我们经常听到人们赞美一个CEO或企业家“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素即商业智慧。

《CEO说(人人都应该像企业家一样思考)(精)/拉姆·查兰管理经典》由拉姆·查兰所著。

由拉姆·查兰所著的《CEO说(人人都应该像企业家一样思考)(精)/拉姆·查兰管理经典》分四个部分，分别为商业智慧、现实世界中的商业智慧、达成目标、制订个人计划。其中包括从整体上理解公司、创造财富而不是赚钱、进取者勇往直前、打造齐心协力的团队、找准自己的定位等内容。

译者序

致谢

前言

第一部分　商业智慧

 商业中的通用语言

第1章　杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点

 商业思维的本质

 记住你的根

 街头小贩的商业技巧

 向街头小贩学习

第2章　每个公司的本质都是一样的

 基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客

 现金净流入

 人人都要重视现金

 资产收益率

 理解利润的意义

 理解周转率的意义

 业务增长

 业务在正确的轨道上增长

 了解顾客

第3章　从整体上理解公司

 如何把“碎片”整合在一起

第二部分　现实世界中的商业智慧

第4章　现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路

 抓住公司工作的重点

 化繁为简

第5章　创造财富而不是赚钱

 像投资者一样看待公司

 P-E值从何而来

 管理P-E值

 通用电气公司的业绩记录

 福特汽车提升P-E值取得的成就

第三部分　达成目标

第6章　进取者勇往直前

 建立人岗匹配，处理不匹配问题

 人岗匹配

 处理不匹配的情况

 教练辅导下属

 业务方面的教练辅导

 行为方面的教练辅导

第7章　打造齐心协力的团队

 建立高效的沟通执行机制

 沃尔玛的社会化沟通执行机制

 设计社会化沟通执行机制

第8章　做什么和如何做

 战略执行的关键

第四部分　制订个人计划

第9章　找准自己的定位

 重建创业精神

 评估整个业务

 突破复杂性，化繁为简

 聚焦重点

 帮助他人提高能力并使他们齐心协力

 成为领导者

作者简介

记住你的根

很多成功的CE0在他们的早年生活中都曾经有过与街头小贩相似的经历，这正是他们商业智慧的源泉。霍尼韦尔的CE0拉里·博西迪，其最初的商业启蒙就是一家小鞋店，想象一个小鞋店老板面临的各种商业挑战：不得不思考如何吸引顾客光临，什么款式、颜色、尺码的鞋能够吸引顾客购买，以及如何制定合适的价格策略。如果鞋店业务萧条，他必须考虑是否降价促销，以获得必要的现金净流入，为此，他不得不投入大量的时间和精力。如果他能实现盈利，节约每一分钱，用对每一名员工，他就能够让鞋店蒸蒸日上。可以说，每一个决策都至关重要。

鞋店是博西迪学习商业的起点，后来他在担任通用电气公司高级副总裁、联合通信公司和霍尼韦尔公司的CEO时，使用的也是同样的商业语言。

那么，你会使用这种商业通用语言吗？你理解每家公司运营背后的基本规律吗？你具有真正的商业智慧吗？

很多时候，你在公司的某个部门开始了自己的职业生涯，这个部门可能是销售、财务或者生产部门，它们通常被称为“职能部门”，有时也被称为“职能竖井”或者“竖井”。因为大多数人在一家公司的某个职能部门开始他的第一份工作，所以当他们获得升职的时候，通常还是在这个职能部门内部晋升，这就好像一个人通过“职能竖井”或者“竖井”垂直地上升。

这样的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断。一个对本部门最好的方案，未必对公司整体最有利。一个人可能是某方面的顶级专家，例如，擅长市场营销、工程设计或者财务分析，但他真的能够成为优秀的cE0吗？因此，无论你从事什么工作，身处哪个部门或者“职能竖井”，都需要培养自己的商业智慧。

当你学会把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策时，你的会议就会少一些官僚主义作风，更多地关注业务本身。当讨论富有建设性和创造性时，你们的时间就会过得飞快。对于工作，你将会更有激情，因为你能看到自己的建议和决策帮助公司不断发展壮大。你的使命感将更加强烈，你的能力也将大大提高。

