张洁倩编译的《丰田生产方式培训师的故事--运用丰田生产方式二十余年所得到的感悟/精益生产方式经典译丛》由著名丰田精益生产体系培训师史蒂夫·霍夫特对其自身从事精益生产体系学习和培训的从业工作总结，以大小故事若干穿插其中。由浅入深逐步介绍讲解丰田精益生产管理体系的概念。对生产型企业在相关领域方面的管理有所帮助。

史蒂夫·霍夫特编著张洁倩编译的《丰田生产方式培训师的故事--运用丰田生产方式二十余年所得到的感悟/精益生产方式经典译丛》讲述的是作者如何抱着谦逊的态度度过许多学习难关的故事。为了保护当事人，书中的一些姓名采用了化名。有些故事经过些许加工，好为大家呈现更生动的一课。

全书的布局围绕丰田屋的实施方案展开。使用丰田屋这样的结构能有效地加深学习。在每章中，除了个别案例外，作者都按照时间顺序予以描述。在一些故事标题之前，作者在括号里写上了一个名字，表示当时所效力的企业。故事标题旁边标注的数字，代表了故事发生的时间顺序，方便喜欢按照先后顺序的读者理出头绪，也能更好地组织各个故事。

序

前言

鸣谢

第一章 关于丰田屋模型的概述

第二章 地基或基础

第三章 即时生产支柱

第四章 员工支柱

第五章 内建品质支柱

第六章 总结(“屋顶”或成果)

第七章 结语

我的朋友又一次爆发出笑声：“你不会想这么做的!”

“做什么?”我疑惑地问。(请记住，不知道的时候，你就要……)

安德烈说：“等其他人来了再说吧。”

我和安德烈聊了半个小时，一边聊一边等，他还同时熟练地工作起来。在周期之间的等待时间，他开始重读《战争与和平》。

应约而来的第一个人是工会代表，所有人都认识他。他知道怎样利用合约，迫使那些持刀的工人乖乖地回到岗位上去。我以前的上司，区域经理也随之到达。我们一起等候最后一个人，国际工会的工时标定专家，只见他带着只金表慢悠悠地信步而来——一只金表!他的那只表，简直让我嫉妒死了。不怕，我有笔记板!前上司问我是否准备就绪，然后有人大喊了一声：“工时标定，现在开始!”

安德烈……开始……工作……就像这样。他以龟爬一般的速度开始工作。

工会代表和我的上司转过身去。

国际专家还没有开始用他的金表。

忍无可忍的我扔下记录板，大叫起来：“嘿!他根本不是在工作!”

前上司大喊着回敬道：“做你的事儿吧，史蒂夫!”

安德烈拿起一只螺丝，就一只!然后慢慢地转身面向变速器。这时我才发现，愚蠢的工程标准的确是规定一次取一只螺丝。天杀的!我们的工人完全有更好的工作方法，但好的方法却从来没被记录下来，更别说广为流传了。这到底是谁在工作?就在同时，三台没有加固任何螺丝的变速器从工人背后过去，直到传送到下一个步骤后再返回。经过这一阶段后，变速器里的许多零件掉了一地。

组装线工人叫嚣起来。

集体发起疯来。

别笑——你可能就买过这样一台车!

我试着专注自己的工时标定和安德烈的慢动作舞蹈。我要用10个周期时间，详细记录下安德烈工作的12个左右的步骤。看似简单?原本至多只需要花去我20分钟的事情，最后竞因为一些小花招，花了我2个小时的时间。安德烈却一副享受的模样。五个周期之后，我放弃了计时工作。转身计算每个环节所花的平均时间，然后填完了整张表格。终于有人宣布“标定结束”。安德烈又恢复到原来稳定、迅速的速率。生产线下游的混乱和叫嚣也随之停止下来。

在表格的最底部，我的最后一步是估计安德烈的速度。所谓速度是指专家认定的，工人以最大速度工作的时间在总体时间中所占的比例。

金表先生问：“史蒂夫，他的速率是多少?”

“速率!我根本不需要秒表来计算他的速率，用日历就绰绰有余了!”我脱口而出。  “严肃些，史蒂夫。工时标定是件严肃的事。好了，他的速率是多少?”

“能用负数吗?”我没好气地问。

“严肃些!史蒂夫。”

我回答他：“我观察了安德烈9个月，他是我最好的工人，那只是他正常速率的20％。”

另一名管理层人员也同意了我的说法。

但是，两位工会领导人和安德烈却异口同声地说：“不，已经是100％了。”

P41-42

当史蒂夫·霍夫特(Steve Hoeft)加盟我的公司(Optiprise)，成为我们的高级精益培训师之后，我有幸与他共事。当他向我们展示他在创造精益企业中所做的工作时，我们完全被他吸引了，公司立即向他抛出了橄榄枝。他不仅能以恰到好处的语言描述丰田生产方式(TPS)，更能将它投入实际运用中去，这才是真正吸引我的地方。

