弗兰克V.塞斯佩德斯著的《销售转型(让战略直达销售)(精)》告诉我们，重要战略的执行都必然是贯穿整个企业的，相关的参与者应该都被连接起来，然而很多时候这种连接并没有建立，市场特征、销售行为、公司外力环境、人员和财政等都应该是相互影响相互作用的流程，卓有成效的销售可以将战略转化成顾客选择的标准，并且帮助销售经理和决策层做出关于销售资源配置、人员评估、任务合理分配的一系列决策，个人英雄主义的努力和成果应该被可衡量的利润增长平台所取代。

弗兰克V.塞斯佩德斯著的《销售转型(让战略直达销售)(精)》聚焦于激发企业增长潜力的关键问题：如何消除战略蓝图和具体执行之间的分歧，如何协同业务战略和销售技巧，让目标直导销售结果。本书提供了指引企业的转型的有效方案。

本书的基本思想是企业必须将其销售组织内部的三个重要因素与外部的因素有机地整合在一起。内部的三个因素是：涉及的人，能影响他们行为的控制系统和这些控制系统在企业环境中的应用方式。而外部因素则主要包括企业的战略和战略目标客户的特征。外部因素很大程度上决定了哪些销售任务是重要的，因为只有企业外部的市场才是创造价值或毁灭价值的地方。内部因素(人、控制系统和企业环境)将实实在在地影响实际的销售行为，决定销售任务的执行是否能与战略一致。当以上这些因素有机地结合在一起的时候，销售结果和战略设计都将得到优化。

本书对中国企业尤其适用，传统的中国式销售模式强调客户关系，这种在技能、思维模式、管理和绩效指标上的全面转变尤为紧迫。

赞誉

致中国读者

前言

第一部分 问题

 第1章 鲜少发生的对话

战略教父

销售无赖

竞争力陷阱

避免落入陷阱

 第2章 诊断问题

世事难料

意料之外的结果

推销过度

管理这些复杂因素

 第3章 定位问题

联结战略和销售：框架

聚焦“联结”

本书其余部分

第二部分 联结战略和销售

 第4章 战略的目标

对战略的回避

战略的作用

什么不是战略

什么是战略

 第５章 制定和阐明战略选择

战略和选择

一系列的选择

阐明战略

目标、范围、优势

从战略陈述到销售行动

 第６章 销售任务和战略

关于销售有效性，研究告诉了我们什么，没有告诉我们什么

边界角色人员

选择客户的重要性

划分VS细分客户

机会管理的原则

机会管理的成与败

战略、销售任务和绩效

第三部分 绩效管理

 第7章 从销售任务到销售行为

击败魔鬼：扩张销售流程

理解客户和所需的销售行为

描绘理想客户的形象

从销售行为到绩效管理

 第8章 人

招聘、发展和销售组织

管理“人”

一个关于人的流程

组建你的队伍：招聘和甄选

培育基本技能：培训和发展

销售组织：选择你的优势和局限

聚焦购买行为：多渠道管理

人的表现

 第9章 控制系统：销售薪酬和激励

薪酬计划的角色和局限

薪酬、考评和动员

关于薪酬的传统智慧的重新思考

开发一项销售薪酬计划

有效的销售薪酬计划

 第10章 销售团队环境：绩效回顾和效果评测

绩效回顾

给出有效的绩效反馈

考量效益

管理者的必要性

第四部分 结论

 第11章 公司内部环境：构建个人和组织能力

甄选销售主管

成为管理者

发展销售主管

一个统一的发展语言：含义

协调期望和行为

 第12章 建立联结

为什么协作如此重要

销售和营销的协同

合起来：相互依存且各有不同

协作规则

管理战略→销售绩效循环

对销售领袖的总结建议

对战略家的总结建议

鸣谢

关于作者

注释

的地方。我曾经从纽约的一家杂货铺里被推了出来，仅仅是因为店主看到我挪动了竞争对手的标签，它本来挡在Sam Adams之前。还有一次，一个客户拿枪对着我。胆小鬼是不适合做销售的。”但30年过后，吉姆更强调销售和战略的重要性：“我把业务拜访看成是最具挑战的智力活动之一——比我在BCG做的任何一件事情都更有挑战……每当我走进一家酒吧，我会用30秒的时间理解这个地方的经济情况：它的战略是什么？顾客是谁？它怎么赚钱？它哪个产品盈利能力最弱，如果替换成我们的产品，怎样才能提升它的销售收入？谁是决策人？然后我就会去找他当面谈。”

在药品销售中，机会窗只有五分钟；企业软件的销售周期可能需要几个月；在某些大客户场景下可能需要几年。但吉姆所描述的却是适用于任何公司(不管它处于何种行业，采用何种战略)的普遍真理：当你的销售人员面对潜在客户的时候，需要了解他们的市场分析、愿景、计划，以及可能存在的战略方向。据说加利波利战役后，丘吉尔对海军部说：“不管战略多么美好，你们必须经常审视实际结果。”

