IBM是基业长青的范本，是企业传承的教材。张烈生、王小燕编写的这本《IBM：蓝色基因 百年智慧》是IBM高管解读企业长青的密码。它首度分析了IBM基业长青的十大核心能力。

翻阅本书，看IBM如何打破企业“富不过三代”的魔咒，看IBM如何在中国获得成功。

IBM的传奇人物小沃森说：“企业是可以自我牺牲的，而成功则是通过不断的‘壮士断腕’实现的。”即将卸任的总裁彭明盛则表示，IBM的教训是永远不要拘泥于产品，而是要坚持企业价值。IBM100年里连续8次CEO更替实现平稳过渡，并首次传位女掌门。IBM见证了IT行业在100年间的从无到有和几度转变。

本书《IBM：蓝色基因 百年智慧》作者张烈生供职IBM22年，从一名普通的销售到一名大中华区副总裁，亲历了IBM中国的诞生，也经历了20世纪90年代郭士纳对IBM的转型手术和将PC卖给联想的痛苦挣扎，同时，他也是IBM向服务转型的落实者，曾带领IBM的团队，一起推动了中国银行业数据大集中工程和IT服务行业转型。他深谙企业蓝色文化，在《IBM：蓝色基因 百年智慧》中，通过对IBM100年的历史回顾，首度剖析了IBM在文化、策略、执行三方面的十大核心能力，用IBM领跑世界100年的成功解密企业如何才能做强！做大！做久！

任何一个想要基业长青的企业，都能从IBM的管理之道中，找到一些值得借鉴的百年智慧。

前言

引子

序章 蓝色巨人的不老传说

01 百年IBM百炼成钢

02 IBM到底是做什么的

03 低调中的不平凡

第一部分 领跑世界100年

 第一章 商业帝国的沉淀与崛起

01 外来的“创始人”老沃森

02 核心能力初养成

03 一个天才和一千个帮忙的

04 老沃森留下的智慧

 第二章 IT巨擎的爆发与挑战

01 50亿美元的豪赌

02 小沃森的“公天下”

03 成功的代价

04 IBM盛衰的原因

 第三章 管理大师的再造与复兴

01 止血求生

02 再造80岁的IBM

03 转型无终点，管理有新招

04 第二个100年

第二部分 西方大象起舞中国

 第四章 试水中国

01 在纽约办公的“中国团队”

02 新中国第一个客户

03 “IBM日本的北京办事处”

04 进入中国的“入门培训”

05 美好的开局

 第五章 踉跄启程

01 IBM中国第一次诞生

02 结缘世界最大银行

03 险些“夭折”的中国缘分

04 从单兵作战到全线作业的产品策略

 第六章 重装上阵

01 IBM中国三大平台

02 走出北京，布局全国

03 一手培养一手借力的人才策略

04 百花齐放的市场

 第七章 长袖善舞

01 新世纪，新开局

02 成长的“烦恼”

03 后PC时代的新焦点

04 全球化的中国，中国的全球化

第三部分 横跨百年的核心能力

 第八章 基业长青源于基因

01 正直的价值观

02 凝聚人才的蓝色文化

03“找对人，再造人”的人才理念

 第九章 领跑世界建在策略

01 引领市场的思想领导力

02 持续的创新力

03 业务模型设计力确立制高点

 第十章 百年老店成就执行

01 核心流程的建设和优化

02 组织与技能相辅相成

03 人人都要有的领导力

04 随需应变

附录

后记

关于作者

从挫折中走过来的职业经理人

弗林特之所以煞费苦心找来老沃森，是因为他在老沃森身上看到能够把CTR打造成为一个成功的企业，并赋予之许多令今天的企业都会羡慕的特质的能力。这很大程度上和老沃森个人的人生经历和价值观有关系。