史蒂夫的精益知识是由最资深的日本导师教授的，那时他供职于江森自控(Johnson Controls，Inc．，JCI)的座椅部门。江森自控获得了为丰田在肯塔基州乔治城的工厂提供汽车座椅合同。和往常一样，丰田并不满足于简单地以既定价格买到座椅，他们想要获得最高质量的可靠供货。唯一能够保证高质量的方法就是将丰田生产方式传授给江森自控。丰田从顶尖的日本导师中挑选了几位，手把手地教导江森自控如何通过在现场学到的经验来运用丰田生产方式。他们造就了汽车座椅加工工厂的典范，生产及时、按次序送货使丰田获得回报。之后，公司任命史蒂夫负责研发江森自控自己的生产方式，将在肯塔基州莱克星顿学习到的经验化为己用，在江森自控内部广为传播。很可惜的是，正如大多数的企业一样，江森自控内部的其他部门却没有专心钻研丰田生产方式，最终未能达到既定目标。

史蒂夫本人却不断致力于精益生产的研究，先后效力于不同企业，包括一家将丰田生产方式视作销售工程服务利器的工程公司，这让史蒂夫成了为企业装点门面的精益生产标志。当他最终加入我们公司时，他获得了解放，至少在我看来是如此。第一次有机会将他的经验传授给那些真正关心丰田生产方式的企业——许多企业依旧太过肤浅。

我和史蒂夫都认为丰田生产方式是一套系统，这也就是为什么它能以房屋的结构呈现出来。任何房屋都是一套结构系统，无论是地基、结构支撑还是屋顶，只要有任一部分不够坚强，就可能导致整栋房屋的倒塌。实施一套系统听似很酷，实际上却是非常大胆的提议。你不能因为想要偷懒而只实施零星的部分，你应该懂宁缺毋滥的道理。另外一大问题是，你不能急于求成，系统的实施需要时间，需要不间断地、一点点地完成，至少要让每一部分都达到初步的层次。系统中最容易被忽略的关键部分是“灵活、有能力又具有主动性的人”。这比布置看板那样的工具更需要时间和耐心。

你不能简单地模仿丰田的细节——这里加上看板，那里建个车间，装上安灯板，实施标准化操作，训练员工，这样只会导致分崩离析和最终的失败。这是一套活生生的系统，每一部分都互相影响着。大野耐一知道，当整个流程趋于平稳时，就该取消库存了，但这样会增加生产停滞的可能性，因此需要更大的稳定性，需要员工能够解决问题，也需要培养他们的能力等等。也就需要一种相信员工、尊重员工的氛围。  我和史蒂夫都曾为许多企业提供服务，我们见证了许多企业最初的热情随着时间慢慢地熄灭。在获得一次阶段性的胜利之后，高级管理层通常会失去继续奋斗的兴趣，选择止步于此。在不知不觉之中，整套“系统”中的各个组成部分开始各奔东西，最终在时间的蹉跎下销声匿迹。

史蒂夫是一位良师，他在课堂上所做的讲演吸引了许多学生。他的热情充满感染力。他能组织一场最好的经营方法改善活动，他的团队总能交出最好的答卷，让每一位成员心中都充满骄傲。但所有老师都需要一位明星学生，这样的学生就像是老师的圣杯。寻找明星学生的路很漫长，明星学生需要善于倾听、实践、学习、进步，最终超越老师。只可惜，如今能真正做到对精益生产从一而终的企业是少之又少。通常，企业的高层人事调整或经济下滑都可能终结企业的发展道路，而丰田生产方式之屋在未建成之前就已轰然倒塌。

当史蒂夫在书中描写丰田生产方式之屋时，他笔下所形容的不是一种抽象的概念，而是他人生赖以生存的信仰。他能在任何情况下清晰地勾画出这栋伟大房屋的轮廓。只要企业领导者持续支持，他就能引导企业在精益之路上不断地走下去，最终建起一套真正的系统，但领导者的想法却是我们无法控制的因素。

你会喜欢史蒂夫的故事，它们会将丰田屋活灵活现地呈现在你眼前。本书中所记录的都是他的亲身实践，我知道史蒂夫对这些故事个个都如数家珍，所以他的每一场讲座才会如此引人人胜。我相信你也会为之倾倒的。好好享受这些故事吧，了解精益生产作为系统的意义，也许你也会有幸进入一家愿意长期为精益生产方式作出贡献的企业。

你会喜欢史蒂夫的故事，它们会将丰田屋活灵活现地呈现在你眼前。本书中所记录的都是他的亲身实践，我知道史蒂夫对这些故事个个都如数家珍，所以他的每一场讲座才会如此引人入胜。我相信你也会为之倾倒的。好好享受这些故事吧，了解精益生产作为系统的意义，也许你也会有幸进入一家愿意长期为精益生产方式作出贡献的企业。

——杰弗里·K．莱克(Jeffrey K．Liker)博士

《丰田生产方式》作者