培养商业智慧将使你充满激情，就像一个小孩子第一次赚到钱时的快乐，或者就像迈克尔·戴尔，本能地专注于正确的事务，为股东创造巨大的财富。15年前，迈克尔·戴尔在他的大学宿舍里开始了自己的邮购电脑业务，到2000年6月，戴尔电脑公司的股票市值已经超过1300亿美元了。

当你学会使用这种商业通用语言后，就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话。你将能够打破藩篱——一个职能化的“职能竖井”人与那些穿着考究、说着行话的高层管理人员及MBA之间的那堵“墙”。你将感觉到自己与公司业务融为一体，无穷的机会展现在你的面前。

P6-8

成功企业家的商业智慧密码：6+2

经商好比驾船，企业家作为船长，需要根据仪表盘显示的数据做出判断和决策，同时，指挥和激励船员同心同德、创新高效地展开工作。　　企业的仪表盘是怎样构成的呢？管理大师拉姆·查兰在长达30多年与杰克·韦尔奇等世界级成功商业领袖的合作中发现，这些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——“商业智慧”（business acumen）。　　所谓“商业智慧”，即是企业家最应关注的企业运营的六个关键要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果再能够知人善任和建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。　　在这六个关键要素中，顾客（市场需求）是方向和目标，业务增长（战略）是行动路线，现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。　　要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解，根据书中的先后顺序，现简要说明如下：　　现金净流入，指的是企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供货商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在文中提出在企业中“人人都要重视现金”的理念非常值得借鉴。　　利润，是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率概念在不同行业的重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。　　周转率，描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运行效率，是一个容易被忽视，但又极其重要的一个指标，特别是对于利润率较低的行业。　　资产收益率，资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。　　业务增长，是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。　　顾客，是指企业对于顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。　　为了说明上述六个关键要素的实际运用价值，查兰列举了通用电气、福特汽车、沃尔玛、亚马逊、戴尔公司、星巴克、EDS等一批优秀企业的真实案例，例如：　　戴尔公司之所以被人称为“现金机器”，是因为戴尔公司通常在收到电脑配件的30天之后才支付供应商货款，公司只保持6天的存货量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司大量占用供应商的资金，使得现金流入大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多。相反，克莱斯勒公司在20世纪80年代曾经出现现金短缺，大众汽车公司在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机，著名的蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年时间中更是多次出现现金危机。　　在个人电脑市场的早期阶段，PC（个人电脑）厂商有着将近38％的毛利率。但是紧接着就进入了激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率降低了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变它们的经营方式，比如，实施配件的外包生产、削减费用和增加周转率等。　　在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔公司的投入资本收益率（invested capital，这是戴尔公司内部使用的一个衡量指标，它们相信这个指标最好地衡量了它们的效率）居然高达243％，是前一年的两倍！在沃尔玛，厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。　　当今社会，公司没有业务增长就意味着落后于这个每天都在前进的世界。如果你不发展，竞争对手就将最终超越你。以西屋电器为例，它曾经是和通用电气相比肩的，但是因为公司没有专注于业务增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如，曾经的世界上第二大计算机公司——数据设备公司，在世界步入个人电脑时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。最终被新冒出来的个人电脑生产商康柏所收购。公司增长带来一个心理效应，增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引更多有新思想、有才能的人。　　2000年5月，凯玛特新任CEO查克·科纳韦（Chuck Conaway）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们从顾客那里获得了重要的信息：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。正因为如此，凯玛特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛的一半就很不错了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。　　除了上述的六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中被多次重点强调。　　例如，山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆·沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从5万英尺级变为50英尺级，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是信息的即时、同步交换，非正式的对话，零距离，高频率（经常性），无边界。.　　总之，企业家必须高度关注企业盈利的六个基本要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的图形。　　优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。　　2011年8月9日，查兰在上海询问我“为什么中国企业家特别关心《执行》”的同时，向我重点推荐了《CEO说》这本书，也许在他看来，对于中国企业家来说，《CEO说》与《执行》一样重要！　　最后，感谢清华大学经管学院谢德仁教授在百忙之中对本书中的几个关键术语的翻译提出宝贵意见。感谢机械工业出版社华章公司袁璐编辑在翻译过程中的多次探讨，感谢责任编辑高水平的编辑工作，使得本书顺利出版。　　由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。　　徐中

领越领导力高级认证导师

学堂在线中国创业学院频道主任

北京创一教育科技有限公司总经理