十余年来，《财富》杂志评选的世界五百强企业一直是领导全球经济的先行者。

他们是站在经济金字塔尖峰的一群精英，他们头顶令人惊羡的耀眼光环。或苦心经营或创造新的商业模式，人们为他们披上了一层神秘的管理面纱。

无数人在讨论着世界五百强的商业模式，经营理念和管理方式，却都忽略了世界五百强企业在信息技术日新月异的时代中产生了怎样的变化。

翻开这本书，我们将向您引荐站在世界百强企业背后的管理大师，揭秘世界百强企业如何创造自身的IT血脉，解读世界五百强企业的IT战略。

本书通过近50个世界百强企业的案例，揭示了跨国经济巨人是如何将新型的企业机制建立在IT管理制度上的，并从平衡计分卡、人力资源管理、电子供应链、客户关系管理和财务管理等5个方面，诠释了世界百强企业采用IT手段获得成功的秘诀，从而为我国大型企业的发展提供借鉴。

本书适宜各大行业领导、各大中型企业领导及经济管理研究人员阅读，也可作为院校IT专业、经济管理专业教学参考用书。

第一章 百强的IT中枢神经：战略、平衡、系统

落后20年：靠什么追赶世界百强

大都会银行：失衡成为无法跨越的鸿沟

施乐：发明复印机的美国人为什么败给了日本人

埃克森-美孚：从不平衡到平衡的飞跃

战略发展需要管理的平衡

睿智的埃克森一美孚将战略转换成营运术语

财务考核：摆在战略的高度

客户是需要理解的

内部流程改变了：简单而流畅

给员工良好的成长空间

奥地利电信：我们需要准确无误的信息

团队与员工是公司的主人

可口可乐：随机应变的考评系统

西门子：将战略渗透到每一个细节

电子制造业少不了平衡计分卡

把战略写进平衡计分卡

西门子阐释平衡之道

第二章 百强的精明手段：“IT管人”

从“人治”到“IT治”的跨越

耐克：人才与职位的精准配对’

电子招聘系统：管理的天平保持了平衡

面向未来：拥有人才市场战略的利器

MSS：一目了然的员工管理系统

经理人自助服务(MSS)：赋予经理人管理的能力

ESS：全面的员工自我管理系统

员工管理自助(ESS)：员工乐于享受

薪酬和时间管理的IT化：准确无误

让老化的企业神经焕发青春

薪酬周期：226天和141天

45秒！快速管理公司

发扬“拿来主义”，中国企业也能适用

让时间管理达到零误差

SAB：将时间、薪酬管理“提纯”

道康宁：IT系统管理9万名员工

企业如何脱离人治的旧轨

将公司整合到统一平台

催化关键性生产力从1：46到1：119的系统

第三章 百强的实战精髓：供应链的IT化

“数据直通车”

沃达丰：超前的供应链控制中心

APO：神奇的“太空驾驶舱”

沃达丰的APO：需求计划一目了然

SAP APO：为需求计划打下牢固的基础

你需要拥有超强的预测能力

供应商管理库存模式：要把库存管理到底

雀巢和家乐福：我们为什么要管理库存

思想精髓：供应商利己也利人

供应商管理库存的三种运作模式

家乐福与雀巢：树立供应商一零售商运作模式的典范

沃尔沃：做到信息透明

宝洁尿布引起的供应链管理革命

宝洁：该换尿布了

沃尔玛的改革有板有眼

CPFR：供销携手预测市场

飞思卡尔：SAP为我们预测未来

呼唤诚信与魄力

RFID：让巨人起舞

空战传奇：一种非常有趣的技术

沃尔玛：要用“空战技术”

