焦叔斌编著的《管理的12个问题（第2版）》提出的“管理的12个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架，又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这12个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。愿《管理的12个问题（第2版）》为你开启管理学之门，并为你的管理实践指点迷津。德鲁克说过：“90％的、我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的，《管理的12个问题（第2版）》希望能够跻身于那10％。“大道至简”，把管理学的大道理变得“简单易懂，并易于实践”是《管理的12个问题（第2版）》追求的目标。

焦叔斌编著的《管理的12个问题（第2版）》在管理的四大职能——计划、组织、领导、控制的基础上，进一步提炼出了组织在管理过程中必须落实的12个基本问题。通过这12个问题，让管理成为人们能够抓得住的东西。这12个问题既是一个思考管理问题的逻辑框架，又是一个帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。明确了这12个问题未必一定能够保证组织的成功。但几乎可以肯定的是，不能够回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。《管理的12个问题（第2版）》重新修订了70％以上的内容，更加具有可读性。

绪论：做一个管理者

 一、什么是管理？

 二、什么是MBA？

 三、管理者要有哪些技能？

 四、管理者扮演何种角色？

 五、如何确保管理者尽心尽责？

 六、什么是企业家和企业家精神？

 七、组织为什么必须守法重德并承担社会责任？

 八、管理的12个问题

1 我是谁？使命定位

 一、利丰集团的五次转型

 二、联想的光荣与梦想

 三、万科的加法、减法与乘法

 四、关于使命的评述

2 我要到哪里去？愿景和目标

 一、愿景

 二、目标

 三、案例赏析：谭木匠与我善治木

3 我们的处事原则是什么？核心价值观

 一、三鹿“毒奶粉”事件回顾

 二、强生“毒泰诺”事件的启示

 三、核心价值观

 四、关于使命、愿景和价值观的综合思考

4 我如何到那里去？战略管理

 一、TCL的国际化战略

 二、比亚迪的成本领先战略

 三、美国西南航空：保持简单

 四、战略管理的思路

5 我当如何工作？职位设计

 一、专业化分工与职位设计

 二、职位特征模型与激励潜力分数

 三、案例赏析：奥迪康公司

6 我们当如何工作？结构与过程

 一、管理宽度与部门化

 二、典型的组织结构的形式

 三、使组织运转起来职权配置

 四、组织职位的填充人力资源管理

 五、组织变革与流程再造

7 我当如何领导人们？领导力

 一、特质理论

 二、行为理论

 三、领导的权变理论

 四、新型领导理论：“改革型”或“超凡魅力”的领导

 五、案例赏析：李东生与TCL

8 我如何让人们都知道要到哪里去？沟通

 一、沟通的要素与过程

 二、常见的沟通障碍

 三、有效沟通的十六字诀

 四、案例赏析：美国西南航空公司

9 我如何让人们全力以赴？激励

 一、需要决定行为

 二、关于人性的认识X理论和Y理论

 三、马斯洛的需要层次理论

 四、三种需要理论

 五、双因素理论

 六、期望理论

 七、公平理论

 八、强化理论

 九、案例赏析：海底捞的世界

10 我们应当测量什么？制定控制标准

 一、测量标准与测量

 二、平衡计分卡

 三、卓越绩效准则

 四、案例赏析：TCL的“钻石模型”

11 如何测量？测量方法

 一、测定实际工作绩效

 二、将实际结果与控制标准比较

 三、案例赏析：丽思卡尔顿酒店

12 造成偏差的原因是什么？根原因分析

 一、寻找“根原因”

 二、PDCA循环管理的经典模型

 三、ISO 9000质量管理体系

 四、六西格玛管理

 五、标杆分析

 六、精益管理

 七、案例赏析：联想的精益六西格玛

附 管理100年的启示

 一、管理学的诞生

 二、泰罗与科学管理

 三、霍桑实验与人际关系学说

 四、定量方法与管理科学

 五、系统观点与权变观点

 六、对战略的重视

 七、全面质量管理

 八、变革与学习型组织

 九、组织的E化、顾客关系管理与供应链管理

 十、管理有规律，管理无定式

参考文献

二、联想的光荣与梦想

1984年10月，柳传志带领中国科学院10名科技人员在中关村成立了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想的前身。公司只有20万元的启动资金，最初的业务是卖彩电、电子表、旱冰鞋等产品。1987年，公司成功地推出了联想式汉卡，这是对公司具有重大意义的第一个具有自主产权的产品，它大大促进了公司代理业务的发展。后来，“联想”成为公司的名称。

