很多企业在制定战略时单纯模仿他人成功的案例，而没有经历“发现—模仿—革新”的过程，难以制定出制胜战略。“洞察力”是制定出独特战略的重要能力，是将千篇一律的理论升华为能够真正发挥作用、带来效益的战略的关键。本书详细解说了波士顿咨询公司(BCG)战略论的核心部分，解析获取“洞察力”的诀窍。本书以公式的形式对晦涩的概念进行高度概括，以精彩的案例使理论更通俗易懂，以精练的习题使读者得到实战般的训练，实际操作性强。

对经营学的初学者来说，这是一本了解战略本质的绝佳入门书!对已经深谙战略理论却苦于无法制定创新战略的中高级读者来说，这是一本把书本知识变成实务智慧的宝典！

本书详细解说了BCG战略论的核心部分，解析获取“洞察力”的诀窍，以公式的形式对抽象的概念进行高度概括，以精彩的案例使理论更通俗易懂，以精练的习题使读者得到实战般的训练，实际操作性强。

第1章 洞察力是战略之魂

 “独特性”是制胜战略的钥匙

 洞察力是获得“战略论附加能力”的能力

第2章 提高思考的“速度”

 逻辑思考的过程

 提高思考速度

 确认模型

 图表思考

 假想演练

第3章 掌握思维创造力的“视角”

 以3种视角观察事物

 开拓视野的“广角镜”视角

 精深专一的“聚焦镜”视角

 使思维跳跃的“反转镜”视角

第4章 体验产生洞察力的大脑思维法

 构成洞察力的要素

 产生洞察力的大脑思维法

第5章 团队力量生成洞察力

 优化组合不同人才

 激发创造性的“氛围”

结束语

方案与假说相辅相成

通过确认模型和图表思考，可以得出各种各样的方案用以建立假说。但仅仅提出方案和假说还远未达成目标。为了能最终形成战略并加以实施，还必须对假说进行严格的筛选。然而，即便是已经筛选出来的假说，也依然不是最终的成品，还要通过不同视角对其进行验证，去芜存菁，最终促成战略的制定。

假想演练担负着筛选和验证的任务，它是指在假想可能出现问题的同时，思考如何避免问题的发生，进而考虑如何制定制胜战略的过程。在这一过程中，要以批判的眼光看待自己提出的假说；还要针对可能遇到的问题进行思考，以提高假说的质量；为了验证假说，必要时需要援引大量数据进行支持，并反复多次。所以，假想演练的过程是智慧的实战与推敲。

很多大师曾经指出，这种智慧实战的重要性不仅体现在建立经营战略时用以推进假说，同时也体现在很多其他的脑力劳动领域中。

例如，原日本大藏省财务长官、现任庆应义塾大学教授的榊原英资先生，在谈到京都学派的人类文化学者梅棹忠夫先生的治学之道时，提出了这样的观点：“当世界格局发生重大变革时，已有的理论就无法解释现实情况了。如果仅仅是观察现实情况，自然不用这么复杂。可是如果需要通过建立假说，将现实情况在某一概念的框架下加以解释，这就是真正的学问，甚至可以说是知识的博弈。”

非小说类作家佐野真一先生也有过类似的描述：“非小说作品的力量或在‘假说’与‘事实’相悖时回归本位，或止于新出现的‘迷’，抑或为了追求‘事实’而成为不断鞭策自己的动力。”

这些理论与制定经营战略时的知识推敲有着异曲同工之处：将现实，也就是所观察的事实与管理上的概念进行糅合，为己所用。养成这样的思维习惯，对于获得制定独特而有效的战略的能力至关重要。

推进组织前进的假想演练

假想演练的目的不仅是为了提高假说的质量，同时也是为了有助于让他人理解所建立的战略，使组织能够更顺利地按照既定战略逐步向前。通过右脑思考建立的假说或战略方案，多数情况下只能被自己很好地理解，但对他人来说还仅是停留在难以捉摸的“形象”上。