本书着眼于如何获得与战略相关的销售成果。为此，我希望指出在管理学理论和实际中都存在的一个醒目的分歧。而且，随着新技术的涌现和购买行为的改变，这个分歧越来越明显了。但在讨论如何应对这个分歧前，我们首先必须理解这个商业游戏中相关的玩家，需要哪些联结及为什么值得你花时间和精力去研究。

战略教父

法国著名画家乔治·布拉克晚年时被问及他对于老朋友毕加索的观点时说：“帕布罗(指毕加索)曾经是一位优秀的画家，但现在他仅仅是一个天才。”不管你是否同意布拉克对于毕加索晚年时期的评价，你一定能在大多数组织中遇到他所形容的这种人：很有远见，但不善于具体技巧和战术，对于理念滔滔不绝，但面对具体执行和要求就哑口无言了。有一次，我出席了一个有关交叉销售(跨产品销售)战略提案的演讲，演讲者是通用电气公司的一名高管。席问，坐在我旁边的一名资深业务主管小声在我耳边说：“这个家伙是我们的战略教父，他满脑子全是运作无法落地的理念。”这可不是对“跳出框框去思考”的恭维，而且那个提案也不了了之了。

我做过业务经理、咨询师以及大学教授，我可能比任何人参加的战略会议都要多。我的经验是：很少有人能在实际的客户交流行为中真正传递既定的战略含义。事实上，甚至很少有战略计划考虑到了与财务目标、品牌愿景、自诩的竞争优势相关的销售活动。更糟的是，介绍和回顾这些战略计划的过程常常进一步分化了“战略家”与“执行者”。典型的过程是：先有一个销售启动会议，接着总部下来一系列的邮件，还有各种关于销售结果的汇报。每次交流基本都是单向的，而且交流也远远不够。这样产生的一个结果就是：这两群人都隐藏了绩效不佳的根本原因。

研究表明我的经验是有代表性的。21世纪，全球企业每年花在管理咨询和相关培训上的费用估计有1000亿美元，其中大多数瞄准建立或改变战略。作为回应，商学院每年都会输出数以万计的有抱负的战略家和蓝图构想家。然而，恰恰是这些战略咨询公司自身的调查显示，只有不到一半的一线员工声称清楚公司的战略，客户们就更困惑了：80％的管理者认为自己的公司有极其独特的战略和产品，但只有不到10％的客户认同这一观点。

结果是，每隔几年，就有人发布类似的研究发现：就算构建得很好的战略也很少能成功地执行(有的研究说低于10％)。而且，企业的财务表现平均只能达成他们战略和预测中承诺的50％～60％。冒着被人说太迂腐的风险，我还是要说：这意味着90％的企业没有能执行它们的战略，而且，如果管理层意识到他们既定战略的潜力，员工、股东乃至社会所能获得的价值会增长60％～100％。

那么问题出在哪儿？很大一个问题出自高层(就像常常听到的关于组织的闲言碎语)，出在管理层之间和操盘者的主观臆断之中。我的同事辛西娅·蒙哥马利在哈佛大学的高管项目中进行了一项很有启示的演练。她是这些高管项目的“战略”教授，学生一般都是企业的CEO或者其他CXO级的高管。每期项目开始的时候，她都会让高管们列出听到战略这个词脑中最先浮现的三个词。这些高管来自不同的行业和全球不同的地方。作为全球资深领导力的代表人物，对于这一业务核心，他（P4-6）

我经营过公司，给全球的各种公司做过咨询，在哈佛大学给高管和MBA的学生们教了近20年的课。在此过程中，我认识到一件很重要的事情：对大多数企业而言，战略执行中最重要、最困难，也是成本最高的部分就是使销售以及市场进入活动协同公司既定的战略和目标。

这种协同从很多维度上看都是企业最大的挑战。而要想取得市场的成功和更高的公司估值，做好这一点又是必不可少的。激发企业增长潜力的一个关键就在于消除战略蓝图和具体执行之间的分歧。然而，在最近一次对超过1800名高管的调查中发现，超过半数（56%）的被访者认为他们最大的挑战就是：如何保证日常的决定与战略相一致，资源的分配能否支撑战略。销售与战略的错位意味着直接成本和机会成本的损失。直到今天，销售依然是大多数公司成本最高的执行环节。参考美国企业的利润表，销售环节的支出（包括薪水、福利和其他SG&A管理成本）大概是每年9000亿美元，是2012年全美媒体广告支出（1700亿美元）的5倍，或者是2013年全美在线广告和营销支出（400亿美元）的20多倍。

协同战略和销售之所以是执行环节中最困难的，是因为这有赖于以下要素的有机结合：一个清晰的战略、正确的激励、招聘、建立绩效文化，以及在变幻莫测的市场中保障销售执行。这确实是个硬骨头，尽管像我这样的管理学教授有抱负（或者说痴心妄想）从理论上解决这个问题，但商业不像也永远不会像物理学一样。不同于数学和希格斯玻色子概念或弦理论，商业理论中大多数重要的东西都是说起来容易（就像幸运饼干上的建议：聚焦客户、战略驱动组织架构、团队协作，等等），做起来难。销售团队是由人组成的，就像我的一名研究员同事说过的，人是“由一堆不确定因素构成的”，拥有各不相同的能力和动机。你无法像控制温控器一样，通过算法来控制人。优秀的销售人员是灵活的、随机应变的，而且有能力定制一个价值主张、建立客户关系和获取资源以实现团队的成功。他们同时还“自负、需要保护和有个人诉求。和广告不同，销售人员不能打开和关闭。和网站不同，他们也不能在一夜之间扩容和升级。”

