道格·柯克帕特里克著的《超越授权(自我管理时代的到来)》共分为八章，具体内容包括：思考、挑战、新的开始、挑战与冲突、招数、严峻考验、尾声、自我管理应用实例。在20世纪90年代头几年里，作者一直是晨星公司的财务主管，其职责范围还包括人力资源、风险管理、法律事务、金融、会计、信息系统和出口贸易等等。

道格·柯克帕特里克著的《超越授权(自我管理时代的到来)》属于经济管理类书籍。《超越授权(自我管理时代的到来)》主要阐述了一种新的管理模式—自我管理，令人耳目一新。本书的前一部分，用记叙的手法描写了什么是自我管理模式以及自我管理模式的发展历程，后半部分提供了典型的成功案例，用事实证实了自我管理模式的可行性，从理论和实践两个方面深入介绍了自我管理模式。总体而言，本文行文流畅、逻辑清晰、可读性强。本书是与原着者直接签订出版合同，不属于引进版图书。

第1章　思考

1.忆往昔峥嵘岁月

2.万事俱备

3.巧得优秀财务

4.制定招聘流程设定能力模型

5.招聘人力资源经理

6.生产经理到位

7.投产

第2章　挑战

1.初步占领市场

2.令人头痛的管理问题

3.如何打破传统管理模式

4.另找出路：人类交互活动的两条基本原则

第3章　新的开始

1.准备改革

2.完全扁平化的组织结构

3.民主解决内部矛盾的程序

4.“自我管理”名称确立

5.“自我管理”基本内容准则出炉

6.托德决心已定

7.召开公司会议宣布企业改革

8.基本原则之——信守承诺

9.基本原则之二——不强迫他人或强迫动用他人的财产

10.取消头衔，以同事相称

11.会议结束

第4章 挑战与冲突

1.与智囊团商讨改革进程

2.改革在公司遇到阻力

3.不设经理职位，企业如何管控员工的责任心

4.责任心程序启动

5.确立自我管理的企业文化

6.骨干人员交流改革进程

7.确保同事在工作中的自由

8.凯尔辞职

9.重申企业使命

10.自我管理的核心价值观和原则

第5章　招数

1.智囊团为托德分忧

2.起草“同事责任协议”

3.可能遭遇的工会抗议

4.制定“关键业绩指标”

5.致全体同事关于业务流程的“备忘录”

6.实施自我管理，同事们需要哪些培训？

7.在自我管理中如何分配决策权？

8.每个部门都有自己的损益表和资产负债表

9.让每一位同事来设定自己的薪酬

10.分享志愿者关于公司使命与价值观的讨论结果

11.最后的准备

12.启动自我管理机制的倒计时程序

第6章　严峻考验

1.迎接挑战

2.托德患癌症

3.签署自我管理宣言

4.托德带病返厂

5.斯科特违规

6.斯科特知难而退被迫离职

7.“自我管理”深得人心

第7章　尾声

第8章　自我管理应用实例

1.美国戈尔公司（W.L.Gore&Associates）（以下简称G公司）

2.纽柯钢铁公司（Nucor）（以下简称N公司）

3.德兰西街基金会（Delancey Street Foundations）（以下简称D.S基金会）

4.晨星公司（Morning Star）

附录

译后记

在汇集了一些新的合伙人之后，他便着手物色营销和分销合作者，寻找新鲜浆果的供应商，创建一个销售机构，聘请业务运作人员。他需要这些人来完成机器设备的安装，建立质量控制体系，设定行政管理和财务管理程序等。虽然这些工作极富挑战性，但托德却乐在其中。通过迎接每一天的挑战和机遇，他得到了锻炼并开始茁壮成长。即使每周工作80个小时也都习以为常，一心一意要让他的工厂早日投产。

托德的导师肖恩·贝克（Sean Baker）在托德创业阶段的大部分时间里给了这位年轻的企业家许多指导。肖恩是一家没备供应商的总裁，托德从一开始就把他确定为合作伙伴。肖恩一眼看出这位年轻人将会前途无量，并对托德的赢利模式的严密性十分欣赏。托德的模式，几乎已涵盖了所有的业务方案， “假如出现什么情况，便如何应对”一应俱全，潜在的结果也包括了有利与不利的两种可能，托德显然已经把可以想象到的风险因素都考虑周全了。这些赢利模式，加上这位年轻人极有吸引力的人品，促使肖恩下决心在托德的新企业中投资。肖恩还十分欣赏托德办事认真一丝不苟的态度，这让他对托德有能力妥然地管理好他本人投在托德公司中的五千万美元资金感到放心。

