《战略规划三部曲(方法实务案例第2版)》是一本关于战略制定的实战书籍，是作者唐东方为百余家企业进行战略咨询的归纳与总结。书中系统地介绍了发展战略制定的思想、方法与技巧，并穿插大量实战案例，可以帮助企业科学、正确地制定发展战略，系统地解决企业发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

《战略规划三部曲(方法实务案例第2版)》是唐东方的“发展战略四部曲”之一。是一本关于战略制定的实战书籍，它阐述了发展战略理论及思想，详细介绍了发展战略制定的思想、方法与技巧，并在文中穿插了大量的实战案例。

《战略规划三部曲(方法实务案例第2版)》是东方战略团队百余家企业战略咨询的归纳与总结，可以帮助企业科学、正确地制定发展战略，系统地解决企业发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

《战略规划三部曲(方法实务案例第2版)》可作为企业管理者、战略研究者、高校教师以及工商管理硕士战略学习与应用的读本，有助于帮助他们提升战略思考、战略分析和战略决策的能力。

第1章 发展战略概述

开篇案例 乐普医疗应该如何实现快速发展？

第一节 什么是战略？

一、竞争战略、蓝海战略与发展战略

二、什么是战略？

三、发展战略框架的构成

第二节 为什么要制定战略？

第三节 怎样制定战略？

一、战略制定需要考虑的环节

二、战略制定程序

第四节 谁来制定战略？

一、战略制定分工

二、战略制定方法

第2章 外部环境分析

开篇案例 天虹商场应如何分析自己所处的外部环境？

第一节 需要分析哪些外部环境?

一、外部环境分析的主要内容

二、外部环境分析的主要目的

第二节 如何分析宏观环境？

一、经济因素

二、政治/法律因素

三、人口因素

四、社会/文化因素

五、地理因素

六、科技因素

第三节 如何分析行业环境？

一、市场需求分析

二、市场供给分析

三、市场需求与供给比较分析

四、产业、区域、客户、产品分析

第四节 如何分析竞争环境？

一、整体竞争环境分析

二、竞争对手分析

第五节 如何分析客户需求？

一、目标客户确定

二、目标客户需求分析

第六节 如何分析产业价值链？

一、什么产业价值链？

二、产业价值链分析

第3章 企业内部分析

开篇案例 富安娜应如何做企业内部分析？

第一节 内部分析需要考虑哪些方面？

第二节 如何分析企业发展阶段？

一、企业发展阶段分析

二、产品生命周期分析

三、战略发展阶段分析

第三节 如何分析企业总体发展状况？

一、财务分析主要方法

二、财务分析主要指标

三、企业整体发展状况分析

第四节 如何分析企业各业务发展状况？

一、产业发展状况分析

二、区域发展状况分析

三、客户发展状况分析

四、产品发展状况分析

第五节 如何分析企业能力？

一、资源与能力分析

二、整体运营能力分析

三、成本控制能力分析

四、核心竞争力分析

第六节 如何将企业内外部环境分析相结合？

第4章 发展战略规划

开篇案例 天美公司应如何做战略转型？

第一节 如何系统思考发展战略？

一、重新回顾发展战略构架

二、发展战略框架思考顺序

三、发展战略制定整体框架

第二节 如何创建企业愿景？

一、愿景是什么？

二、愿景是企业发展的指南针

三、愿景创建程序

四、企业愿景创建需注意的方面

第三节 如何制定战略目标？

一、战略目标应包括的指标

二、战略目标的类型

三、战略目标选择

四、战略目标的要求

五、战略目标制定步骤

第四节 如何制定业务战略？

一、产业战略

二、区域战略

三、客户战略

四、产品战略

第五节 如何制定职能战略？

一、职能战略概述

二、市场营销战略

三、技术研发战略

四、生产制造战略

五、人力资源战略

六、财务投资战略

第5章 发展战略案例

第一节 东方集团发展战略

第二节 东方鞋业发展战略

致谢

2.授权法

在采用授权法的情况下，总裁将大部分战略制定权委托给他们认为可以信任的下属、负责关键业务单元和部分的直线管理者、公司内部具有较高知识水平和能力的人员、对某一流程或职能拥有一定权力的自我导向团队，或者聘请外部顾问团队专门帮助制定新的战略。