IBM：翩然起舞的晶片生产

沃尔玛：补充缺货有了“千里眼

世界厨房：又一个成功的案例

世界厨房怎样运行千里眼

百强数据直通的火车头

索爱成立了：SAP系统摧毁了企业间的信息屏障

核心竞争力：SAP系统造福飞利浦照明公司 

第四章 百强的理念：让客户真正成为上帝

现代企业的生命之源

奥迪：SAP带来丰厚的投资回报

奥迪成为世界上最响亮的名牌

一汽大众：半年建成统一平台

SAF，系统：以客户服务中心为主导

打造企业竞争优势

飞利浦：客户关系管理迈进了新时期

真正的产品创新：创建以客户为中心的品牌

加拿大索尼再攀高峰

怎样把客户放在中心

统一的客户互动系统已经成形

加拿大索尼公司：企业视角更加深入

改善客户服务，扩大销售网络

谁能预先管理客户的体验

西门子跨人了全球一体化的大门

西门子成功的奥秘诱人探索

AMD强化竞争优势

AMD：坚持走以客户为中心的管理道路

阿迪达斯决心保持全球的领先地位

阿迪达斯回放一：怎样登上世界第一的宝座

阿迪达斯回放二：为何跌下世界第一的宝座

技术需要明确了选择

阿迪达斯的展望：再创辉煌，夺回帅旗

第五章 百强的经济命脉：财务的IT革新

斗转星移：财务管理工具落后了吗

布朗·福曼：消费品生产大王请来了SAP

保持一流品牌：必须依靠优秀的IT管理系统

消费品大王进行了产业合并

推行全球战略

SAP财务系统：消费品大王收益巨大

下一步计划：展望美好前景

SAP财务系统：事业、未来和成功

SAP快刀斩乱麻

构建安全、可靠、全面的财务系统

附录

附录一 基于平衡计分卡四个层面的企业关键绩效指标(KPI)

附录二 SAP公司大事记

可口可乐：随机应变的考评系统

1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店，至今已120多年了。可口可乐畅销世界200多个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。可口可乐公司2006年营业额231亿美元，在《财富》杂志世界五百强企业排名中居第267位。

随着公司战略执行的不断推进，不同时期所完成任务的重点会有变化。平衡计分卡所设定的目标并不是一成不变的，而是可以根据新问题的出现进行动态调整。

庞大的信息流如同奔流在人体内的血液，灵活控制与灵活调整，是平衡计分卡的最大特性。

这一腔信息的“血液”，正是公司发展的动力源泉。

流水不腐，户枢不蠹。只有对短期目标进行实时、流动的调整，形成流动的信息群，才能有效地实现公司的最终目标。

绩效管理目标包括短期目标和长期目标。公司管理层需要定期对绩效管理的目标和考核指标进行审查，根据公司发展的战略目标进行修订，同时，也要根据企业发展中存在的问题作出相应的调整。

这里所说的关键绩效指标，就是量化的绩效衡量标准，是用来监控企业向战略目标迈进的进程，也是沟通业务结果的主要方法。

例如，2000年初，IBM公司在总体战略中向企业提出了提高顾客满意度的要求，IBM的平衡计分卡体系随之进行了调整。

IBM在“内部运营”方面，增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。

由此可见，设定绩效评估的目标和关键评估指标，是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，它能确保企业各部门及员工的行为与公司整体的发展目标相一致。

世界饮料业巨头可口可乐公司也经历了不断进化的过程。下面的故事说明了可口可乐公司是如何随机调整自己考评系统的。

可口可乐公司以前在瑞典的业务，是通过许可协议，由瑞典最具优势的普里普斯啤酒公司代理的。

该许可协议在1996年到期终止时，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司在其不断发展的过程中做了一件很有意义的事情，那就是推广平衡计分卡的思想。

此前的若干年中，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作，并且取得了成效。因此可以说，瑞典子公司是遵循惯例。

作为推广平衡计分卡思想的第一步，瑞典子公司的高层管理人员开了3天会议。会上，大家以公司的综合业务计划作为讨论的基础。会议讨论的结果是：实施该计划需要采取大量的措施。

