中国企业联合会2006年报送国务院有关领导和中央财经领导小组的一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告显示，多元化经营失败、个人决策失误、超速成长、基础管理薄弱、企业改制失败、过度资本运作、品牌缺失、有名无实是造成中国失败企业的8大内因。研究报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化，其失败的基本路径是：创业初期主业突出、快速发展；开始大规模多元化，资金需求迅速增大；自身资金难以满足需求，开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金；资金需求越来越大，资金链越绷越紧，企业管理逐渐失控；某一导火线导致资金链断裂，企业陷入全面危机。三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。研究报告认为，企业自身的盲目乐观、企业家急功近利的思维理念和当地政府的推波助澜是企业多元化经营失败的重要原因。

多元化是中国企业第一大杀手。中国企业核心经营的少之又少，核心经营即单一业务型企业(企业95％的销售额来自同一行业)和主导业务型企业(企业70％至95％的销售额来自同一行业)。中国企业实施多元化经营的企业过多，多元化经营即相关多元化和非相关多元化。而在多元化经营中非相关多元化企业过多，使中国企业陷入多元化陷阱。

二、中国企业寻机经营的误区

1．寻机经营：中国企业成长的历程

寻机经营：经济转型期的游戏规则。纵观中国企业二十多年的发展，经营机会始终是企业成功的关键。在市场经济发展的初期，机会无处不在，可能是体制转型产生的政策真空，也可能是行业井喷式发展带来的市场契机。在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源，并能否把机会转化成效益。稀缺资源包罗万象，可以是未开放行业的准人许可，可以是与外资合作的机会，或者是上市指标、银行信贷支持以及低价获得的国有资产等。由于资源的稀缺性，企业只要将低价获取的资源高作价经营，便可以获得超额回报。

形成了众多的寻机经营型企业。寻机经营型企业主要依靠某些关系甚至通过寻租和投机获得廉价资源，从中获利。虽然经营能力也很重要，但却处于次要地位。在房地产、基础设施建设这类政府主导的行业生存着很多这种类型的企业。寻机经营型企业的老板大都有70％的时间公关应酬、30％的时间搞业务的经历。有些企业本来不是寻机经营型企业，但是在企业做大之后，失去了进一步发展的方向，在本行业内找不到合适的发展机会，于是就利用自己多年积累的政府关系进入房地产业等关系型行业。这些企业进入房地产行业，就是因为有关系能“批地”。只要能低价拿到地，就能赚钱。这种寻机经营型企业很容易就走上多元化的道路。这种机会型的多元化不是能力型的多元化，是没有专业化为基础的多元化，即使有所斩获，也只能是短线操作，不容易形成长期的竞争力。这些寻机经营型企业都不是依靠专业化获胜的，所以他们也不太了解专业化经营的威力和价值，他们会依照惯性轻率地继续多元化，直到付出巨大代价为止。

2．寻机经营使中国企业家短视和赌性十足

寻机经营使中国企业家短视。在中国这个空白点多、机会大的转型市场上，巨大的市场空白留给企业的是一夜暴富式的机会主义心态。企业家们习惯了靠投机取巧而能一夜暴富的思维，与此相伴生的是策划业出奇地火爆，策划大师、点子大王的兴起，更助长了寻机暴富思维的发展。使中国企业在管理思想上往往带有浓厚的感性成分、悟性成分和投机成分以及单纯而狭隘的经验积累，结果造成中国企业家的短视和赌性十足，造成企业行为短期化。由于缺乏远见，迄今为止，能把企业做成百年老店的企业家太少了，能把自己的产品做成世界名牌的企业家就更少。“百龙”总裁孙寅贵在《总裁的检讨》一书中写到：“短视行为……我相信这是与我同时代的民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。”