老沃森的人生经历是典型的白手起家传奇。1874年他出身于一个贫寒的农民家庭，17岁就开始打工生涯，做过记录员，赶着马车推销过缝纫机。有一天晚上，年轻的老沃森进到一家酒吧喝酒，把马车和车上的缝纫机留在酒吧外面，等到酒吧打烊了出来，马车和缝纫机都不见了，于是老沃森的这份工作也随之不见了。这次经历让年轻的老沃森终生不再碰酒，并且在日后为IBM立下了一条“任何人不得在办公期间饮酒”的规矩。(也就是说，午餐时也不得饮酒。)

之后老沃森还经历过一系列的挫折，直到1896年加入NcR公司做见习销售。NCR的全称是全国现金出纳机公司(National Cash Register Corporation，以下简称NCK)，创建于1884年，这家公司在后来的许多年里经历了一系列的收购与被收购，成为AT&T。的一部分后又拆分出来，到今天已经转型成为一个纯粹的IT公司(惠普前CEO马克·赫德就出自这里)。但是在老沃森的时代，NCR是以销售现金收款机为主营业务，它的创始人约翰·帕特森(10hn Paterson)被誉为“现代销售之父”，在技术而不是销售主导公司经营的年代，他将NCtk打造成为一家具有强大销售能力的企业巨头。

刚进公司的那几周，老沃森很努力地拜访客户，却没有拿到一张订单。他的经理检查他的工作成果，老沃森说自己这些天的收获总是“已经看到了商机”。好在他遇到了一位好经理，这位经理亲自带着老沃森去见客户，手把手地教他怎样进行销售。在经理的传帮带之下，老沃森的销售天赋很快被发掘出来，并渐渐成长为公司的金牌销售，直到成为NCR公司的第二号人物——销售总经理，掌管公司200多个分支机构中1900多名销售人员。而这种言传身教的销售培训方式，后来也被老沃森引进到IBM。

老沃森在NCR的美好岁月持续到1912年。那一年，美国政府以违反刚建立的“反托拉斯法”为由起诉垄断了美国收款机市场90％以上市场份额的NCR。老沃森因为曾经根据公司指示，秘密开设一家二手收款机公司，以先哄抬再打压价格的手段把二手收款机经销商一一挤出市场从而垄断价格，而与帕特森一起受到指控，并被判有罪。虽然这之后帕特森利用NCR总部所在地俄亥俄州代顿市(Dayton，Ohio)发洪水的机会大力抢险救灾，得到了美国社会舆论的同情从而成功翻案，相关的指控被撤销，但是在救灾中起到了关键作用的老沃森始终没有同意政府提出的撤销条件，因为他始终认为他没有犯法。只是最终政府对他的案子也没有再追究下去才不了了之。可是更不幸的事情发生了，1913年他被心胸狭小和忌才的帕特森扫地出门，以5万美元离职金的代价离开了他为之工作17年之久的NCR。这是他第二次被解雇，而且发生得不是时候——他的太太怀孕了。

一系列的失败，两次被解雇的经历，从无到有再从有到无的遭遇，并没有挫败老沃森的信心，反而让他得到了宝贵的人生经验。所以当他40岁遇上CTR时，他已经拥有与别人不同的一套信念。他出身低微，这不单让他有无比的动力向上爬，同时也让他愿意建立一个更公平的环境，使更多人可以获得平等的待遇和发展的机会。他遭遇的挫折和起伏，让他更能够灵活多变，寻找机会适应生存，同时无时无刻不充满强烈的危机感。这种危机感也不断地推动他追求完美，走在竞争对手前面，因为他不能够容许任何错误危及他的生存。而在NCR公司作为销售总经理时的成功，加上从17岁开始摸爬滚打的丰富人生经历，让他充分认识到自己的销售天赋，培养了自信和对客户服务的推崇。而由于有过失败的经验，让他更清楚什么是对什么是错。当他把这些信念放到日后的IBM上时，他有着绝对的权威和信心，这是他能够一直贯彻这些信念的原因。当然这些人生经验，也对他日后的脾气和行事方法有着一定的影响：在IBM中，被他狠批和骂过的人不计其数，但由于他那发自内心对事业的热情和对员工的重视，让他依旧赢得了员工的爱戴。