当时，瑞典子公司刚刚成立。鉴于公司处于发展时期，管理层决定建立一种文化和一种连续的体系，使所有主要的指标都能在这个范围内进行考核。

公司的各级组织关注的焦点是与战略行动有关的关键考核。

在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到这个目的，瑞典子公司采用了循序渐进的方式。

第一步，阐明与战略计划相关的财务措施。

公司以平衡计分卡为基础设定财务目标，并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步。在加强客户和消费者联系方面。也实施上述的措施和过程。

在这个阶段，要明确的首要问题是：“如果我们打算完成财务目标，必须让客户怎样看待我们？”

第三步，明确并完成向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。

管理层需要向自己提出的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了使公司以一种合适的方式发展而进行变革？

经过这些过程，可口可乐的这家子公司将能够确保各个方面达到平衡，并且所有的指标和行动都会引导公司向同一个方向变化。

但是，管理层认为，在各方面达到完全平衡之前，有必要把这些步骤再重复几次。

这样一来，管理层便把平衡计算分卡的概念分解到了个人的层面。

这家子公司制定了一条很重要的措施，就是只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过考核与员工具体职责相关联的一系列指标，来考察员工的业绩。

公司要将人力资源聚焦于各种战略计划上，就要根据员工在几个指标上的得分而建立薪酬制度。瑞典子公司强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的。相反，公司高管对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。

按照这家子公司管理层的说法，在推广平衡计分卡思想的过程中，最大的挑战是：既要寻求各层面不同考核方法之间的适当平衡，又要确保能够获得将这种思想推广下去所需要的所有信息系统。

此外，为了获得成功，每个人都要确保及时提交所有的信息。

因此，信息的提交，也要考虑在业绩表现里。这种不停滚动、演进发展的策略，进一步巩固了可口可乐公司在瑞典的市场地位。随着SAP系统在可口可乐其他子公司的不断推广，可口可乐公司领先的市场优势得以在不同国家延续。

其实，不仅仅是可口可乐，埃克森一美孚的平衡计分卡战略也是一个动态的过程，我们来看看这家冠盖群雄的企业在成功实施平衡计分卡之后是如何随机应变的。

美孚公司每年会对平衡计分卡进行一次复核，根据商业机会和竞争情况对其中的数据指标加以更新。复核会议着重于“未来性”，目的是探索如何更为有效地执行企业战略，应该对企业战略作哪些调整，以及如何反映过去所学到的经验。

不仅高层主管如此，在他们的领导下，企业组织也发生了变革。

美孚公司的高层主管不仅建立了规划和战略，还把平衡计分卡当做落实战略的工具。高层主管抓住一切机会，尤其是与员工面对面接触时，不断强调企业战略与平衡计分卡观念的重要性，这样才使美孚公司得以转型成为以战略为焦点的组织。

实施平衡计分卡之后，美孚公司发生了极为良好的改变。

为了实现聚焦客户的新战略，美孚公司把原来集中的、按职能划分的公司分解为18个区域性的业务部门，每一个部门都可以用不同的方式对当地市场的情况作出快速反应。

前面说过，美孚公司还把公司原有的职能部门转化为14个共享服务部门，包括信息服务、财务、计划和分析、人力资源、环境和安全等部门。这些部门必须把它们的服务卖给区域业务部门，并和业务部门就提供的服务和价格签订协议。

新的公司结构对美孚公司的高层管理提出了两个挑战：

(1)如何让这32个实体聚焦于公司的战略？

(2)如何提高新任命的业务部门和职能部门领导的技能？  在这里，平衡计分卡发挥了两大作用：第一，让新部门的经理们了解公司的战略和他们所需要的技能；第二，让这些分散部门的战略相互产生联系，并与总公司的战略联系起来。