寻机经营使中国企业在决策时带有极强的赌性。一是机会主义的投机取巧。几十年的转型期，中国恰好处在大变革的时代，过去很多被压抑的需求突然释放，很多行业陆续呈现爆炸性增长。中国企业就是在追逐爆炸性增长行业中成长起来的，“赶潮流”的路径依赖和心存世界500强情结的中国企业家的赌性往往都比较大，希望把宝再押到下一个突然爆发的行业上去。二是经验主义的过度自信。一个产品、一个行业赌赢了，其他产品、行业都如法炮制。自己在某种特殊历史背景下，甚至因为某种很偶然的机遇，取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业都可以获得成功，自信心暴棚。把偶然的成功当成了必然的成功，把在创业初期的成功经验简单地照搬到企业的成熟期。这种机会主义加经验主义使许多企业家在取得短暂的成功之后，就头脑发热，忘乎所以，于是，盲动和蛮干就开始了，接踵而来的就是把自己辛辛苦苦创造出来的好端端企业葬送掉。三是中国的企业家有一种“永不言败”的理念，赢家从不退场，退场者从不会赢。所以，他们一条道走到黑，坚守当初的成功之道不放，无视市场环境的恶化，就像输红眼的赌徒身不由已地继续赌下去，企业只能祈祷别人的离场而自己能够成为产业整合后少数的幸存者。在这其中，自我毁灭的种子已经萌生。

3．寻机经营使中国企业战略迷失

缺乏战略思维。中国的企业家大多信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学，还停留在“边干边学”的旧式思维之中。在他们的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略。他们看重的是随机应变的能力，缺乏长远的战略思维。特别是民营企业家天生对市场的敏感，又有从残酷的市场上杀出一条生存血路的经历，企业高层对业务不仅异常熟悉，而且直觉准确，所以热衷于讨论业务和营销，制订业务策略，而对长期的、全局的整体战略不擅长，结果以业务策略代替企业整体发展战略。只见树木不见森林。

迷失战略方向。由于寻机经营的理念和缺失战略能力，中国企业挡不住利益的诱惑，追逐投资陆续出现的爆炸性增长的热门行业。很少有企业考虑该不该做，新的投资是否符合企业长期的战略规划；除了短期获利外，它能否培养企业长期的发展能力，能否培养长期的竞争优势。随着市场竞争的加剧，爆炸性发展的机会越来越少。于是，在寻找新的增长点的过程中，一批习惯了追逐机会的企业逐渐迷失了自己。企业摊子越铺越大、效益越来越差、管理越来越难，新的利润增长点却依然恍若雾里看花。而当企业左冲右突、前试后探之际，曾经带来丰厚利润的主业渐渐饱和甚至衰败，可试探中的利润点即使困难重重也不敢轻言放弃。不知不觉之中，这些企业已经显出多元化的发展模式。从根儿上说，现时的多元化举措，基本上反映的是这样一个基本事实：企业不知道自己究竟要干什么，要在哪些方面有所作为，要成就什么。有时候，企业甚至需要进行放手一博，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，你很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未桌的增长占。P4-7

与其被动出局，不如主动升级。

——北京汪中求细节管理咨询公司董事长汪中求

要想成为行业冠军，就应该专注经营自己的核心竞争力。任纪军先生的《核心升级》一语道破天机。

——广东非常小器有限公司董事长梁伯强

多元化搞不得。中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是能不能经得起诱惑。现在的民营企业一定要注意在经营项目上的专业化，惟有在一个领域内的精通和优秀，企业才能得到更好的发展。

——巨人集团董事长史玉柱

随着市场竞争的日渐激烈，中国企业必将掀起一轮“归核”的高潮，越来越多的企业也会像万科一样，通过减法，大舍大得，完成向专业化转型的过程。

——雅虎中国CEO曾鸣

只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以存活但是很难成功。

——盛大网络发展有限公司董事长陈天桥

说本书是作者的独著，未免言过其实。本书博采各家之长。广纳国外大师和国内高人的精彩见解，使本书立于高起点上。这些国外大师和国内高人就像大山，使作者站在巨人的肩膀上，有“山高人为峰”之感，心存敬畏和感恩之情。特别是本书多处引用曾鸣、姜汝祥老师将国外先进的管理理论与中国企业的具体实践有机结合的成果，为本书增色良多，在此表示深深地敬意和感谢。

