改善，首先要明确改善的责任人。改善的责任不仅仅针对那些胸前佩戴KAIZEN铭牌的专职人员，是专职改善者的工作，改善与全员有关。
日本企业中盛行一种理念：全员改善模式。全员改善模式是指企业所有成员面向企业管理与运营，提出改善问题，设计改善预案，落实改善行动……简言之，从管理者到一线工作者——所有人都是改善者。
1．1 管理者
从行政管理的角度来说，管理者通常被定义为：在组织中直接监督和指导他人工作的人。在企业组织中，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者。
显然，管理者也需要对改善结果负责，并肩负着改善的责任。
具体而言，管理者必须履行三大责任：
一是身先士卒，为_一线工作者做出示范，引导一线工作者参与改善行动。
二是对一线工作者的改善行为，予以长期而有力的支持。
三是对一线工作者予以足够的理解和信任。
为切实督促管理者履行职责，企业领导者或者那些自觉的管理者，非常有必要将改善管理的工作纳入管理者的职责规范中。
1．1．1 引导和示范
就管理者的改善工作而言，其首当其冲的职能就是：通过引导和示范，推动一线工作者去推行精益改善。显然，管理者不可能亲力亲为地发现每个死角，提出每个细化方案，落实每项改善活动。但是，管理者需要去引导组织成员的改善意识，通过身先士卒的示范引导全员推行精益改善。
“管理者的引导和示范”是改善管理的关键性要素。管理者在企业中的地位决定了他们必须发挥引导作用。这就要求管理者必须对改善引起重视，不仅要履行规定的改善任务，还要充当改善先锋官的角色。
思考延伸
部分管理者将改善不佳的原因归咎于各个方面，唯独忘记了从自己身上来寻找问题根源。事实上，改善管理效果的强弱也是管理者态度的体现。如果管理者不愿意承担责任，一线工作者相互推诿扯皮的现象必会增多；如果管理者走形式主义，企业的各种规章制度势必沦为一纸空文……即使打出“严管重罚”的牌子，采用“胡萝卜加大棒”式的管理，最终也难以产生预期的改善效果——因为管理者的改善意识决定了整个企业的改善意识强弱。
管理者的改善意识、改善态度，不仅在行政关系上对一线工作者产生一定影响力，而且在心理上也会对一线工作考起到表率和无声命令的作用，使一线工作者的改善态度直接受到管理者的感染。
坚定地向一线工作者表明自己对改善的态度和要求，并以身作则地坚持改善方针，不因任何原因改变改善标准——这是企业对管理者的要求，是实现改善目标的前提条件。
1．1．2 长期支持
引导和示范是第一步。管理者还需要为公司改善活动的协调一致和畅通无阻提供全面支持。这一职责是管理者必须长期履行的。换言之，管理者不能短视。
有时候，改善进程是缓慢的。某些改善项目要想能够看到显著的改善效果，常常需要经历三五年时间。所以，管理者必须有这样的心理准备，给改善项目以长期、稳定、足够的支持。
思考延伸
富士施乐总裁小林阳太郎说：“当改善指向一个具体的目标时(如改进产品质量或是在某一特定地区增加市场份额)，在几个月内取得积极结果并不难。”
P2-3
闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程的指导和资料搜集论证土的协助。
在这里要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料搜集与分析工作。这些人包括：陈丹军、曹肪郡、孙丽、孙亚彬、易生俊、刘年喜、张沙沙、季峰、洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风等。本书最终由孙科炎和孙丽进行文字修订，并定稿。
在此，对以上人员衷心地表示谢意！
制造业是国民经济的主体，被人们视为“兴国之器、强国之基”。当我们检阅世界强国兴衰史时，很容易得到一个结论：一个国家如果没有强大的制造业，是很难真正实现国家和民族强盛的。换言之，打造具有国际竞争力的制造业，这不仅是对我国，对于任何一个国家来说都是提升综合国力、建设世界强国的必经之路。
制造业转型迫在眉睫
近年来，由于全球经济形势不甚景气，发达国家的制造业遭受了沉重的打击。德国推出“工业4．0”项目，投入大额资金，以支持工业技术创新的开启。美国为了挽救制造业提出了“再工业化”战略，试图振兴制造业，推进先进制造技术的研发。
而我国制造业虽然目前呈现出持续快速发展之态，建立了类型齐备的产业结构体系，极大地推动了工业化和现代化进程。然而，与世界先进水平相比，我国制造业“大而不强”的问题却是非常突出的，在质量、效益、资源利用效率、自主创新能力、持续发展能力等方面更是表现出明显的差距。
总体而言，全球制造业格局正在极速地发生着改变。关于“谁将会是下一个制造大国”这个问题，现在尚难得出结论。而在这种大环境下，中国传统制造业必须转型升级，否则难免被淘汰。
管理基础要打好
制造业要转型升级，首先要打好管理基础。为什么我们将“打好管理基础”这一话题放到这么重要的位置上来谈呢？
我们知道，一个木桶盛水的多少取决于最短的那块木板。要想让木桶盛水更多，那么我们需要将最短的木板补长，然后再去加长其他木板的长度。同理，一个制造业企业若要获得良好的效益，增加收益率，便需要核查制造业管理模块的各个方面，有针对性地弥补管理“短板”，重视管理基础工作，这是制造业转型升级的起始点。如果管理基础没打好，那么制造业转型升级必然成为空谈。
对于制造业管理而言，基础性管理工作的类别非常之多。比如，现场管理、流程管理、质量管理、绩效管理、成本管理属于支柱性管理方面，规范的支柱性管理将全面提升制造业的生产力、竞争力、执行力、效益和利润。而持续改善管理则属于发展性管理方面，科学有效的持续改善将大大助力制造业管理水平的稳步升级。
丛书策划的目的
鉴于这六个方面的重要性，我们选之作为本套丛书的主题，展开了本套丛书的策划工作，以期帮助中国制造业企业快速抓取到提升自身基础管理能力的关键点和要诀。
几经商榷、交流，我们将本套丛书的书名分别确定为：《向现场管理要生产力：现场改善的28个关键点》《向流程管理要效益：流程管理的28个关键点》《向质量管理要竞争力：质量控制的28个关键点》《向绩效管理要执行力：绩效管理的28个关键点》《向成本管理要利润：削减成本的28个关键点》《向持续改善要发展力：推动企业持续改善的策略与方法》。
希望读者朋友们能够通过本套丛书，系统学习制造业基础管理模式，有针对性地开展基础性管理研究和实践，助力中国制造业切实打好管理基础，更快地实现新工业时代下的转型升级。书中可能尚有不足之处，敬请交流、指正。
曹肪郡、孙丽著的《向持续改善要发展力（推动企业持续改善的策略与方法）》是一本旨在培养精益改善思维和方法的实践读本。全书从改善的责任、领域、原则、落脚点、思路等15个方面分别进行阐述，向读者系统地呈现精益改善的原理和核心，帮助读者形成精益管理的思维逻辑。本书适合致力于精益改善管理的工作者、咨询、培训人士阅读使用。
在曹肪郡、孙丽著的《向持续改善要发展力（推动企业持续改善的策略与方法）》中，作者将从改善主体责任、改善领域、改善原则、改善着手点、改善思路、改善能力、改善行动依据、改善基础、改善行动力、改善支柱、改善结果保障、改善的意外防护屏障、改善效果衡量标尺、改善周期等15个层面，依次阐述精益改善到底是怎么一回事。希望每一位读者都能够通过本书简明易懂、深入浅出的阐释，在自己的头脑中形成系统的精益改善架构，真正“知其然，更知其所以然”。