所以，用右脑思考得来的方案，接下来要用左脑进行验证，并以别人能够理解的理论加以诠释，在征得他人的认可之后再最终确立合适的战略方案。人们无法按照自己不能理解的战略开展行动，所以不具备实施可能的战略毫无价值。也就是说，如果不将形象转化为理论，就无法对他人或组织产生驱动，自然也称不上是有效的战略。通过假想演练，可以使右脑确立的“自己能理解的形象思维”与左脑加工的“他人能理解的理论”两者和谐统一，最终制定出他人既能理解也能接受的战略。所以说，假想演练与提高战略实施的可行性有着密切的关联。

那么如何才能有效提高假想演练的能力呢？

“双重人格”的思考

在指导BCG新进咨询顾问的过程中我发现，有些人很容易掌握洞察力的技能，而有些人则相当吃力。通过留心观察我发现，能够顺利掌握洞察力的人，习惯于对事物进行“双重人格”的思考。所谓“双重人格”的表现，就是在观察和思考事物的同时，很自然地假想一个处在完全对立面的自己。例如，即使一名主管认可诸如“因为日本经济整体呈现泡沫倾向，所以销售疲软”这样宏观的观点，但当他在麦当劳进餐时，也会带着“什么类型的客户会买什么样的汉堡包，会买多少”这样微观的问题进行观察。以“双重人格”进行思考并且能自然而然地进行假想演练的咨询顾问，能够更快地掌握洞察力的技能。

大多数人并非从一开始就能够观察事物的两面、进行“双重人格”的思考，但如果有意识地训练这种思考模式，那么人人都能掌握这种能力。P35-37

当今世界，全球市场竞争日益激烈，法规限制渐趋缓和。在这种形势下，各行各业都需要与时俱进，灵活应变，所以希望系统学习战略论的人也越来越多。

我作为波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group，BCG)的合伙人，以向客户企业提供经营战略为本职，同时也为BCG的新进咨询顾问提供战略框架的专业技术指导，使之得以传承。

通过这些经验，我深切感到仅仅通过学习战略论是无法获得“制胜战略”的。更进一步地说，要制定“制胜战略”，不仅需要学习战略理论，更需要训练“大脑思维法”。

这里我并非否定战略论的重要意义。相反，以迈克尔·波特(Michael E. Porter)为代表的学院派战略论，以微观经济学的视角成功地将企业制胜的种种案例加以定量分析，并提出了战略论的理论框架。这些理论框架是“定式”学习过程的第一步，正如围棋和将棋的入门者，要从“定式”、“开局”开始学起。但如果仅仅学习“定式”，不仅无法成为专业棋手，也无法在与专业棋手较量时取得胜利。在这一点上，制定经营战略与之有相似之处。

学院派战略论是以过去成功的商业模式为基础的，而这些过去的成功案例其实是“由果及因、逆向得出的定式”，因此它们未必就是未来成功的模式。

多数企业倾向于单纯地寻找他人成功的案例，并进行简单模仿，而没有在其实施方案中加入差异化内容，导致方案并不能真正解决企业的问题，所以成功者寥寥无几。如果某家企业能摸索出适应其自身特点的模式，必将获得成功。可见，要成功制定经营战略就要经历“发现—模仿—革新”的循环，所以只有“超越定式的革新”才是战略的本质。

在专业棋手之间的较量中，对过去定式、开局的棋谱研究是不可或缺的，而真正决定最终胜负的则是在此基础上对棋路的创新能力。同样，在商界中，在企业全力奋战的自由市场中，真正的商业领袖在了解最基本的战略定式的同时，更具备了使用全新战法的“附加能力”，这使他们能在竞争中脱颖而出，取得优势地位。

我们将这种“附加能力”称为“洞察力”。BCG式的“洞察力”有其特殊含义：制定制胜战略所需要的“大脑思维法”和确保优势地位所需要的“独特视角”。“洞察力”一词本身包含了难以言传的含义，因此，目前几乎所有论述经营战略的书籍都避免涉及这一题材，这导致大多数学习经营战略的人在定式学习的阶段即浅尝辄止。也有不少人虽然经过孜孜不倦的学习，却依然无法获得预想中的“制胜战略”。所以他们最终都身陷“战略无用论”的泥潭。

