为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地？这是因为公司的落实力不足！为什么好的决策总是一而再、再而三地付诸东流？这是因为公司的落实力不强！为什么公司陷入高层怨中层、中层怪员工、员工怨高层的怪圈？这是因为公司中出现了严重的落实力危机！

中国著名企业培训机构聚成资讯集团推荐优秀读本，世界500强企业提升企业战斗力的首选读本。中国企业培养具有落实力员工的通行法规。摩托罗拉、海尔、三星、福特、索尼、戴尔、荣事达、IBM、英特尔、西安杨森、麦当劳等，100余家国内外成功企业，正以它作为搏击商海的生存理念及行为准则。没有落实力就没有战斗力，打造企业最需要的落实型员工。

本书是作者多年实践成果的一次总结。通过深入探讨落实不力的根源，以及落实对组织与个人的意义，揭示了落实力就是战斗力这一主题。并从个人素养提升、组织落实流程等多方面对如何提升落实力以及进一步提升战斗力给出了具体可行的方法。

本书通过丰富、经典、精彩的案例，讲述了没有落实力就没有战斗力的理念；从落实体系架构、制度流程优化、强落实力企业文化、团队合作、分层落实等各环节提出了全面解决企业落实力的方案；并提出了打造落实型员工的标准，提供了大量贴近员工生活的精彩案例，从能力、方法、效率、业绩、责任、团结合作等各方面为员工展现了一整套成为落实型员工的修炼法门。

本书不仅适用于企业界的人士，也同样适用于那些正在为了取得成功而努力的各行各业的人们。

第一部分 理念篇：没有落实力，就没有战斗力

　第一章　落实力缺失导致企业战斗力疲软

　　危机：中国企业落实力严重缺失

　　没有落实力，就没有战斗力

　　战略落实与企业文化的双重困境

　　制度为何成为“马其诺防线”

　　功利时代的企业执行之痛

　第二章　企业落实力缺失的原因

　　没有监督，就没有落实

　　制度缺乏刚性，执行缺乏约束

　　错把人性化等同无原则管理

　　忽略思想教育，缺乏强有力的企业落实文化

　　“责任盲症”：责任空白导致流程危机

　　只抓个人落实，忽视“组织落实力”

　第三章　落实是什么

　　什么是落实

通俗的落实就是：快、准、狠

　　找到真正落实的突破点

策略与落实，匹配才能制胜

　第四章　落实关键要看业绩

　　落实要出成果，落实要见业绩

　　开会+不落实=零

　　完成任务≠落实

　　下达命令≠落实

第二部分　全面提升篇：如何提高企业落实力

　第一章　愿景：要落实什么

　　愿景是每个人心头的帆：落实首先要解决落实什么的问题

　　思想一致才能够行动一致：价值观是行动背后的认同

　　没有优秀的个人，只有优秀的团队：将个人目标融入企业目标

　　因为梦想，所以伟大：用愿景打造组织共同体

　　用行动解读企业的“终极期望”：主动去做公司需要的事

　第二章　流程管理：怎么落实

先落实好决策——摩托罗拉：“做正确的事”、“把事情做正确”

　　架构落实系统——海尔OEC执行系统：把每一件简单的事情做好

沟通无限，简化落实链条——联邦快递：自下而上的沟通保证落实

　　监督流程运行效率，保证落实绩效——三星：抽出更多时间监督员工工作，保证落实顺理成章　

激励员工自觉落实——惠普之道：人文关怀，无往不利

　　及时考核落实结果 ——索尼：5P法评估员工落实力

　第三章　塑造强落实力企业文化

　　实事求是的落实——戴尔：全球企业数字文化的典范

完美落实，精益求精——荣事达：保证各工作环节趋于“零缺陷”

只看结果，不空谈落实——IBM：让工作业绩来说话

　　细节决定落实的成败——麦当劳：复制每一个岗位的每一个细节

“落实型”责任文化——宝洁“日常备忘录”：让责任一目了然

　　团队精神深化落实——西安杨森“雁文化”：团结合作，保持默契

创新提升落实绩效——英特尔公司：创新完成落实的飞跃

　第四章　分层执行。层层落实

　　明确组织的执行角色

　　高层领导者的落实哲学——狼性哲学：促使员工进化

　　中层落实要聚焦目标——中层的放大镜原理

　　基层执行一猴子管理法：让员工照顾好自己的“猴子”