沈志渔是我在中国社科院亦兄亦弟的同事，现任经济管理出版社总编辑。我以前每次写书时，都是志渔出主意想办法，并得到了他的大力支持。使我能够“在游泳中学习游泳”，在写书中学会写书。今天我已经初具了按照读者需求自如地写作专著的能力，不为能否出版所困所忧。我的写作的成果和功力的形成，都与志渔多年来的支持和鼓励分不开。这份诚挚的友情让人铭记心怀。

我要感谢支持我、鼓励我创作书稿的朋友、同事和亲人。我想诉说的是：你们曾经给予的关注、期盼、帮助和认可是我写作的动力。每当我回想到此，都心存深深的感激。

对于广大读者来说，如果你读了我写的书对你的工作和学习有帮助，这是我最大的快乐，也是我的人生价值所在。我写的每一本书都收到一些读者的电子邮件，说喜欢读我写的书，这是对我最大的鼓励和鞭策。我一定不辜负这些读者的期许，写出更好的著作来。有的读者吃鸡蛋觉得味好，还要看看下蛋的母鸡。与读者见面时，我发现许多读者并不了解我写的全部著作，我的独著有《不动产经营》、《私募股权资本》、《中国式私募股权基金》、《房地产投资基金——组织、模式与策略》、《破解乱局——重整中国房地产经济》，在当当和卓越等网上书店均有售。既然读者好吃这口，可多读几本我写的专著。读我写的书比见面听我侃来的实在和。容易，也可让母鸡埋头多下几个你爱吃的蛋。

本书在创作的过程中，难免会有错误乃至谬误之处，敬请读者不吝指正。我的电子信箱：jijunren@sohu．com。

任纪军

2008年12月于北京

投资公司副总裁

第1章 多元化：中国企业失败的主因

 一、多元化：中国企业的第一大陷阱

 1．短命的中国企业

 2．中国企业的“流置”现象

 3．多元化：中国企业的第一大陷阱

 二、中国企业寻机经营的误区

 1．寻机经营：中国企业成长的历程

 2．寻机经营使中国企业家短视和赌性十足

 3．寻机经营使中国企业战略迷失

 4．战略趋同使产业成为鸡肋

 5．寻机经营形成的过度多元化是脆弱的

 三、多元化导致中国企业危机高发

 1．多元化削弱了核心竞争力导致失败

 案例 多元化削弱了核心竞争力导致失败：春都

 2．多元化的高速扩张导致失败

 案例 多元化的高速扩张导致失败：三九

 3．多元化的过度资本经营导致失败

 案例 多元化的过度资本经营导致失败：德隆

 4．多元化状态下的企业危机高发

 案例 陷入多元化等多个陷阱导致失败：托普

第2章 新的生存环境

 一、多元化经营是中国特定历史环境下的产物

 1．关系资源曾经是企业成功的关键

 2．卖方市场下企业竞争不激烈

 3．多元化经营是中国特定历史环境的产物

 案例 多元化的先驱：万科

 二、以核心经营为主导是全球企业发展的必然趋势

 1．公司重组形成了以专业化为主导的美国企业经营模式

 2．公司重组席卷欧洲

 3．正在兴起的日本、韩国的公司重组

 4．向核心经营转变是全球企业发展的必然趋势

 三、中国企业生存环境的巨大变化

 1．经济全球化势不可挡

 2．从买方市场到过剩市场

 3．高成本的冲击

 4．专业化分工的深化

 5．知识经济时代的到来

 6．全球金融危机和经济衰退迫使中国企业升级

 7．新生存环境下的竞争规则

 四、核心经营：绝大多数中国企业的选择

 1．绝大多数多元化企业难以生存

 2．我国逐步进入产业大重组、企业大重构的时期

 3．“少年时期”的中国企业走向成熟的选择

 4．新生存环境下中国企业的抉择

第3章 核心经营

 一、刺猬理念

 1．你是刺猬，还是狐狸

 2．刺猬理念是企业制胜的思维方式

 3．核心经营的刺猬理念

 4．狐狸型的中国企业家

 二、核心经营理念

 1．聚焦的理念

 案例 聚焦的价值：趋势科技

 2．专注的执著精神

 3．品牌的力量是聚焦

 4．核心经营是中小企业挑战巨人的利器

 案例 在小商品里做世界冠军：非常小器

 三、核心经营

 1．聚焦于一个市场

 2．追求深度而非宽度

 3．“可不可做”与“该不该做”