2000年以后，国内PC、家电等行业竞争环境日益加剧，很多企业都选择了价格战，竞争呈现出白热化的状态。为了满足投资者对联想持续增长的要求，同时也是为了实现联想做大做强的梦想，联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划，计划到2003年营业规模达到600亿元。从此，联想走上了历时三年的多元化道路。

联想首先大举进军互联网领域，这包括：巨资投入FM365门户网站，收购财经网站“赢时通”40％的股份，投资3000万元现金与北大附中合作成立北大附中远程教育网，与新东方合作建立新东方教育在线，以及与AOL合作成立互联网和传媒内容提供商“联想傲龙”。遗憾的是，互联网领域的这些尝试先后都以失败退出而告终。

2001年，联想集团进入了信息服务领域。2002年，联想先是以5500万港元入主“汉普”，拥有“汉普”51％的股份，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。接着，又与智软成立联想智软计算机科技有限公司，“联想智软”定位于为保险业提供专业化的管理软件、实施方案、系统集成等IT系统服务。然而，这些公司都未能完成预定目标，甚至出现严重的亏损。

此外，联想还于2001年成立融科智地，宣布进入房地产行业。2002年，联想又出资9000万元与厦华合资成立移动通信公司，进军手机业务领域。这些业务表现均不尽如人意。

三年的多元化之路没有实现预期的目标。三年中，联想累计只完成了50％的销售增长，26％的利润增长。此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。2003年，联想PC的出货量增加了15.1％，市场占有率却仅为21.3％，与2000年相比下降了近9个百分点，而戴尔出货量的增长高达63％，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长势头不减。

在这种情况下，2003年底，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间，对多元化以来所遭遇的挫折进行反思，认为主要的原因有三点：第一，对市场形势的估计过于乐观，致使目标定得过高；第二，对中国加入WTO以后市场竞争格局可能发生的变化估计不足；第三，对多元化发展的复杂性估计不足。在此基础上，联想决定做出三大战略调整：第一，专注核心PC业务；第二，引入直销，抗衡戴尔；第三，走国际化道路。  在这一战略的指导下，联想从多个领域退出，专注于PC，并于2004年成功收购IBM一跃成为全球第三大PC制造商。经过全方位的调整，2004年第三季度，联想的经营状况开始好转。2005年联想完成了对IBM个人电脑业务的收购。2006年，联想连续第十年占据中国PC市场份额第一的位置。2007年，在信息产业部公布的“2007中国信息百强企业”中，联想以1389亿元的营业额位居榜首。2008年，联想集团以年度总营业额167.88亿美元首次跻身“世界500强”，同年，联想圆满地完成了为2008年北京奥运会提供全方位信息技术支持的工作。

由于世界经济危机的影响，联想2009财年净亏2.26亿美元，这是联想成立以来最大的亏损。为了摆脱危机，柳传志重新出山担任集团董事长；联想决策层提出双拳战略，即在成熟市场保住目前的市场份额，在新兴市场主动出击，扩大自己的市场份额，提高产品毛利润率。这一系列的措施成功地将企业拖出泥潭。联想在2010财年盈利1.29亿美元，实现扭亏为盈。

2012年10月，国际著名市场调研机构高得纳公司（Gartner）发布2012年第三季度全球PC行业报告，称联想已经超越惠普，成为全球最大的个人电脑厂商。不过，全球PC王者之位已无法满足联想的雄心壮志。联想集团董事长兼CEO杨元庆说：“在全球PC领域成为无可争议的领导者，仍然是联想的愿景之一，但这也仅仅是公司发展历程中的又一座里程碑而已。我们的使命是成为‘PC+’时代的领军企业。我们的目标不只是将联想打造成首屈一指的PC+品牌，更要把联想建设成全世界最受尊敬的企业之一。”

三、万科的加法、减法与乘法

万科企业股份有限公司成立于1984年。经过30年的发展，万科已经成为全球最大的住宅开发企业，2012年销售额超过1400亿元。

万科的发展历程，经历了从多元化到专业化再到精细化，从“做加法”到“做减法”再到“做乘法”的过程。1984年，万科从生产办公用品起家，1987年进入制造业，1988年涉足房地产，1990年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大业务板块，1991年确定综合商社发展模式，业务不断扩张。