　　有效授权：让合适的人做合适的事——诸葛亮给现代企业的启示

　　附录：各层经理和员工落实力评价表

　第五章　组建一支落实力强的团队

　　什么是高绩效团队

西门子“PMP圆桌会议”——群体决策胜过个人决策

　　V形雁阵——团队合作的秘诀

　　团队优势互补：马云与他的“唐僧师徒团队”

　　阴阳文化为主导：选择什么样的团队文化

　　打造优秀团队六大核心素质

　　附录：团队角色自测——你在团队中扮演着什么角色

第三部分　实战篇：用方法促进落实，用效率保障落实

　第一章　方法比什么都重要

　　一流员工找方法，末流员工找借口

　　员工要敬业，更要懂方法

　　追求高效能，而非高效率

　　成为企业的“关键员工”，而不是“问题员工”

　　瑞典宜家：遇到困难善于找方法

　第二章　保证效率才能保障落实

　　提高工作效率，而不是延长工作时间

来自天国的高效定律：秩序

　　时断时续是效率低下的“罪魁祸首”

掌握你的时间节奏

　　日本电产：磨磨蹭蹭的人请离开

　第三章　用业绩证明你的价值

　　业绩是能力的最好证明

　　完成任务就是创造业绩吗

　　与其抱怨，不如作出成绩

　　弗雷德：平凡的岗位，不平凡的业绩

　　不断刷新自己的业绩

　第四章　复命——将任务执行到底

　　像狼一样复命——服从至高无上

坚决执行“四小时复命制”

　　主动复命：自动自发地做事

联邦快递“使命必达”：对使命负责

　　复命：给出最满意的结果

罗文：复命的最佳典范

　　附录：员工复命的操作范本

第四部分　养成篇：如何打造落实型员工

 第一章　落实型员工的标准

　　立即去落实你应该落实的事

　　“快、准、细、严、实”的工作五字诀

　　问题解决了才算落实

　　做任何工作都追求精益求精

　　GE：重要的是你能把你的好点子做到多少，而不是想出多少好点子

 第二章　态度是落实成败的关键

　　不要只喊口号，关键在于落实

　　用敬重的态度落实平凡的工作

　　不要放弃落实的“最后一节”

　　端正态度，落实好小事，成就大事

　　雀巢：态度决定落实的价值

　　附录：测测你的工作态度

 第三章　清楚责任才能更好地落实

　　落实责任无小事

公司就是你的船——永远不让自己成为问题的旁观者

锁定责任，才能锁定结果

　　为自己工作，向自己问责

三星：员工的责任心，就是企业的防火墙

　　没有解决不了的问题，只有缺乏责任心的人

 第四章　带着脑袋来工作：成为“智能落实型”员工

　　优秀员工必是善于动脑之人

　　一个好创意胜过千万张订单

　　甩掉“金科玉律”的束缚

　　“此路不通”就换一条路

　　找到思路，“蚂蚁”也能变“大象”

 第五章　落实型员工应记住的七条八字诀

认真第一，“聪明”第二

　　决心第一，成败第二

　　速度第一，完美第二

结果第一，理由第二

　　效能第一，效率第二

态度第一，能力第二

　　忠诚第一，智慧第二

附录：企业落实力评价表

高层领导者的落实哲学——狼性哲学：促使员工进化

强者生存，弱者淘汰，这是进化论的核心观点，同时是大自然不变的“天条”。谁能成为自然的王者，谁就能赢得发展的优先权。为什么在所有的物种中，强者都毫不例外地得到尊重？

这是因为强者能够使种群不断强大。一个企业的领导者的最高使命就在这里——淘汰弱者！如果你不去淘汰弱者，弱者会反过来淘汰强者，你的企业就会变得越来越没有力量。

为什么我们发现公司只要一变大，人一多，就可能面临战斗力的丧失？是不是所有大企业的战斗力都在衰退？不是。有很多公司，像沃尔玛、GE，销售额达到一两千亿美元，仍然保持着很强的战斗力。