持续提升生产效率和后端部门功能在最近几十年一直受到管理层的重视。很多公司瞄准过一些管理目标如六西格玛质量和生产周期的10倍缩减。观念产生结果，而且常常是好的结果。这些对生产环节的关注已经产生了结果，而且我们作为消费者也受益了。但是我们知道，在任何的竞争活动中，最终的胜利取决于相对优势，这些生产环节活动的成功意味着生产力提升的焦点正在转移。在21世纪的第一个10年，生产效率的提升使得标准普尔500强公司平均商品成本降低了250个基本点，但SG&A管理成本在收入中所占的百分比却没有下降。你会在哪里寻找你的下一个竞争优势呢？  分歧

因为战略和销售的协同对于获得商业成功至关重要，这一定是商学院和商业人士优先研究的问题，对吗？事实并非如此。

在学术界，很少有关于如何联结战略与具体执行细节的著作。当然，现在有很多关于战略构建和规划的图书和文章。有些基于行业分析，有些在寻找独立于行业状况的分化点（比如“蓝海”战略），但鲜有讨论销售渠道在战略执行中的角色。就算讨论到了销售，给出的解决方案无非就是“组织重构”和“激励”。但是事实上并不存在所谓的最佳组织方式（参阅第8章），而且销售组织的改组往往面临巨大的成本和风险，因为这会打乱已有的客户拜访模式和客户关系。有经验的销售主管也都知道，想要具体执行措施与既定目标方向一致，合理的激励是必要的，但绝不是充分条件。所以，这些有关战略的著作给了销售人员一个类似于教父给的如何上天堂的建议：“永远行善避恶。”毋庸置疑，这的确是个很好的建议。但是，就像大多数训诫一样，智者听之如醍醐灌顶，愚者闻之不知所云。

就算我们走下战略的讲坛，来到市场一线，情况也不会有什么不同。销售就好像是商学院课程和研究中众所周知的不具代表性的后妈的孩子。5出版物的稀缺表明了我们过于集中的研究方向。业务是由战略、运作、营销、销售、人力资源以及其他构成商业模式所需的活动构成的。但跨职能的研究很难找到“正确”的期刊发表，渴望获得提拔的研究员们常常有意避开这种研究。当然，还是有大量的商业文献存在的（多数是轶事题材，但也有不少有很好的研究基础），主要出自推崇某种特定的销售方法的咨询师和培训讲师。但他们同样把销售和战略割裂开来了，而且这种对销售培训的过度专注会带来一种荒谬的效果：常常导致销售团队更努力地工作而不是更聪明地工作。

现实的情况是，几乎所有给管理者的建议要不就是聚焦于销售技巧，要不就是业务战略。正如我有一次在一位管理者的办公室中看到的一张讽刺性的标语：“理论就是知道为什么但不知道怎么做。实践就是知道怎么做但不知道为什么。在这里，理论和实践结合在了一起，没人知道怎么做，也没人知道为什么！”

如果现实情况中（我是指在实操而不是在标语和PPT中）战略和销售能够保持协同，那么以上所说的一切都无关紧要。但是事实不是这样。本书的主要工作就在于识别协同中的这种分歧，抛砖引玉，引起相关学者的重视。

以他务实和严肃的风格，弗兰克V．塞斯佩德斯详细阐述了大多数战略在实施中失败的根本原因，以及高管们应该采取什么具体措施来改变这种情况。塞斯佩德斯认识到从战略到销售的复杂性，否定了一些幼稚的想法，比如：我们的战略失败仅仅是因为“销售人员推销过度”或“我们没有采用正确的销售激励方案”。虽然这些说法有一定的道理，但现实往往要复杂得多。塞斯佩德斯让我们正面应对这种复杂性，给我们展示了一个能够管理这种复杂性的模型，从而增加战略成功的概率。

——李S.托马森，德勤咨询公司合伙人

阅读和应用《销售转型：让战略直达销售》中的理论，你将收获战略建议、实战技巧，以及深入理解如何提升战略和销售成绩。这些知识会帮助高管们向日益挑剔的客户传递更高的价值和更务实的解决方案。

——迈克尔·埃克哈特，鸿沟协会(Chasm Institute)总裁

《销售转型：让战略直达销售》多角度展现了驱动实现高效的销售和销售管理的各种因素。作为一个人力资源工作者，我很高兴地看到本书对绩效管理深入全面的讨论。另外，本书关于跨部门协作效率的讨论深入洞察了“横向”工作，而这恰恰是很多组织必须关注和加强的地方。

——托比S.曼海姆，人力资源高级副总裁，芬梅卡尼卡北美分公司和DRS技术公司