1993年，万科确立了以房地产为主业的发展方向，董事长王石开始带领万科“做减法”。一是收缩整体业务，退出与房地产无关的行业，从多元化经营向专营房地产收缩。二是投资区域的集中化，将房地产项目从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市。三是定位于城市中档住宅，减少项目产品的品种。四是资金的集中化，从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股权分别转让，回收资金用于主业。经过十年“瘦身”，万科最终走上了专业化发展房地产的道路。

万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张，由“专业化”向“精细化”转型。通过对美国房地产业发展过程的分析，万科发现，住宅工业化水平的不断提升，为住宅部件的规模化生产创造了条件。从2003年开始，万科着手推动住宅建设的产业化。2004年，万科成立了产业化中心，开展住宅产业化的研究。

2007年初，万科客户体验中心第一次在世人面前亮相。人们在这里能够感觉到万科宣传的“以人为本”概念并非空洞的口号。万科在这里向人们展示了他们是如何结合不同人群的生活场景描述，为细分人群量身打造住宅的。

在一个立体可变的空间内，可以从单身一人住到三口之家。随着家庭成员的增加，室内空间搭配也可向立体化拓展，厨房、浴室、卧室等空间和相关设备都可以选配不同的接口和连接。未来，客户可以根据自身需要，通过模块化的自选配件来设计家庭空间。万科还聘请了植物学专家，在对全国项目的景观植物进行调研的基础上，在基地内开展独立育种的工作，现已拥有30000多棵苗木，未来这些独有的苗木将进入华南的各个项目，成为万科房地产项目的新亮点。

P32-35

本书的初版自问世至今已近5年。本次修订在内容上进行了较大程度的更新，以反映管理的实践和理论方面的新进展，同时在结构上作了比较大的调整，使之更方便广大读者的阅读和理解。

这本小书反映了过去20多年中我在中国人民大学商学院从事管理学教学中形成的一些基本认识。我的学员中包括了本科生、MBA、EMBA、在职管理人员等多种类型。我接触了成千上万的来自各行各业、各个层次、各种类型的管理者，深深地体会到他们对于管理知识的渴求，也从他们中获取了大量的立足于管理实践的真知灼见。我也知道，大部头、学究气的管理著作很难对上总是处于繁忙状态的实际工作者的胃口。由是，而有了编写一本既简明易懂又能够指导实践的管理读本的念头。

改革开放以来的30多年中，宏观经济体制改革释放出来的巨大生产力，再加上廉价的人口和资源优势，构成了中国经济发展的最重要的推动力。整体经济上升的大势掩盖了许多组织在管理上存在的问题，令它们有一种成功的幻觉。很多情况下，人们对管理的重视大多是口惠而实不至。早在1911年，科学管理之父泰罗在《科学管理原理》一书的前言中就指出，因管理而造成的损失要比物质资源的浪费大得多，但前者受到的关注却远不如后者。直到今天，泰罗在100多年前的这一论断仍然可以用来描述我国的管理现状。我国的企业总体上仍是一种相当粗放式的管理，而我们的行政、教育及医疗等领域的管理则几乎还是一片荒蛮的处女地。可以说，过去的30多年基本上是一个“野蛮生长”的时代。

近年来日益严峻的环境恶化、资源短缺、贸易摩擦等问题预示着这种“野蛮生长”方式的终结。游戏规则正在改变，组织的转型升级势在必然，人们对管理的重视渐见端倪。正如股神巴菲特所言：“只有在退潮时才能发现谁在裸泳”。未来无疑将属于那些管理精良、根底扎实的组织。我们有理由相信，我们即将迎来一个管理唱主角的时代。

本书在管理的四大职能的基础上，进一步提炼出了组织在管理过程中必须落实的12个基本问题。中国功夫威震天下，但其普及程度却远远比不上跆拳道，其原因就在于，跆拳道有一套标准化的套路，从而更有利于人们掌握，更有利于普及和推广。笔者希望通过本书讨论的这12个问题，让管理成为人们能够抓得住的东西。这12个问题既是一个思考管理问题的逻辑框架，又是一张帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表（checklist）。明确了这12个问题未必一定能够保证组织的成功，但几乎可以肯定的是，不能够回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在缺失的。

感谢中国人民大学出版社的费小琳女士，她的创意、热情和坚持促成了这本小书的诞生。感谢唐奇帮助整理了本书中的相关案例。感谢曾经参与我的课堂的众多人士与我分享他们的智慧、灵感和经验。

衷心希望这本小书能够成为帮助广大读者开启管理智慧之门的一把钥匙。

焦叔斌