大企业之所以容易丧失战斗力，原因是有很多弱者可以在大公司这样一艘大船里躲起来。当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者剔除出局。为什么像沃尔玛这样的企业，虽然规模庞大却依然充满活力呢？答案就在于这些公司的高层领导者奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学！

狼是高智商的动物，大自然的进化让它变得睿智无比。作为企业的领导者，你必须遵从自然法则，迫使员工进化！

在严峻的生存环境中，狼适应环境变化的能力是世界上各种动物中最出色的。譬如在北极，严寒的冬季里，在肆虐的暴风雪中，狼都能在露天里蜷缩成一团，用尾巴遮住面部安详地睡觉。狼为什么会进化成如此聪明的物种？原因就在于它始终要面对残酷的森林竞争。领导者的过分宽容只会使企业在竞争的法则中越来越处于弱势地位。

IBM一位高级管理人员曾说：“对人过分尊重会让人忘记自己的立场。”即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就变成了竞争的丧失，导致了保守和封闭，战斗力渐渐消退。

当一个企业失去强调品质、强调精益求精的狼性原则后，这家企业实际上就走进了不思进取的羊群文化中。IBM曾经有一个致命的死结：不解雇政策。这个政策严重破坏了企业中的“生态链”，致使“狼”变成“羊”，“羊”还是“羊”。这样下去，“羊”只会越来越多。1993年，郭士纳上任不到半年，就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，一次就解雇了3.5万人。郭士纳解救IBM的政策恰恰是恢复企业中的“生态链”。

9年后，2002年，当郭士纳从IBM的CEO位置上退下来的时候，IBM的收入已经超过了800亿美元，公司利润达到63亿美元。郭士纳通过狼性法则，使IBM这只“狼”再次驰骋“草原”！

中层落实要聚焦目标——中层的放大镜原理

姜汝祥博士在著作中说：“中层只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。”

假若我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，你可以做大气层，使太阳的光芒被你消耗掉，让纸还是纸。但假若你做放大镜，把太阳聚焦到纸上，那纸便可以被你点燃！

对于中层来讲，你应该对自己进行考量：我是在做大气层，还是在做放大镜？

那么，如何做放大镜呢？

要聚焦目标，首先要找准位置，就是把放大镜与纸之间的位置搞清楚。放大镜与纸之间必须有一个适当的距离和位置，才能把纸点燃。找准了位置，你要确定你聚焦的目标。所有的部门都有一个目标，并且只能是一个目标。中层的任务，就是找准部门的目标，向它冲刺。对目标的冲刺可以超越战略的期望。一个公司的强大，一定是能量递增的结果。中层超越高层的期望，下层才有可能超越中层的期望。所以，超越期望的关键在中层。

大多数中层找不准自己的位置。他们最大的问题是：职位变了，思维没变。已经当上了经理，可心里还是一个员工。位置变了，眼光和心态必须发生相应的变化。所以，检验一个中层领导是否合格，就看他的思维符不符合他的层次。

松下幸之助曾发现他有这样一个中层部长。

1933年7月，松下发现家用电器中，使用小马达做驱动的电器愈来愈多，于是松下决定投资开发小马达。

过去马达都用在机器里，但是家用电器的现代化趋势，使得像电风扇那样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。松下相信，家用电器大量使用小马达的时代即将到来。

于是，松下幸之助委任一个非常优秀的研发人员担任新产品研发部部长。

中层接受任务后，带着部下买来的GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过中层的实验室，看到中层这么工作，狠狠地批评了中层一顿。

松下对中层说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维！公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使每天干48小时，也完不成那么多的工作。所以作为研发部部长，你的主要职责就是造就10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，否则我为什么让你担任研发部部长呢？”