将主要的战略组成要素的集体讨论、分析和策划工作以及有关战略的大部分细节工作委托给他人完成，这种做法使得公司内部具有专业知识与技能、了解竞争形势的管理人员和员工能够广泛参与到战略制定的过程中来——这对那些拥有多种产品、开展多种业务并且其经营范围相当宽广或发展相当迅速的企业来说，是一种明显的优势。公司经营所涉及的产品、行业越多，地理区域越广，公司总部的管理者越倾向于将战略决策权委托给掌握顾客第一手资料的人——这些人能够更好地使公司战略与不断变化的市场条件和竞争条件相适应。市场的变化速度越快，就越有必要将制定战略的责任委托给能够快速采取行动的直线管理者。

授权法的最大缺陷是在战略制定过程中，可能缺乏充分的从上到下的指导，缺乏高层管理者的战略性领导。直线管理者通常并没有足够宽的视角和经验来制定出能够对公司产生深远影响的战略。并且，在有些情况下，较低层次的管理者为了安全起见，往往采用保守的中庸式战略，而不采用大胆的创造式战略。第二个不足之处在于，战略制定是否成功取决于组织中更低层次人员的商业判断和战略制定技巧。例如，组织下属成员在战略判定过程中可能会更多地关注如何应对公司当前所面临的问题，而不是找到合适的公司定位或更科学地利用公司现有的资源，更好地把握明天的机会。这些人可能没有足够的影响力，也没有意愿和倾向去思考对当前战略的主要方面进行调整。第三个不足之处是，授权容易给人造成错误的暗示：战略的制定不怎么重要，不值得公司总裁为此付出大量的时间和精力。当负责制定战略的群体在战略制定过程中陷入分歧或者出现了方向性错误时，如果管理者远远避开战略制定过程，这也是错误的。授权法可能面临的一种风险是最终所形成的战略可能会受到某些富有影响力的下属成员、某个强大的职能部门或者多数人组成的联盟的影响——如果采用某种他们共同认可的战略，他们将形成共同利益。

3.团队合作法

团队合作法是一种中间性的方法。在采用这种方法时，负责战略决策的管理者可充分利用一些关键的同级成员和下属人员所提供的帮助与建议，制定出得到多数人认可的战略。战略团队通常包括直线管理者，来自不同领域与部门单位的直线管理者，参谋人员，部分低层次的、具有创造性思维能力的员工，还有即将退休的公司元老——这些人往往是众所周知的敏感型观察者、实事求是地反映情况并能提出明智的建议的人。

这种合作过程通常需要由负责战略制定的管理者领导，但其结果则是所有参与方共同努力而产生的。团队合作法适用于下述情形：战略问题涉及不同的部门、产品线和业务；有必要充分发挥不同领域内专业性人才的战略思维能力；合作性方法有助于赢得所有参与者对战略的全力支持。在许多企业中，组建团队对复杂的形势和问题加以剖析，并找到市场驱动和顾客驱动的解决方案变得越来越有必要。许多战略性问题涉及的领域太广或者太复杂，以至于单个管理者无法加以处理；而且这些问题往往都是跨职能领域、跨部门的，这就需要许多不同领域的专家和来自不同部门的管理者共同合作。如果战略制定过程与人们有着相当明显的利益关系，在日后的经营运作过程中，他们就必须帮助培养战略执行的动机与承诺，而且有责任将战略付诸实施并使之发挥作用——“那并不是我的想法”的借口就没有什么意义了。

与授权法一样，团队合作法容易引发政治性战略选择的问题，因为某些强大的部门和个人有足够的机会使人们在他们偏爱的战略方面达成一致。在人们尚未对究竟采用哪种战略达成一致的情况下，政治权威和权力的运用最容易发挥作用。共同制定战略的方法也可能引发反应迟缓、延误市场时机的问题。