离开NCP的那一天，他对他的秘书说，有一天他要建立一个比NCR更大的企业！失业的老沃森本想自己创业，却苦于没有足够的资金，于是想找一个现成的小公司来经营。而此时，弗林特也正需要给CTR寻找一个勇于承担风险的经理人，为此他专门成立了一个搜寻委员会。在面试过数名候选人之后，他和老沃森碰上了，而且一拍即合。因为老沃森当时的官司还没结束，弗林特费了不少唇舌说服众人接受老沃森。

1914年，老沃森以总经理的身份加入CTR公司，翌年被董事局任命为总裁。他获得的报酬是2.5万美元的年薪，以及约值3.6万美元的1200股CTR股份，再加上CTR税后及分红后利润的5％。他的年薪与他当时的经验和工作大小并不匹配，但他对自己充满信心，他看得更重的是那利润的提成；而他接手的，却是一家市值约300万美元，年收入400万美元，负债却有650万美元的烂摊子，每100股股票价值不到3 000美元。不过，恰恰就在这家挣扎求生的小公司身上，老沃森得到了一生中最好的机会。他把“建立一个比NCR更大的企业”的愿景带到这家公司来！

P28-30

2004年12月8日，北京。正是寒风凛冽的时节，五洲大酒店的大宴会厅里面却是热意袭人——人们内心的兴奋，似乎连带让空气的温度也升高了。这里，联想集团正在召开规模盛大的新闻发布会，宣布以价值12.5亿美元的现金和股票，收购IBM的PC(个人电脑)业务。当时的联想是中国的PC老大，年收入30亿美元左右，全球市场份额约2.2%；而IBM PC部门是曾经的PC全球老大，是年PC业务年收入约100亿美元，全球市场份额约6%。 《新联想的国际化梦想》，《联想离PC老大有多远》……这个被许多媒体比喻为“蛇吞象”的收购，成为中国民族企业迈向国际舞台的经典象征。

但在IBM这一方，这个消息带来的却不都是兴奋，特别是那些根据收购协议要无条件转至联想的IBM PC部门员工们。有一对都在IBM中国工作的夫妻，先生由于职务关系提前得知了收购的消息，但是因与公司签了保密协议，不能告诉在PC部门工作的太太；蒙在鼓里的太太在消息公布之后，两个星期没与自己的先生说话。当时的PC部门大中华区总经理，一位“巾帼不让须眉”的女性，后来自述是在哭过之后才能够面对这个事实。而那些美籍员工们，对于加入一家中国公司的不确定性更加感到不安，甚至调侃“我们以后的养老金也需要改发人民币了”。而留在IBM的员工，也无法躲开这个消息的影响，我一位同事的外国朋友就曾经隔空问话：“你们IBM是不是成了一家中国公司了？”

的确，在很多年里，对于非IT行业的人而言，IBM就是“做PC 的那间公司”，就是那通体方正黝黑、键盘上一个小红点鼠标、最能代表商务人士气质的THINKPAD笔记本电脑。而今，IBM把自己的“象征”给卖了，这家公司还剩下什么？