所以，中层的首要问题是找准位置，然后是聚焦目标。如果你真想有所成就，你必须聚焦目标。

对于中层管理者来讲，永远都要聚焦一个目标，就是完成部门的业绩。你所行使的一切权力、你所做的一切决策和安排都是冲着这个目标去的，而且你还要完成得比高层想象的要好。因为你做得超出高层的期望，你的下属才会做得超出你的期望。超越期望是中层的首要目标，把每一项任务都当做是在参加奥运会，像运动员一样，只有第一，没有第二！

基层执行一猴子管理法：让员工照顾好自己的“猴子”

比尔·翁肯曾发明了一个有趣的理论——背上的“猴子”。经常有这样的情况：某个管理者在走道上碰到一位下属，下属说：“我能不能和您谈谈？我碰到了一个问题。”于是，管理者便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽误了原先自己要做的事，也发现所获得的信息只够让自己决定介入此事，但并不足以作出任何决策。于是他说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”

所谓背上的“猴子”，其实就是员工的责任。而这个“猴子”往往是由下往上跳的：它原本是在部属的背上，因为中层或者高层介入后就跳到了他们的背上。下属的角色随着这“猴子”被上级接过去了，而下属则变成了监督者，他会隔三差五地跑来问：“那件事办得怎样了？”

管理者往往接收了基层应该看养的“猴子”，但他却在不知不觉中以为是自己要这些“猴子”的，因此，他收的愈多，下属给的就愈多。渐渐的，他就会被堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，让管理的成效大打折扣。

因此，经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的“猴子”。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，他们就能真正地做好自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要的工作，让整个组织持续良好地运作下去。

翁肯提出的“猴子”管理法则，告诉经理人，要在适当的时间确定适当的人选，用正确的方法做正确的事。对于那些没有生存价值的“猴子”，就狠心杀了！

因此基层员工尤其要照顾好自己的“猴子”。你应该锁定好自己的责任，而不把自己该做的事以任何方式、任何理由交给上级。你应该理解你的“猴子”，因为只有理解了你自己的职责，你才会愿意承担责任。

你还必须明白照顾好自己的“猴子”的意义。因为只有你照顾好了自己的“猴子”，中层才能照顾好他的“猴子”，高层同样才能照顾好他的“猴子”。整个企业的“猴子”都会各就各位，不上蹿下跳，这样的企业才有办事的能力，才有战斗的能力。有责任心的员工是公司的栋梁，由这样的员工组成的企业是最具竞争力的企业。“责任保证一切”，责任保证了服务、保证了敬业、保证了创造……正是基层员工照顾好了自己的“猴子”，才保证了企业的战斗力。

P71-75

2004年12月28日，中国著名的家电巨头四川长虹公告亏损，长虹称将对美国APEX公司应收款提3.1亿美元坏账准备。由此，长虹于2004年发生40亿巨额亏损。

2001年起，为实现海外战略，提高销售额，长虹希望打开美国市场，这个战略无疑是绝对正确的。但是，落实不力随后将长虹拖向了亏损的深渊。在数度赴美考察后，长虹与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司接上了头。从当年7月开始，迫不及待的长虹便将一车车的彩电源源不断地发向美国APEX公司，APEX一度成为长虹最大的合作伙伴，长虹内部为此专门成立了APEX项目组。同时，长虹还在美国设立了一个联络点，但离谱的是，这个联络点不负责APEX项目的监管，只负责接待。

于是奇怪的事情发生了：一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把大把的美元。APEX总是以质量有问题或货未到为借口，拒绝付款或拖欠货款。内部人士称，双方其实签订了规范的出口合同，接货后90天内APEX就应该付款，否则长虹有权拒绝发货。但可悲的是，长虹方面并没有严格落实这项合同。而且，长虹也没有落实财务管理上最基本的风险控制要求。长虹一方面提出对账的要求，一方面却继续发货。APEX方面则总是故意搪塞或少量付款，对账对了一年还没有结果，欠款却大幅增加。到后来，长虹海外营销部发现这其中风险太大，曾下令不准发货，但神通广大的APEX负责人却说服长虹继续发货。2003年年底，长虹曾派出高管去美国与APEX交涉，但其负责人撇下这些专程到美国的长虹高管，直接杀回长虹会晤高层，结果2004年年初，长虹又向APEX发了3000多万美元的货。随着新的领导班子上任，APEX恶意欠款事件浮出水面，但已给长虹造成了巨大的损失。长虹的海外战略因此遭受了巨大的打击，公司更被拖入巨额亏损的泥潭。