4.内部创新法

在采用内部创新法的情况下，高层管理者鼓励公司内部的个人和团队为新的产品线、新的业务提供建议。其基本思想就是充分发挥有发展前途的内部人员的智慧和潜力，鼓励他们尝试新的想法并采取一些新的战略行动。管理者的用意就是判断哪一个建议值得提供支持，为组织内的创新者提供必要的组织和预算支持，让他们的想法付诸实践。这样，公司战略的重要部分来自那些具有创新性的个人和群体——他们通过得到认可的形式成功地提出某种方案，并最终在推出新产品、监督公司进入新的区域市场或者建立新的企业方面扮演领导者的角色。

要成功地利用公司内部创新法，就要求建立一个由充满雄心的企业家式的人员组成的组织——这些人希望有机会承担开发新产品或新业务的战略和管理责任。在采用这种方法的情况下，公司的总体战略就是所有得到认可的创新性创意的总和。这种方法在技术进步速度极快并且在许多领域面临着大量机会的公司中最有效。公司内部创新法需要中层和更低层次的管理者与团队发现新的商业机会，制订战略计划，并充分利用这些机会开展新的业务。

用内部创新法制定战略同样有缺点。这种方法的价值在于它鼓励组织中较低层次的人对可以赢利的市场机会保持高度警觉，提出创新性的战略，并赋予其充分利用机会承担新业务的责任。那些提出富有吸引力的战略提议的个人拥有一定的自由和资源尝试新的想法，由此可以为组织的创新和成长提供新鲜血液。但是，因为这些想法和创意来自组织中的许多部门，并且可能引导公司向着不同的方向发展，这些得到不同支持的活动不大可能形成一种彼此连贯一致的模式，最终也很难在没有强有力的自上而下的领导的情况下为公司整体指出明确的战略发展方向。

在采用内部创新法的情况下，公司高层管理者必须为那些能有助于形成公司整体战略的建议和方案提供支持；否则，这些战略行为的发展方向彼此之间的联系将很少，无法与公司整体相适应。

内部创新法的另外一个缺陷就是，高层管理者可能更倾向于维护自己谨慎、规避风险的名声，而不是为那些具有革命性意义的战略提供支持。在这种情况下，创新性的观点可能会遭到公司正统思想的遏制。处于组织中较低层次的员工要想使一种非同寻常的创意沿着命令链逐级向上得到支持，并不是很容易的事情。P38-41

近十几年以来，越来越多的企业陷入一种困境：长期处于低利润、无利润甚至亏损的状态；发展缓慢、停滞不前、走向衰退，甚至倒闭破产。企业曾经采取的以价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立竞争优势，打败竞争对手的竞争战略再也不那么好使了。企图以打败对手来获得发展的良好愿望并未转换成美好的现实，过度的打击竞争对手并未使自己变得更好，而是遭遇竞争对手采取同样的竞争战略和战略行动予以回击。最终，大家共同的战略行为使双方同时背上沉重的包袱，陷入低利润、无利润甚至亏损的不利状态，导致发展缓慢、停滞不前、走向衰退，甚至倒闭破产。大量调查发现，企业之间越是想打败竞争对手，越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。

针对竞争战略理论的缺陷，W.钱·金(W.Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)2005年撰写《蓝海战略》一书，提出了“蓝海战略”理念。他们把企图打败竞争对手而导致血淋淋战争的市场领域叫做“红海”；“蓝海”是相对“红海”而言，是一个未知的市场空间，是没有竞争的市场领域。他们认为，企业不应该把战略焦点聚焦于现有的“红海”，而应该通过价值创新手段拓展崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。然而，蓝海战略并不能有效建立竞争对手的进入壁垒，所谓的“蓝海”，只能在竞争对手未进入的那一刻出现，在竞争对手很快进入之后，“蓝海”迅速地变成了“红海”。蓝海战略这种企图逃离“红海”的战略行为，并未使企业真正开拓“蓝海”，而是进入了另一个新的“红海”。

无论是竞争战略思想，还是避开竞争的蓝海战略思想，目前都不能全面系统地解决企业发展问题。从本质上看，战略并不是竞争，也不是去开拓“蓝海”，战略的本质应该是发展。只有发展才能对企业有意义，竞争和避开竞争只是实现企业战略的手段。企业需要把战略的核心由“竞争”转向“发展”，把主要精力放在企业发展问题的系统解决上，充分调动重点资源去解决企业的发展问题，才能实现快速、健康、持续的发展，长久地立于不败之地。