基于这一情况，本书把难以解释的“洞察力”设为核心课题，并尽力诠释“超越定式的附加能力”这一概念的内涵，将“难以言传”的部分尽可能用文字阐释，使之更易于理解，这是本书的第一目标。

在战略专家的世界中，有些方面与“能”或“歌舞伎”之类的日本古典戏剧形式相类似：其所谓的“专业”，原本始于近距离观察前辈们的“高级技艺”，再通过模仿这些耳濡目染的技艺，逐渐积累自己的“体验”，并使之成为自己的技艺。这种“体验”的积累，也是提高战略能力至关重要的一步。

本书的第二目标是尽可能模拟并体验“符合洞察力思维的头脑使用模式”。在解释“洞察力”各方面要素的基础上，介绍“大脑思维法”的技巧，并设置练习题使读者亲身体验这种“大脑思维法”。本书希望读者通过理解和体验“洞察力”，逐步提高制定战略方案的能力。读者可以以本书为起点，锻炼并养成战略型思维，我坚信这会使你制定的战略获得飞跃性的成功。  制定战略的目的是为了确立企业在竞争中的优势地位。

作为制定战略的专业机构，BCG诞生在美国波士顿，迄今已有40多年的历史，在日本开设事务所已有37年的历史。在此期间，BCG不断为实现“使客户企业能在竞争中确立优势地位”这一目标而努力。我们所涉及的领域，包括整体企业战略、研发战略(R&D战略)、生产战略、人力资源战略(HR战略)、IT战略和企业重组战略等方面，并逐步从战略提案延伸到战略实施环节。BCG一直是为客户“确立战略优势地位的专业公司”。

本书是第一次向外界展示BCG式的核心技能，因此某些人认为这也许会影响我们的营业收益。实际上，我们的咨询模式是由众多咨询顾问与客户组成团队，通过畅所欲言的讨论，建立并验证假说，再加以实施的。这是一个以人为本的循环过程。因此，客户作为团队的成员，如果能具备超越一般定式的“洞察力”，那么对于我们咨询效果的提升会起到莫大的帮助。我们更具备与之相应的自信。毫不夸张地说，BCG无论在具有“洞察力”能力的咨询顾问的人数上，还是在将其发扬光大的能力上，都不逊色于任何企业。

其实很多企业并没有采取过去已广泛获得成功的方案，这大概是迫于需要制定“真正新型战略”的压力所致。谨希望读者能够通过本书掌握“洞察力”的思维，并成为加强企业竞争力的中坚力量。

御立尚资

丸容才一先生在其作品《思考的课程》中列举了读书的作用：获得信息、学会思考的方法、掌握书面表达的方法。我为了让读者通过阅读本书来“学会思考”，颇下了一番工夫，但不知效果如何。

洞察力其实是一个难以言传的深奥的东西，我自己也正处于不断的学习过程中，所以不敢奢望能言尽此物。能够让读者有“啊，原来是这样动脑筋的”之感，我便相当满足了。

本书只是涉及制定战略方面的问题。而企业要想在竞争中获胜，还必须把执行力摆在与制定战略相同的地位上。目前我正计划着写一本着重谈人的“构筑执行力”的书，便能和本书组成一对搭档了。

当然，仅靠我自身的微薄之力是不能完成本书的。在最后，我对承蒙照顾的各位致以真诚的谢意，他们是：

给予我成长机会的各位客户；

以堀絃一先生、内田和成先生为首的在BCG中遇见的各位前辈，是你们告诉我什么是作为“优秀员工特有的品质”，咨询顾问是个非常了不起的职业；

帮助我编辑本书的BCG研究小组的满喜小姐；

帮助我管理日程安排的久须美志保秘书；

还有那些不断给我激励、直接或间接提供本书内容的BCG的同事和后辈，特别是水越丰先生、杉田浩章先生和加藤广亮先生。

除此之外，我还得到很多人的关怀，才得以最终完成此拙作。

在此一并感谢各位！