具体，体现出求职者对自己的职业发展有一个清晰的定位，并表明自己具有相关的知识和能力，可以胜任这样的工作。切记，目标越具体越明确越好。招聘者在招聘时也能因此迅速做出判断，挑选出合适的人选。

对于那些经常更换自己职业的求职者，面试官应询问其中的原因，是在探寻自己的职业发展定位，还是仅仅是因为对工作的薪酬不满意。当HR看到一个比较满意的简历后，应及时与求职者联系。否则的话，求职者很可能会被其他企业招走，机不可失，时不再来。

企业的HR在快速浏览数量众多的简历后，已经筛选掉很多不符合要求的简历了。例如学历、工作经验不符合工作岗位要求，技术能力有明显的缺陷和漏洞，措辞过于激烈尖刻等等。比如他在简历上说由于上一家公司的总经理在薪酬分配上不公，他毅然决然地选择了离开，这实际上可以反映出这个求职者心态不够成熟。

浏览完简历后，企业通常会用电话或短信的形式联系筛选出来的面试者，以安排面试。通过电话中的交谈，企业可以继续筛选掉不符合要求的求职者。一般来说，HR在电话中会与求职者就面试的时间、工作时间、薪酬、上下班交通等问题进行协商和沟通，有的企业甚至会通过电话来询问求职者一些简单的问题，考察求职者口头表达能力、沟通协商能力甚至专业技能水平。总之，通过电话的形式，企业可以继续筛选掉一部分不符合要求的求职者，最终确定来企业面试的求职者。

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21世纪的竞争是人才的竞争，这点想必大家都很清楚。在我看来，人才的竞争就是企业的竞争，经营人才实质上是经营客户。你在选择人才的同时，人才也在选你。企业可持续发展的前景直接影响到顾客的忠诚度和满意度，而企业经营的直接途径便是为顾客创造价值，带来利益：要实现这一点，企业产品的质量和服务水平是重中之重。而能够生产出顾客满意的产品，实现顾客满意的服务，则直接取决于员工的工作效率与素质。员工素质高，生产效率高，则能从最大程度上保证公司的品牌。你想要员工为你的企业服务，首先你要能够为员工服务，为员工提供满意的服务，以保证员工的需要可以得到满足，个人价值可以得到实现。这是人才育留的问题，是企业人力资源产品服务开发的问题。所以，一个人力资源开发与管理系统健全的企业，才是最具生命力的企业，也是最具持续发展的企业。这个企业经营价值链，从根本上说明了一个问题：经营企业就是经营人才，经营人才就是经营客户。将人才视为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务，是每个渴望蓬勃发展的企业最需要认识到的问题。

如何选到最适合的人才？

假如你的公司新招来一名员工，干了不到两月就走人，你的损失相当于其年薪的1到3倍，职位越高，倍数越高。其实，企业损失的何止这些？留下的人会不会忐忑不安，看人家新来的都走了。是不是咱们企业不够好？

由此看来，选对人才何等重要。但在众多求职者中找到最能与自己协作的下属，又谈何容易。我就有过惨痛的教训。当年我招聘时一看求职者获过好几个奖，专业技术在全国都数得上号，二话不说就把人招进来了。但过了一段时间却发现这个人的性格有点偏执。一次，为了冷库温度的事和总经理大吵起来，跟公司的管理层对峙了整整两周。

当然，这是极个别的例子，但也提醒了我们招聘时一定要看全面，而且看准确。不能一味看重人的知识技能或某个方面。不过，通过这个案例，我们倒是可以反思一下，在员工招聘时：

内行者对于人才知识技能水平的评判可以通过哪些方面？

外行者应该怎样进行专业性地面试提问？  一

面试官应该怎样判定面试人员的素质高低？

人才在我的企业是否能待长久？

如何确定人员与我的管理风格的匹配？

人才是否能够同化公司文化？

如果在面试时，就将这些问题考虑到，将能大大降低企业的人力、物力和财力，我根据自己十几年来在中外企业做面试官的经验，把这些问题一一击破。

为什么我的企业留不住人？

一个堂堂名牌大学毕业的硕士生每天的工作就是发邮件，他会有非常强的成就感吗？他能在你的企业继续待下去吗？

恐怕大多数人都会摇头。我刚进入美国朗讯总部做人力资源工作的时候，一开始主要的事情就是每天发邮件，觉得非常卑微，一点意思没有，但是却被我们朗讯人力资源副总化腐朽为神奇，成了一件非常有成就感和价值的工作。

那一天，这个掌管着全球30万名员工的朗讯人力资源副总视察到我这儿了，对我说：“Andrew，现在你厉害了。”我感到很奇怪，便问我怎么厉害了。副总说：“现在我们全球的人事干部都知道你了。”我一听也对，因为我老给他们发垃圾邮件。但是通过这句话我就琢磨，发垃圾邮件这么一个无聊的事居然还是很有价值的，还是能产生成就和成绩的，那帮人还等着我。接下来这位副总又给我安排了一些新的工作，并告诉我这些新的工作能够给朗讯带来什么价值，我于是又有了新的成就感，于是这样一步一步做了下去。

我想通过自己的故事告诉大家，企业留人除了加薪之外，还有很多诀窍，例如用非现金收入(成就感)来留住人才；提前支付，以保持新招聘的人才和老员工之间工资的平衡；选人的时候注意人才的职业生涯期望：建立导师制度；对其进行职业生涯规划；及时轮岗，等等。