美孚公司领导团队建立的平衡计分卡，是其各部门建立战略的模板。

公司的平衡计分卡确定了以下整个组织共同的主要目标：

取得财务回报(以RoCE考核为准)；

以优秀的购买体验让客户满意；

与零售商建立双赢关系：

改进内部流程——低成本，零缺陷，按时供货；

减少威胁环境、安全和健康的事故；

提高员工士气。

公司的这些目标，都体现在各业务部门的平衡计分卡上，并传达到了公司的每个部门。

这样一来，公司各部门都制定了适合各自目标市场的战略，但该战略必须与美孚公司战略模板上的主题和重点相一致。18个区域业务部门都把自己的战略记录在平衡计分卡上。18个平衡计分卡都是根据当地的情况——竞争者、市场机会、关键流程来量身定做的，并都以公司的平衡计分卡为基础。每一个业务部门的考核，不必仅仅是公司目标的分解，而可以采取不同的考核方法。

P28-31

信息化已经成为当今世界经济和社会发展的大趋势，也是中国产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节。企业作为经济领域最基本的活动机体，要始终保持活力，适应世界经济发展的潮流，就必须不断创新，汲取和借鉴国际同行企业先进的管理经验，充分利用信息化手段，不断提高自身的竞争力。

在2006年《财富》杂志的世界五百强企业榜上，有23家中国企业上榜，而美国以177家企业入围高居榜首，日本有81家排在第二，下面依次为法国、英国和德国，入围企业分别为39家、37家和36家，数量远在中国之上。入围的中国企业除了两家台湾公司和一家香港公司外，其余都是内地国有企业，而且产业门类单一，大多数为资源性、金融性企业。从入围企业的营业额看，与发达国家差距更大，中国人围企业的营业额总和，仅相当于美国的沃尔马公司和美孚公司两家企业的营业额之和。这表明，中国企业的竞争力与国际同类企业相比还有相当大的差距。

《世界百强的IT血脉与战略》这本书，深入挖掘了世界五百强企业的管理精髓，通过解读一些典型案例，揭示出我国企业竞争力落后的原因，试图找出缩短中国企业与世界五百强企业之间差距的突破口。

从百强企业的管理经验可以看到，世界五百强企业广泛使用信息技术，构建了强大的企业IT血脉，将企业的信息系统与企业的发展战略紧密结合在一起，最大限度地利用和整合各类资源，优化产业链上下游之间的互动，提高了企业整体的运营效率。实践证明，世界五百强企业的信息化建设取得了有目共睹的成效，值得中国企业在现代化和国际化进程中加以研究和借鉴。

近几年，中国企业在信息化道路上进行了不断地实践和探索，有成功的经验，也有失败的教训。我认为，《世界百强的IT血脉与战略》这本书会给在信息化道路上奋进的中国企业带来更多的启迪，对中国企业提升竞争力带来很大的帮助。

信息产业部副部长 苟仲文

实践证明，世界五百强企业的信息化建设取得了有目共睹的成效，值得中国企业在现代化和国际化进程中加以研究和借鉴。

我认为，《世界百强的IT血脉与战略》这本书会给在信息化道路上奋进的中国企业带来更多的启迪。对中国企业提升竞争力带来很大的帮助。

——信息产业部副部长 苟仲文

在过去的十年中，SAP对于推动ERP在中国的发展起到了关键的积极作用。借助此书的发行。我们承诺和中国企业一起努力，帮助他们有效地利用信息技术作为竞争的战略性工具。最终创新性地步入下一代全球500强之列。

——SAP公司执行董事会主席兼首席执行官 孔翰宁

世界五百强企业代表了全球经济界的极致成就。外界会觉得百强公司的管理秘诀神秘莫测，其实并不复杂，更是可以借鉴与分享。本书揭示了世界五百强企业通过各种先进的管理手段来提高公司效率，特别是IT化科学管理。本书是一本为中国企业提供借鉴的好书。

——西门子中国医疗系统集团副总裁 吴文辉