 案例 抵御诱惑的专注：华为

 4．3C融合中的核心经营战略

 四、把握核心经营的优势与劣势

 1．核心经营的优势

 2．核心经营的劣势

 3．核心经营化解风险

 1．成功的多元化是小概率事件

 案例 多元化的失控导致失败：巨人

 五、中国企业的多元化应缓行慎行

 2．相关多元化也有很大的风险

 3．核心产业是安身立命的根基

 4．只有强大的核心业务才能成功地实施扩张

 案例 寻找第二主业的战略转型：东方希望

 5．“多元化投资、专业化经营”的误区

 六、多元化也要实行核心化战略

 1．一个看似多元化的公司：汉森信托公司

 2．共享核心竞争力

 3．西方管理学的相关多元化分析难以构建企业战略

 4．核心化战略：高手的创富游戏

第4章 核心升级

 一、集中突破缩短升级的周期

 1．中国企业在技术创新上的差距

 2．集中突破缩短升级的周期

 3．敢搏才能赢

 案例 大搏大赢：华为

 4．利用低成本的智力型人力资源加速升级

 二、持续创新才能不断升级

 1．中国企业缺乏专注的持续创新

 2．创新责在持之以恒

 3．通一个个细分分场向更高附加值的环节突破

 案例 蚕食一个个细分市场走向高端：中集

 4．以产业链高端为目标持续创新

 案例 从产业链的最低端逐步进入到最高端：万向

 5．中小企业在持续创新中也能大放异彩

 三、由产品制造商向整体方案提供商升级

 1．价值链重构是中国企业从低端高端进军的重要途径

 2．由产品制造造商向整体方案提供商升级

 案例 由产品制造商向系统集成商转变：陕西鼓风机有限公司

 四、经营模式升级

 1．持续创新推动升级：从OEM到ODM再升级为OBM

 案例 从ODM到世界品牌：趋势科技

 2．反向OEM策略

 案例 反向OEM：万向

 3．中国企业的品牌策略

 案例 双品牌策略：格兰仕

 五、核心成长

 1．核心成长

 2．从核心扩张

 3．核心成长的战略动态过程

 案例 核心成长：中集

 4．行业冠军的愿景引领企业持续成长

 案例 愿景引领企业持续成长：华为

 5．不断创造价值才能突破企业增长的瓶颈

第5章 回归核心

 一、归核战略

 1．增加价值的新型商业模式

 2．归核战略：放弃多元化业务

 3．中国企业需要归核化

 4．归核化：走专业化到多元化再到专业化之路

 案例 从专业化到多元化再回归专业化：香港中旅国际

 二、大舍才能大得

 1．大舍才能大得

 案例 归核化：万科10年的“减法”

 2．大舍需要大无畏的战略行动

 三、紧缩成长

 1．紧缩成长

 案例 紧缩成长模式：通用动力公司

 2．通过前瞻性、主动型归棱化重组实现紧缩成长

 案例 紧缩成长：万科

第6章 紧缩战略

 一、战略外包

 1．战略外包：缩小企业业务范围

 2．外包的效益

 3．中国企业的非核心业务外包

 案例 非核心业务重组与一体化外包管理：上汽集团

 二、剥离和剥离上市战略

 1．剥离战略

 2．寻找买家

 3．少数剥离上市战略

 4．多数剥离上市战略

 5．中国企业的剥离战略

 案例 与可口可乐争霸：百事的加减法

 三、分拆和分拆上市战略

 1．分拆和分拆上市

 2．两步分拆战略

 3．中国企业的分拆战略

 四、终结战略

 1．收获战略

 2．清算战略

参考文献

结语

中国企业的平均寿命大大低于发达国家的企业寿命，更独特的是中国的优秀企业“各领风骚三五年”，存在着“流星”现象，这大概是中国的特殊国情吧。看看德隆的毁灭，巨人的沉浮，三九的衰落，三株、托普、春都、太阳神、哈磁、科利华、诚成、爱多的瞬间崩塌等等。一个又一个辉煌地崛起，然后一个又一个悲壮地倒下。其兴也勃焉，其亡也忽焉。究其根源，多元化是中国企业第一大杀手。