如何使绩效管理真正发挥激励作用？

中小企业最大的困惑之一，就是绩效考核“费力不讨好”，花费了大量的精力，但成效甚微。如果一个企业的考核仅仅为了决定发奖金，奖勤罚懒，那我觉得甚至不用做考核都行。年底随便拿出一个表，设计一张纸，大致评一评，工作态度、工作量、及时性、质量，也可以把谁好谁坏评出来，也可以把奖金分下去。但对目前许多中小企业来讲，考核更应该发挥提升员工和企业业绩的目的，而不仅仅是作为分配奖金的主要目的。

绩效考核做得好，可以成为贯彻企业战略的一种工具和手段，但绩效考核的这个目的，几乎被所有的管理者忽视掉了。比如，有些企业的战略是一定要做高端客户。总经理会上也是三令五申，采购时一定要买好的东西。可是散了会以后，采购经理仍不由自主地认为作为一个优秀的采购首先要给公司“省钱”，所以他经常用一些较低的价格买一些不甚可靠的供货原材料，最后客户稍微有一个紧急需求，他的货没供到，于是高端客户就跑了。

很多企业失败了，不是战略做得不好。70％的企业失败是因为它的战略得不到有效的落实，没有根据其战略来进行绩效考核。我认为，像上面这些企业如果能有一些指标追踪采购部门，比如对于目标客户，供货及时率必须达到100％；供应商的质量必须达到A级……就会迫使采购经理按照公司的战略思路去采购。

其实，中小企业除了考虑考核该怎么有效地设定外，还有一些困惑：怎么设定工资体系？怎么制定绩效考核的内容和指标？如何使绩效管理真正发挥出激励作用，而不仅仅局限于空洞的口号和方案？绩效考核有哪些误区？对于人事、财务等很难找出量化指标的职能部门，该如何考核？……

针对这些令中高层管理者们头疼不已的问题，我在这本书里会给大家提供最简单有效的解答。根据我为中海油、民生人寿、朗讯上海等数十家企业设计过的薪酬和绩效考核系统，我总结了中小企业薪酬和绩效的有效而简便易行的方案。

比如关于绩效考核，我们可以初步谈一下。

公司、企业都是要搞绩效考核的，这个事情是在人力资源部的组织下进行，实际具体每个岗位的考核内容和标准，以及相应的打分，都是由部门负责人来设定的。我编辑这本书，目的在于给企业领导、部门负责人设定绩效考核内容时。提供相应的参考和实例借鉴。

简单说，绩效考核就是对人员的“performance”进行评价和打分，而这个“perfornlance”翻译过来就是业绩、绩效，它指的是一个人工作中所有的过程和结果。不仅仅是效益。通常绩效考核在年初或者月初，由上级和被考核者共同商定考核内容，然后平时上级对下级进行辅导，到了季度(或者月度)、年度对下级进行评价打分。一般是百分制。

绩效考核的结果用于什么？

绩效考核的结果首先用于薪酬(即工资)的管理。具体来讲，薪酬跟考核挂钩的地方有两处，一是月薪(含固定工资)的调薪，一是绩效工资(或效益奖金)的发放。

关于调薪，我们把员工的考核结果评价为ABCI)E几等，具体可参考如下：

对于考核被定为ABCDE的员工(含经理)，我们再依据上表(仅作为示例参考)对员工进行相应的调薪。

调薪通常在年底进行，从而使调薪有了客观的依据，避免平时申请调薪，主管领导面临批与不批以及批多少的尴尬。

而绩效奖金的发放则根据下表中的个人绩效系数，即将员工的目标绩效工资(如月薪的20％)乘以下述的个人绩效系数，即是个人的实得奖金。

我们不建议简单地按绩效考核成绩发放绩效工资，即譬如考核为85分，就发绩效工资的85％；考核为70分，就发绩效工资的’70％。原因很简单，因为这样，员工是不可能拿到全额的绩效工资乃至一倍多的绩效工资的。

绩效考核都考什么？

一个人的绩效考核内容具体都考什么，这才是最为重要的内容。

首先，要分成部门和岗位，对于部门经理的考核，基本也就是对部门的考核，我们要具体列出考核内容。对经理下属的岗位，也是如此。本书就是给出了大量的实例，作为企业设定考核内容的参考。

本书给出的考核内容，一般按部门分类。

具体实战中，考核内容。除了本书主要给出的量化指标(即KPI)，可以有四方面：

1.KPI(关键业绩指标，即量化的指标，特点是有计算公式，如产品合格率)。这是本书大量罗列的。当本书使用“指标”一词时，指量化指标，即KPI。

2.关键任务。它不是指标，而是工作任务，是该岗位要完成的某件事情，比如职能部门可以有“推行薪酬改革”这个关键任务。这也是考核表内可以有的重要项目，且应该不只一个关键任务。

3.行为考核。即某些职责的行为标准。它既不是指标(KPI，量化的)，也不是关键任务。但对于一些不易量化的职责和工作，是可以用行为考核的。

4.在职者的能力素质。细化为个体的岗位知识、技能、能力是否合格，能得多少分。

企业按照以上四类，设定考核内容，应该就是很顺利的了。

注意，考核内容也不必项目太多，一个岗位总计控制在十项左右，也就足够了。

如何留住最中意的员工？

这里涉及长期激励方案(包括分红型股权激励)、职业生涯设计、用人方式等多个问题。而在这一部分，我则主要讲述一下中小企业员工跳槽的原因，以及避免员工非正常流动的策略等相关问题。

张守春

2013年11月