六年之后，2011年2月，美国。在一个流行二十多年广受欢迎的智力问答电视竞赛节目《危险边缘》(Jeopardy)中，非常罕见地同时出现两位历来最成功的参赛者。 他们之中，一位是保持着Jeopardy连赢最多次的擂主，他叫Ken Jennings，曾经连续赢得74场比赛和250万美元的奖金；另一位Brad Rutter，则是该节目历来的奖金王，共赢得325万美元的奖金。他们的出现，是为了要和一位第一次参加《危险边缘》节目的菜鸟比赛，胜利者将会获得100万美元的奖金。这只劳烦二位高手出马的菜鸟，不是人，不是生物，但却拥有大量的记忆和知识。它“熟读”多部百科全书；它也“浏览”了互联网上各类新旧资讯。它被教授如何去“听”和“理解”人类语言的问题，然后以最快速度找到可能的答案，并按照可能性来决定“信心”的高低，以“信心”来决定按铃抢答的快慢速度。它甚至会“听”懂我们的俗语和含有多种意义的词语。它是一群顶尖的人工智能和自然语言问答系统和电脑科学家所创造的“半成品”。 人们很想知道它是否能够在比赛中打败人类。 更准确地说，人们很想知道它是否真的能“听”懂人类的语言，“理解”问题，然后像人类一般被“信心”影响反应。它的名字叫“沃森(Watson)”，它来自IBM，那家曾经的“PC公司”。

经过3天的两场比赛，“沃森”以大比分赢得比赛。一时间，全世界媒体都在惊呼，曾经在科幻片《星际迷航》中出现过的会说话的电脑和《2010太空漫游》名为HAL (HAL三个字母在英语字母表中的下一个字母分别是I、B、M)、拥有人类的思想和情感的电脑的场景，似乎变得不再那么遥不可及了。

而它的缔造者IBM，这一年正在庆祝自己的一百岁生日。在壮士断腕般地舍弃了象征品牌但难以盈利的PC业务后，IBM更加集中精力去追求为社会、政府和企业提供更高价值的业务。专家们认为，在10到15年间，甚至最快只要两年时间，人们在零售、医疗、交通、服务等领域将有机会享受到“沃森”背后的神奇科技。

人们可能好奇地问，作为一个一百岁的IT老企业，在21世纪的网络IT世界中，还会有IBM什么事吗？ 的确，人们总在讨论着苹果(Apple)最新的手机和平板电脑的酷；在互联网上“谷歌(Google)”或“百度”一下想要获得的资讯；又或者通过“脸谱(Facebook)”、微博或“推特(Twitter)“维系自己的“社会网络”。很多人以为，在技术不断更新的IT行业中，一个一百岁的“老头”会显得格格不入，这应该是一个永远属于“年青”一代的行业。

但是，正是这家已步入百岁的“老”公司，却一次次的证明引领世界与“年龄”无关，在各个年代和那些“年轻”公司们比肩如何改变人类的生活。

IBM虽然不是电子计算机的发明者，但却通过S/360(内文详述)开创了计算机模块化、通用化、标准化、系列化和兼容化的基本产品模式，并通过各种相关技术的发明和(或)推动，让信息化走进政府、企业和社会各阶层。是它发明的磁盘存储(现代硬盘的鼻祖)和软盘(这是早期PC必备的存储设备)，让各种数据从此可以被大量保留并快速搜索。也是它发明的第一种计算机高级程序语言(Fortran)，推动了其他程序语言(Cobol、Basic、C++和Java等)的开发，才有后来Windows、Unix和无数互联网应用，以及像ERP这样的企业管理应用软件出现的可能。它还发明了关系型数据库的程序语言，让使用者可以用普通逻辑思维在计算机上组织和搜索数据。同样地，个人电脑(PC)虽然也不是IBM的发明，却因为它强大的市场影响力成为标准，带领电脑走进寻常人家庭。

大胆的说，IBM把计算机开创成为一个真正的行业，也造就了软件行业的出现和现代IT行业多元化(还有存储、打印和计算机服务等行业)。也很难想象，没有IBM的贡献，互联网时代还会来得如此之快。而在影响行业的同时，更多人不知道的是，IBM设计的芯片甚至“垄断”了Sony PS3、微软XBOX 360和任天堂VII这些现在主流游戏机的运算核心。

一百年间，一方面许多它的竞争对手像王安、DEC、康柏、SUN等，虽然曾经红极一时，如今已成明日黄花；另一方面，它也造就了像比尔盖茨和Larry Ellison这些巨富和微软、甲骨文、Intel和无数IT和互联网公司的崛起，而IBM的市值却依然保持在行业的前三名。更重要的是，IBM从没放弃通过创新解决人类的问题，让“电脑”更好地辅助“人脑”，不动声色地影响着我们几代人的生活。