肖恩还牵线搭桥让托德同几位银行家接触以进行必要的融资，尤其是斯蒂夫·卡麦伦（Steve Cameron）。他分管的是他所在的全国性银行的当地分行业务。斯蒂夫在银行界从业已有25个年头，在他经手的融资项目中有成功的也有失败的。在同托德第一次会面时，斯蒂夫便对这个年轻人以及他热情的充满活力的兜售想法留下了深刻印象，加上肖恩在现场出谋划策，托德成功地说服了斯蒂夫将他所在的银行作为托德的项目的首席银行，为他提供基建贷款以及总数高达将近一亿美元的信用额度。

在合伙人和融资渠道落实以后，托德便开始策划他的新工厂设计。他先在家中的PC电脑上做CAD（计算机辅助设计）程序，然后带着图纸到设备供应商那里去征求他们的意见。他在工程与设备领域结识了几位“高参”，他们教会了他安装机器设备和如何操作产量才能更高的一些诀窍。仅仅在几个月内，托德便完成了他的概念构想设计，开始着手最终的土木工程蓝图、管道布局和仪器检测图纸以及必要的用地和开工许可证。有了这些图纸后，托德找了一家很有经验的工程公司来帮他完善蓝图，还找了一家有名的建筑公司来实施安装工程。

经过一段短暂的寻找之后，托德的一位朋友意外发现在威拉米特河谷处有一块地，在那里建一座新厂非常合适。此地具备各种公用设施，公路和铁路皆可通达，供水及污水处理的基础设施也都完备。这块位于乡村地区的地块远离住户，因此也就不会有人出来反对在他们的后院建造工厂造成噪音污染。托德看中了这个地点的潜力并立即下手办理申请。在一个月的时间内，他便完成了买地的手续并开始办理建厂的审批程序。鉴于该地段已经有了成熟的工业开发规划，没有理由会在这个方面遇到很多障碍。P4-5

1982年，作者有幸与加利福尼亚州的一位名叫克里斯·鲁弗（ChrisRufer）的年轻企业家相识。当时，他正在北加利福尼亚设计一座新的高效加工西红柿的工厂。作者加入了他的创业团队，成为一名财务主管。在随后的几年里，作者同鲁弗不仅在这家新创建的公司里共事，而且还一起在晨星公司（The Morning Star Company）里并肩奋斗。在2011年12月刊的《哈佛商务评论》杂志封面上，晨星公司被誉为“世界上管理模式最具创意的公司”。

1988年，鲁弗离开了他最初的那家公司并开始创办“晨星公司”，这家新公司比他的第一个企业效率更高。他在环保方面做出了巨大的改进，充分利用重力和蒸发这些自然力量来生产西红柿产品，从而极大地降低了能源消耗。他设计的工厂规模把战略优势发挥到极致，大大降低了单位生产的固定成本。他的思维方式更具独创性，尤其是在人力资源的组织方面。

作者本人于1990年加入了晨星公司，当时该公司还尚在图纸阶段，准备开工建设。1990年3月，克里斯把他团队的24名成员召集在一起，在一辆满是尘土的建筑用拖车上开了一个会，达成了一项被称之为“同事原则”（Colleague Principles）的文件。他想创建的这家公司不仅要在技术上是先进的，而且在人力资源的组织方面也要采用世界上相似规模的其他公司都不可思议的独特方式。

公司里将没有人来担任专职的老板、副总裁、经理、主管或其他任何的头衔。没有任何的指令授权——即任何人都无权要求他人在强制和逼迫的威胁下行事。谁都没有单方面的权力去开除另一个人，而只是有权要求做出改变或恳请启动一项寻求一致的程序。所有的决策都是由对某个既定决策具有最多知识与经验的人来做。责任心则由同伴好友关系来推动，他们有权力和义务来要求合作同事的行为和举动。每个人都被视为是一个专业的行家里手——“经理”与“工人”之间不存在区别。每个人都是一名经理——一名自我管理的经理，而不是管理他人的经理。人人都享有平等的发言权，没有人充当老板，只有工作和从事此项工作的人的概念。这一群人在那辆满是尘土的拖车里就有关克里斯提议的“同事原则”商讨和争论了数个小时，最后一致同意把这些原则作为晨星公司的管理体制，这便是自我管理的来历。