经济的全球化势不可挡，专业化分工的深化和整合，市场从买方市场到过剩市场，生产要素成本的不断提高冲击着中国企业的低成本优势，知识经济时代的到来，新的竞争规则在逐步形成。中国企业的生存环境正在发生根本性的变化，多元化的低水平过度竞争所依赖的中国特定的历史环境已时过境迁，过去驾轻就熟的做法已经不再灵验。生存环境对中国企业家提出了远远超出过去时代的新要求。在新的竞争环境下，生存于其中的中国企业必须在经营思路上发生相应的变化，遵循新的规则，才能在适应根本性变化的环境中获得成功。

要么升级，要么死亡。多元化的低水平过度竞争是一种不可持续成长的经营模式。核心升级是中国企业发展的必然趋势。中国企业好像温水里的青蛙，如果不使核心升级，跳出驾轻就熟的寻机经营和过度竞争的温水，全球化、过剩市场等环境驱动因素和新的市场竞争规则已经使中国企业生存环境的“水温”逐渐升高，特别是世界金融危机和经济衰退的来临，加速了“水温”升高，一批缺乏竞争力的中国中小企业已经倒下，等待缺乏应变能力的中国企业的是死亡。

升级是挑战，也是机遇。专业化必然打败多元化，升级引领成长。大道至简，知易行难。中国企业家们到了选择的关头，具有宏图大略、锐意进取的中国企业家应该把握住核心升级的机遇，只有敢于选择、勇于执行的企业家，才能避免“各领风骚三五年”的宿命，才能超越自我，通过升级实现脱胎换骨的跨越，才能走向世界一流，成为中国经济真正的脊梁。要么自我升级，要么淘汰出局，没有第三条道路。与其被动出局，不如主动升级。

抖一时机灵，乘一时运气，易；修一世之功，领一世之先，难。核心升级的领悟和掌握，竞争优势的赢得与持续，不仅需要管理者在实战中历练，而且需要理念的更新和知识的完备。知识是管理者取得成功的第一要素。本书提供了在新的生存环境下中国企业核心升级的理念、策略和途径以及成功的案例等，相信本书所提及的理念和策略能够提高企业成功的概率。运筹之妙，存乎于心。把核心升级的理念和策略进行适合自身企业的活学活用，才是企业成功升级的诀窍。

擎起和提升中国制造的脊梁，是通过锲而不舍地核心升级攀登全国行业冠军乃至全球行业冠军的中国企业。

任纪军

2008年11月于北京

中国企业的生存环境正在发生根本性的变化，多元化的低水平过度竞争是一种不可持续成长的经营模式。核心升级是中国企业发展的必然趋势。升级是挑战。也是机遇，升级引领成长。中国企业家必须做出选择。

本书介绍了企业多元化失败的大量案例，在对案例分析的同时，指出在当前的经济危机和今后复杂多变的经济环境中，企业通过专业化战略，以核心经营、核心成长、回归核心、战略紧缩等战略与策略避免盲目扩张，使企业能力迅速提升。获得持续发展，成为中国和世界的行业冠军。

希望本书能帮助中国企业家度过全球经济危机的“寒冬”。

回归核心的实用策略；中国企业升级的操作指南；行业冠军的核心经营理念和模式；核心创新的有效方式；核心成长的成功途径！

本书介绍了企业多元化失败的大量案例，在对案例分析的同时，指出在当前的经济危机和今后复杂多变的经济环境中，企业通过专业化战略，以核心经营、核心成长、回归核心、战略紧缩等战略与策略避免盲目扩张，使企业能力迅速提升。获得持续发展，成为中国和世界的行业冠军。

希望本书能帮助中国企业家度过全球经济危机的“寒冬”。