今天，能思考、会分析的“沃森”就是IBM以最尖端的技术研制的超级电脑。IBM希望利用这些最新能力，帮助人类解决社会上更具挑战的问题：如今交通拥堵已经蔓延到全球许多大中城市，而IBM帮助新加坡陆路交通管理局建设的一套智慧的交通系统，不仅可以反映实时路况，而且可以预测未来10~60分钟的交通拥堵，准确率高达90%。看病难看病贵是另一个世界性难题，而IBM正在利用科技进行医疗数据的连通和分析，节省患者的时间、费用和提高诊断准确率。事实上，IBM正在致力于打造一个“智慧的地球”。

2008年底，当IBM刚刚提出“智慧的地球”时，曾经有人笑评IBM这是要“把世界管起来”。但你不得不承认，在了解到这家公司在过去百年和现在所做的事情后，以科技改变世界的宏大理想，还真的不是一般的企业可以说说便能做到。

这就是一百岁的IBM。 还在追求创新，还在为人类解决问题，而且专注。这是你认识的IBM吗？

我不确定最后这本书会落到哪些人的手里，我只希望对每一位读者都有一点价值。

虽然我是香港土生土长和受教育的人，但是我的前半辈子大多都在内地度过，而且一直和它紧紧相连着。在很多人选择移民的时候，我选择到内地工作，通过IBM，我有机会从一个独特的角度追踪我国企业改革开放的足迹。我看到民企的崛起和国企的改造，它们的成就有目共睹。30多年过去了，部分国企已经跻身《财富》全球最大的企业榜单，大量的民企也为众多的创业者创造巨大的财富，资本市场运作、满足内需和全球化经营等也成为企业走向成功的必然道路之一。

诚然，无论是国企还是民企，它们的壮大都是通过某些能力和自身努力得来的，但这中间也有环境带来的帮助。尤其在改革早期，开放带来大量的出口和本土机会，企业和创业者只要找到一个机会，就有可能获得成功；部分国企坐拥重要资源、基建或政策，也几乎保证立于不败之地。竞争虽然存在，但在饱和度不算高的情形下，真正严峻的竞争还未出现，策略和执行也未需要做到极致。但随着中国市场的开放程度深化，消费者的成熟度和要求越来越高，市场的透明度、纪律和竞争将会越来越烈。此时，如果企业还只是依赖于过去成功的板斧，而不去完善整体的核心能力的话，将会在未来的竞争中处于劣势。

事实上在这时候，中国企业的发展环境已经不如从前宽松，市场对它们的要求也水涨船高。来自全球的竞争正在加剧的同时，中国消费者的安全、质量和合理定价等消费权益随着一连串的事件曝光而获得更多重视。而当国内企业在海外资金市场上遭遇诚信的质疑的同时，在全球化发展的并购策略上也碰到不少挑战。

我在书里提到IBM的10种核心能力，固然只是我的一己观察，很可能某个企业认为只需要部分而不需要全部或其他。我的目的只是想通过IBM的例子，提醒读者每种能力的需要和存在，同时强调它们作为一个整体的重要性，至于企业如何取舍和获得这些能力，则需要企业自己去决定。

对于价值观是否重要，诚信是否真如“千金”般贵，人才是否可以简单地用钱买来，企业文化的价值是什么，策略是否只需要天马行空还是基于知识累积，真正原始创新和“二次”创新的差别，什么样的业务模式会事半功倍，企业是要做大做强还是做“最好的跟随者”，执行力是否只要通过“人治”就能获得，什么事情需要流程化，以及如何让适当组织和技能帮助执行效率等问题，每个企业领导者(包括创业者)可能有不同的答案。能够考虑清楚然后为自己企业决定取舍和优先级，起码会对企业的核心能力有更全面的看法。

