何享健在中国家电行业素以“低调务实、可怕的顺德人”著称。这是国内第一本全面解读和诠释何享健管理思想的作品，客观记录何享健领导美的管理实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。

美的集团创始人、首席执行官何享健，在明星CEO济济一堂的中国家电行业素以“低调务实、可怕的顺德人”著称。他从1968年带领23位居民集资5000元创办企业开始，40年来使美的从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深”的企业文化，“宁愿放弃1 0075元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略，“宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变”的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业界。

在《何享健谈美的战略》中，作者全面解读了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析；客观记录了何享健领导美的管理变革实践的曲折历程；特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。

序 愿更多企业家分享何享健的经验

第一章 向管理要利润

——何享健论美的经营管理

 苦练基本功，从根本上提升

 少讲多干，把企业做大

 “拆”不是必然选择

 分权管理，授权经营

 该管的不能放

 做好管理控制

 懂政治，但不搞政治

 重视企业制度建设

 上面没说不让干，那么我们就可以干

 6西格玛是我们的生活方式

 我们现在想赚钱

 接班人问题会水到渠成

 转变观念是关键

 打造美的总部经济

第二章 我们正在探索新的营销模式

——何享健论美的营销战略

 提升我们的营销力

 没有自建渠道的打算

 不得擅自开设专卖店

 联手将蛋糕做大

 决胜终端

 不断优化供应链

 善打高尔夫营销牌

 再出体育营销拳

 开创小家电文化营销先河

 美的客服物语

 营销背后是管理

第三章 我们要用资本解放美的

——何享健论美的资本运营

 股改前后

 向投资控股主体转型

 引入高盛，到此为止

 规范投资者关系工作

 进行市值管理

 宁可走慢一两步，不能走错半步

 防恶意收购战

 整体收购荣事达

 扶正“太子”

 小天鹅非常有价值

第四章 财务系统扮演角色

——何享健论美的务管理

 财务系统扮演重要角色

 创造价值，监控风险

 全面推广财务分析系统

 谋求整体财务价值最大化

 财务体系一体化

以审计一体化来强化内部监控

从“利润、风险、现金流”监管企业经营

第五章 突出重围需要“走出去”

——何享健论美的国际化战略

扬帆出海

放眼全球，走向世界

空调是美的走向世界的基石

大批发商、大零售商、大制造商

转变思路，突破瓶颈

当国际化遇上“9+2”

先进组织是国际化的战斗堡垒

要走好国际化，先进管理要先行

第三种国际化道路

不改变国际化路线

走出去没有唯一模式

来自中国的世界美的

加快海外布局步伐

2008年是美的的“全球化年”

第六章 1000亿元之后如何持续发展

——何享健论美的战略管理

不要把目标定得太高

咬定家电不放松

运筹3年杀人冰洗

海尔退市，美的微波破40％

实施精品战略

清晰产业战略和业务战略

战略联盟为扩张提供保障

1000亿元之后如何持续发展

第七章 宁可放弃100万元利润，也不放弃一个人才

——何享健论美的人才战略

以人为本，科技为先

大胆放权

重用“内臣”

抢筑人才高地

能者上，庸者下

激活人才的关键

“大棒”与“胡萝卜”

治疗组织病

永远的职业经理人管理体制

重视员工的继续教育工作

留才方略

不把美的做成家族企业

瞄准国际，全球融智

宁可放弃100万元利润，也不放弃一个人才

第八章 要人家认同你，就要有自己的文化

——何享健论美的企业文化

低调文化，张扬战略

爱心是企业文化之根

倡导科技文化，支撑企业发展战略

推行6西格玛以培养持续改善的文化

塑造积极向上的美的文化

统一行动，重视组织行为文化

第九章 品牌主导

——何享健论美的品牌战略

我们要与消费者建立品牌关系

你的心思，美的新思

VI新调整，打造“中国的国际品牌”

走出去擦亮品牌

打造美的“双品牌”

创品牌是艰巨复杂的系统工程

区域市场的品牌推广

公关塑造形象

美的的品牌价值

第十章 唯一不变的就是变

——何享健论美的创新变革

不断变成更“美的”

不改就是死路一条

全民创意

重视科技创新

人才科技月活动

“创新科技”战略

品牌创新的“神秘元素”