如何来实现企业快速、健康、持续的发展呢?笔者出版的《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》等四部著作，从战略分析、战略选择、战略制定和战略实施等各个方面全面、系统地阐述了发展战略理论，介绍了发展战略的思想、理念及其方法论体系。发展战略理论认为，要实现持续发展，企业必须把战略的关注重点由“竞争”转向“发展”，应该从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，通过这四个方面的选择、规划及策略，来系统地解决企业的发展问题。而这四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略，形成了系统解决企业发展问题的发展战略框架。

发展战略理论认为，企业战略的本质和核心不应该是竞争，而应该是发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的颠覆，它摆脱了由竞争战略导致的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业能更加理性地考虑发展与竞争问题，把主要精力和资源投入企业发展问题的解决上，围绕发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力提出整体的、系统的发展战略解决方案，最终实现企业的快速、健康、持续发展。

在我出版《战略规划三部曲》《战略选择》《战略绩效管理》和《战略对决》等专著后，陆续收到了很多读者的来信，大家都对发展战略理论及发展战略的思想、理念及方法论体系表现出了浓厚的兴趣，其中就有很多的企业家和企业高管朋友们，有的读者甚至直接称这四部书为“发展战略四部曲”。许多读者提出了企业发展过程中遇到的战略问题，以及他们运用发展战略框架对自己所在企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等问题的一些思考。有些企业家及中高层管理人员朋友问我咨询发展战略理论能否帮助他们的企业解决发展问题，有些企业家及中高层管理人员甚至希望在书中能看到他们所在行业的企业战略案例。

大家的信息反馈让我感到欣喜。这说明越来越多的企业家及中高层管理者开始重视企业的发展战略问题。大家的来信我不能一一详细回答，但我想让大家了解更多关于发展战略理论及发展战略框架的一些思考和运用，以期给大家提供解决企业发展问题的战略思想、方法及技巧。为此，我们不断出版新专著或更新一些专著。

本书是在《战略规划三部曲》2009年版的基础上修订完成的。由于原书出版已经有近4年时间，这段期间我们的思想、理念及方法论体系变得更加成熟并有了进一步的发展，因此，我们对原书稿进行了较大幅度的改动，去掉了不合时宜的内容，突出了以“发展”为核心的主题思想，加强了发展战略的思想、理念及方法论体系的介绍，增加了许多关于发展战略理论运用及实践的新案例。

本书共分五章。第一章介绍了发展战略概况，包括发展战略思想及框架、战略的重要性、战略制定程序以及战略制定分工。第二章是从企业外部环境来分析企业所面临的机遇与威胁，包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、客户需求分析及行业价值链分析。第三章是从企业内部来分析企业所具有的优势与劣势，包括企业发展阶段分析、总体发展状况分析、各业务发展状况分析、企业能力分析等。第四章详细介绍了战略制定的过程，包括企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略的制定程序与方法。第五章介绍了两个发展战略规划咨询案例。

本书是一本关于战略制定的实战书籍，它系统地阐述了发展战略理论，详细介绍了战略制定的思想、理念及方法论体系，文中穿插了大量案例，可令读者一边学习理论，一边通过实际案例来印证，最终实现圆熟的掌握及运用。

本书的观点是对东方战略为百余家企业提供的咨询服务的归纳与总结。在此，我衷心感谢客户多年来的大力支持和帮助。在不断沟通与探讨的过程中，我们与客户同舟共济，共同成长；同时，让我们感到欣慰的是，很多客户在我们的帮助下，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，通过明确企业的发展方向、发展目标、发展点和发展能力，系统地解决了企业发展问题，实现了快速、健康和持续发展。

本书可作为企业管理者、战略研究人员、大学教师以及工商管理硕士等人士制定战略的读本和教材，可以帮助他们更加清晰地认识发展战略思想、理念及方法论体系，从而更加科学、正确地制定企业战略。

由于时间仓促，书中难免存在不完善或需要改进的地方，欢迎大家批评指正!如果有什么疑惑或不同的观点，可以直接来信与我联系，我期待着与大家交流。

唐东方

2013年6月