从那次会议之日到1990年7月17日期间，晨星公司建成了它的第一家没有“老板”的工厂。工地上好几百名建筑工人在随后的四个月里夜以继日地施工。7月中旬，该工厂终于收进了第一批用于加工的西红柿。自那时起，晨星公司便从一家单一的生产工厂发展成世界上最大的西红柿加工企业。在北美洲，几乎每一个人都吃过晨星公司的产品；不仅如此，它的产品还销售到了世界各地。目前，晨星公司在加利福尼亚中部有三家大型工厂，其加工好的西红柿产品占据了北美洲市场至少40％的份额。

重要的是，晨星公司有关自我管理的哲学从未有过改变或动摇。如今的“同事原则”同1990年时的版本基本相同，只是做了一些小的修正。

在20世纪90年代头几年里，作者一直是晨星公司的财务主管，其职责范围还包括人力资源、风险管理、法律事务、金融、会计、信息系统和出口贸易等等。目前，作者是一名自由顾问，同时担任红移（Redshift）机构的首席顾问，专门提供高管教练、培训和业务咨询等服务。他同夫人贝丝一起住在北加利福尼亚，为“晨星自我管理研究院”工作和撰写博文。

Doung Kirkpatrick

2013年4月

通过自组织将管理回归到正确的主体

完全以结果和拜金为导向的以大规模、工业化、标准化及精细化分工为基础的现代管理模式在中国大面积的贩卖和应用，在某种程度上榨干了人们的灵魂和潜力，使人们为了金钱和权力，牺牲了人性、梦想和工作本身的乐趣。在网络时代的整个社会转型的背景下，基于自组织原理的员工自主管理和自我管理，将逐渐替代过细的分工、标准化和从上而下的控制型的工业化管理模式。

许多天然的或人造的复杂系统都是由大量的单元构成的，例如：生命系统、生物群落、生态系统、人类社会、消费市场、企业组织以及制造系统等等。如果一个系统靠外部指令对系统加以设计、组织和控制的模式而形成组织，这就是他组织；如果不需要外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。一套庞大的机器和依靠从上往下严密控制的组织都是“他组织”；而以生命现象为代表的自然系统则采取了完全不同的路线——“自组织”的路线。

毋庸置疑，以亚当·斯密的社会分工理论和泰勒的科学管理理论为基础的现代企业管理，极大地提高了工业生产的效率。随着现今世界上绝大部分企业通过标准化地在纵向上将所有职位划分为不同级别的管理类职位和执行类职位，在横向上将所有职能和职位划分为不同的专业和任务甚至动作。我们目前所极力构建的组织结构、部门设置、职位描述、任职资格、能力模型、绩效管理体系，其目的无不是在为了规范管理以提升效率，为此，将为每个不一样的人设置标准化的模子，将活生生的不同“形状”的人硬塞进去。这样的“他组织”在物质生产供应缺失的时代，通过标准化的大规模生产推销标准化的产品，确实极大地丰富了整个人类的生活水平。但是，随着人的个性化需求及网络信息的实时化、互动化及透明化，这样的组织形态如果不加以改进优化，将会禁锢组织效率的提升和人才能力的发挥。

近年来关于执行力问题的讨论非常火爆。执行力差是由于员工的工作态度、责任心和工作能力造成的吗？或者执行力差是由于我们的绩效目标不清晰、员工能力不强和激励机制不到位造成的吗？这些答案都无法从根本上解决执行力问题，执行力差的根本原因是管理与执行的分离！我们根本没有意识到，目前关于组织管理的假设和机制在新的现实中正在失效，亚当·斯密和泰勒已经是过气老明星。我们假设一线的员工需要被经理人来进行管理，是因为一线员工们的责任心、能力和用于决策的信息都不够，需要有专门的经理人来监督、管理和协调。于是随着组织规模的扩大，管理工作与一线执行的距离越来越远，最了解客户需求和企业问题的一线员工事事都要听命于一层层脱离实际的指令来行动。同时，远离客户和现场的管理者和经理人做出的决策，都是依据层层上报的也许已经失真的信息而做出决定的。很多貌似正确的决策指令在一线员工看来根本是无效的，但是也必须得奉命执行，因为他们的意见根本得不到尊重和采纳。在这样的体制下，员工的执行力很难高涨。