深化改革创新，提高核心竞争力

校企合作，创新技术的捷径

附录一 何享健话语

附录二 美的40年巡展

附录三 美的大事记

少讲多干，把企业做大

拿破仑曾说过：“不想当将军的士兵不是好士兵。”把这句话置于商业竞争背景下，可以理解为：不想当第一的老板就不是好老板。企业家都希望把自己的企业做大做强。

何享健在谈及他的人生目标和追求时，说道：

我的人生目标很明确，就是把关的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。

在此目标导向下。何享健始终保持企业家本色，务实地追求企业利益，抵御各种诱惑，埋头干企业。

特别是在经济全球化背景下，不光是家电业，国内外所有行业都在进行产业调整，“把企业做大做强”更是一个必然的趋势。何享健深知这一点：

我们不能离开这个大环境、大趋势谈发展，要通过走专业化、产业化道路，通过市场化的分工，准确把握自己的定位，实现做大做强。把企业做大做强是一个必然的趋势。

把企业做大，最简单的做法是让企业有机地成长：企业从无到有，人员从少到多，产品从单一到系列，区域由局部到跨地区。从1968年何享健带领23个人集资5000元在广东顺德北滘创业，至今已40年，何享健带领美的由一家生产塑料瓶盖的小厂发展成为年销售额达570亿元的大企业。

经过40年的发展，美的不断地向以下方向调整：在产业化方面，紧抓自己的主营(家电制造)和优势，不断走产品多元化道路，并把每个产品和每种业务都做大做强，突出其产业化优势；在多元化领域，美的通过管理，通过部门的分工、组织结构优化，同样也做到了对产品及相关配套的产业化。可以说，专业化和多元化已经渗透到了美的的每个产品和所有生产过程中。美的的产品能有全球性影响力，其原因也在于此。

“拆”不是必然选择

1997年，何享健决定实行事业部制，美的开始了全面的组织变革：以产品为中心划分成5个事业部，空调、电风扇先后成立事业部；随后，美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。

这种分权制的管理，让每一个下属事业部都享有经营权。

各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销、研、产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益的烦恼，从新的高度来进行决策。

1998年，美的事业部制改革初见成效。这一年，美的空调产销增长80％，电风扇高居全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机、小家电产品亦名列前茅。

1999年，美的兼并整合了电风扇和电饭煲系列，组建了家庭电器事业部。

当然，美的在事业部制改革过程中，“分”与“拆”的权衡是几经反复的。

“拆”不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。

从事业部制改革开始，何享健就没有停止过对美的的拆分，实际上也就是不断地进行分权。他认为，企业扩大后，经营的产品上千种，都用同一种模式去销售不行，一定要有专业化分工，对不同产品的客户要用不同的营销方法。

2002年6月，何享健又挥舞起拆分的大刀，将美的家庭电器事业部一拆为四，组建电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部。在何享健看来，新的事业部有效地控制了局面，对每个产品的市场地位、行业环境、成本结构、运作模式都有了非常清晰的认识与分析。2007年，美的事业部数量增至12个，包括制冷家电集团旗下的家用空调、中央空调、电冰箱、洗衣机等4个事业部以及日用家电集团旗下的生活电器、微波电器、洗碗机、厨房电器、热水器等8个事业部。这些事业部每年为美的带来的销售收人大的有上百亿元，小的至少也有十多亿元。在这些业务中，家用空调和压缩机业务是美的电器的传统业务，家用空调业务在国内市场占有率稳居第二，仅比格力少0.2％；压缩机业务则占据市场霸主地位。商用空调和2006年年底新增的冰洗业务是公司明星业务，发展迅速。据美的电器2007年第一季度公告，公司商用空调毛利率超过30％，净利率近10％；美的发展迅速，在目前整体市场规模不大的形势下，市场占有率也能稳居第二，占17.7％。

你可以把关的旗下的每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当事业部某种产品出现市场饱和时，它就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品达到一定规模、拥有足够市场时，就又可以从现有母体中分离出来独立发展……如此循环往复。

2006年8月至9月，美的最大的也是子公司最多的事业部——空调事业部，推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。而2006年10月，酝酿已久的电冰箱事业部又正式从空调事业部分离出来。据美的相关负责人透露：随着近年来高档社区、写字楼对新兴中央空调需求的加大，新的商用空调事业部正处于积极酝酿当中。P4-6