问题到底出在哪里？人们通常会把失败归咎于战略决策的失误，但在大多数情况下，战略本身并不是原因，策略也没有错。那么，究竟是什么原因导致企业失败？

是落实不力！长虹未能严格落实风险管理的基本要求，因而在海外战略的实施中付出了惨重的代价。

30年前，中国的市场刚刚苏醒，一个又一个企业随之萌生，但它们都像划过天际的流星，只留下了瞬间的光彩，之后便归于沉寂。数十家曾经叱咤风云的企业的消失留给了中国企业界恒久的痛，它们的失利似乎有着某种内在的联系，就像吴晓波先生在((大败局》中探讨的，有着共同的“失败基因”。

那么，这种“失败基因”究竟是什么昵？

也是落实不力！

落实力到底有多重要？我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同，但绩效却大不相同，道理何在？关键在于落实力！没有落实力，就没有战斗力，就没有竞争力！思科是全世界最大的做网络设备的公司，拥有垄断技术，其总裁竟然认为公司的成功不在于技术，而在于落实力。

三流的点子加上一流的落实力，永远要比一流的点子加上三流的落实力更好。任何事情算得再好，不如现在就卷起衣袖开始做。在落实的过程中，遇到一个困难解决一个困难，下定决心，坚持不懈地做下去，最终总能到达目的地。企业要迈向成功、赢得尊重，落实既是不可逾越的关口，也是飞行的助推器，可谓落实决定成败！

加强落实力是企业管理的重中之重，也是员工加强自我管理的重中之重。领导者的落实典范，要数通用电气前总裁杰克·韦尔奇、IBM的前总裁郭士纳；员工的落实典范，要数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。

本书通过丰富、经典、精彩的案例，讲述了没有落实力就没有战斗力的理念；从落实体系架构、制度流程优化、强落实力企业文化、团队合作、分层落实等各环节提出了全面解决企业落实力的方案；并提出了打造落实型员工的标准，提供了大量贴近员工生活的精彩案例，从能力、方法、效率、业绩、责任、团结合作等各方面为员工展现了一整套成为落实型员工的修炼法门。

本书不仅适用于企业界的人士，也同样适用于那些正在为了取得成功而努力的各行各业的人们。

一本著作的完成需要许多人的默默奉献，闪耀的是集体的智慧。其中铭刻着许多艰辛的付出，凝结着许多辛勤的劳动和汗水。

感谢新世界出版社各位领导和老师的帮助；感谢北京华夏书网图书发行有限公司的宿春礼先生、邢群麟先生、李爱莲女士、梁素娟女士、张乃奎先生，他们对本书的选题策划、内容编撰和配套培训课程的开发提出了建设性的意见，本书的顺利出版离不开他们的大力支持！

本书在策划和写作过程中，得到了许多同行的关怀与帮助，还有许多老师的大力支持，在此向他们致以诚挚的谢意：欧红梅、周珊、张艳红、赵一、赵红瑾、齐红霞、赵广娜、王非庶、张保文、杜莉萍、王巧、杨婧、张艳芬、许长荣、王爱民、李琳、王鹏、杨英、李良婷、上官紫微、杨艳丽、宋桂花、姚晓维、金望久、刘红强、付志宏、黄克琼、毛定娟、齐艳杰、李伟军、魏清素、何瑞欣、叶光森、王艳坤、徐娜、付欣欣、王艳、黄亚男、曹博、陈小婵、黄文平、李伟、史慧莉、余学军、陈润、李文静、李佳、罗语、蔡亚兰、杜慧、朱夏楠、朱辉、屈金峰、欧俊、王光波、彭丽丽、陈赐贵、孟宁、吴迪、肖冬梅、常娟、杨秉慧、张琦等。

由于时间仓促及作者水平所限，书中不足之处在所难免，诚请广大读者指正，特驰惠意。

吴能文