“人是自己的最终目的”，而目前不管是人力资源的概念还是人力资本的时髦概念和管理体系，不是将人视为与石油资源、土地资源等同的物质资源，就是将人当成与金钱等同的投资资本，忘记了人的本性和本质。人就是人，不是什么资源，也不是什么资本，这些概念都是将人异化为与物质、金钱一样的东西和商品。

要使人摆脱资源、工具、商品的异化定位，解放组织中不同人的梦想、个性、才华和尊严，未来的组织形态必须从无机的机械型组织转变为有机型组织。在有机型组织中，人们按照自己的梦想和特长自由组合成不同的20～50人的责权单元、项目小组或者虚拟小组。

在有机型组织中的责权单元、项目小组，都相当于具有自己使命的小企业，成员之间直接互动协调；人人都是不同领域的冠军，人人都是可以决定自己命运的企业家，人人都是承载了企业文化和战略的自我激励、自我管理和自我成长的细胞。

在自组织社会的新知本经济时代，人将成为企业的目的和驱动力，而不是成为资本！如果绝大多数企业家还仍将人才视为股东创造利润的资本或资源，这样的企业是发展不大的，因为企业的知本（人才）最终将离你而去。我们必须将人作为人来管理、来培育、来激发，而不是将人作为资本或资源来榨取。

工业化带来的机械化、控制型、独裁型社会必然会被人性化、民主型、有机型的社会所颠覆和替代。这个道理与我正在研究的未来企业的组织形态的趋势必然是一致的，不过一些先锋企业在人性化、民主化和有机化组织的进程会比我们的政府和社会实践更快一步。

传统管理模式中所惯用的控制与监督的成本已愈来愈高，已远远高于由于授权及民主可能带来的风险的成本，在日趋扁平的社会中引起的反抗也越来越烈。我们只有勇敢地打破和放弃这种控制与监管的过时方式，才有可能建立一个公正、平等、自由、有尊严、有正义、有理想的企业！

我相信在未来职业经理人的职位会慢慢减少或最终消失。一方面，随着组织的逐渐扁平化，一个经理可以管理更多的人，对经理数量的需求会减少；另外一方面，更颠覆性的结局是，随着管理知识和技能的普及化培养及用于企业决策的管理类信息的透明化、实时化和互动化，未来每一个员工都会成为一个自我管理者，执行和决策将合二为一，专职的经理人的需要量更为稀少，甚至消失。就像以前的家庭作坊、小卖部和个体户一样，他们不需要专职的经理人也能很好地运作。看到这里，大家可能会说，你这是在痴人说梦。小作坊可以这样，上千人上万人或几十万人的企业，没有专职的经理人可以运作得开吗？这本书就是描述一个企业主不自觉地运用自组织的原理，开发了一套行之有效的不需要专职经理人的自我管理体系的真实故事。

在自组织管理这个方面，中国的不少企业都在以不同的路径进行有益的探索，也取得了很多成效。例如，7天连锁酒店结合道家思想、西方民主体制及IT网络技术建立的放羊式管理；海底捞授权于一线员工的把员工当人看的服务模式；德胜洋楼结合严密的业务流程及西方民主制度建立的让农民工变成绅士的参与式管理制度；海尔基于倒三角的自主经营体管理模式。他们的探索都值得我们在自组织科学的基础上去分析、总结和借鉴。

管理决策与一线执行完全分离的做法正在加大企业运行的风险，我们需要思考如何让管理决策有效地回归到一线员工身上，重新锻造一个既符合我们中国哲学的系统论，又结合当代最先进的关于复杂系统的自组织复合性科学的有坚实基础的新管理理论体系。这条探索自组织管理模式的路还很长，希望我们翻译的这本书能够带给大家一些借鉴和思考。

唐斌地

2013年5月