而对于那些心向全球的企业来说，IBM的经验告诉我们长期承诺和耐性是转战国外最基本的条件。虽然中国在改革开放期间曾经多次出现“跨越式”的进步，人家数十年才能做到的我们只花一半甚至更短时间，但是毕竟中外有别，而且IBM作为最早走出国门的美国企业之一，曾经历国际化和跨国企业经营，先后经过80多年的发展，方才走进全球化经营的门槛。而IBM中国的30年发展，同时又提醒我们需要认识和适应在异国经营时文化、制度和市场的不同。我国企业要往海外发展，和当年跨国企业到中国一样，都需要互相了解，方能融合到当地的市场中，很难一蹴而就。

改革开放造就了大批成功的企业家。对于他们而言，创业的目的是什么？有些创业者认为是把企业做到足够上市或者被别人收购用以致富。他们把上市(或收购)变成创业的目的而不是帮助发展的手段，认为能否成为百年老店无关紧要。对于这类创业者，IBM的例子可有可无。但对于那些真正希望基业长青的创业者来说，IBM的历史特别有价值。和今天某些创业板的企业不同，早早上市(1916年)的IBM并没有因上市而改变创业的心态；相反，老沃森穷他后半生(1914—1956年)为IBM尽力打基础。老、小沃森的故事，又让我们看到创业者如何从传承衣钵的“家天下”过渡到选贤任能的“公天下”，它告诉我们关键是如何找到“对”的人，为企业“富过三代”的发展铺路。

如果和我一样不是创业者，而是在像IBM这样的企业里担任职业经理人的话，我觉得职业生涯更像一场马拉松比赛(相对多次的百米赛短跑)，时有顺境逆境、有上山下坡，过程中很难保持每刻都第一，但最好一直在领跑群中，然后在最后再作冲刺。20多年下来，我从IBM中不同层级的朋友和同事身上，观察到十条成功的“定律”，不管它们是否放诸四海而皆准，只想和那些希望在IBM这类现代企业发展的人们分享：

1.IQ(智商)和学历给你“上岗证”(尤其是毕业生)

2.诚信、诚实是垫脚石(不是你身边同事的肩膀)

3.勤奋工作让你的工作相对安稳(没有功劳也有苦劳)

4.EQ(情商)和AQ(逆商)使工作挑战变成乐趣(特别是对80后和90后)

5.团队成功大于个人成功(记住自己是机器的一个齿轮，不是一部机器)

6.在需要时承担风险表现自己(不怕枪打出头鸟)

7.妥协并不等于软弱(特别是领导对下属时)

8.首先考虑公司利益(是公司给你发薪水，不是你的老板或业务伙伴)

9.不是只有经理人才需要领导力(但是有领导力才有机会做好的经理人)

10.PQ(political quotient，政商)助你更上一层楼(到这层次，就像庖丁解牛，游刃有余)

谨以此书献给中国的企业和企业的所有职业经理人，希望在21世纪，中国企业会成为全球管理能力最强的企业群体。

张烈生

2011年10月

以生动笔触展现一家世界级企业的百年征程，旨在让更多的中国企业走好自己的更为生动的百年征程。

——王忠明，全国工商联副秘书长、中国民(私)营经济研究会常务副会长兼秘书长、经济学家

起点决定终点，IBM的蓝色基因决定了它的发展壮大；永远做对的事，使众人行的管理团队集百年智慧，保IT巨人基业长青。这是一本使人懂得如何做大企业，并依靠价值观和文化的传承，使企业发展并持续发展的好书。

——宋远方，中国人民大学研究生院副院长

本书的作者，是一个资深的IBM人，由他来道出IBM的人和事，实在最适当不过。此书阐释了IBM从1911年以来，所经历各个重要阶段，深入描述与分析IBM在不同环境下，做出不同的决策，并能独到地剖析IBM企业长青的密码。相信阅读此书的读者，包括曾于IBM工作的我，都能汲取宝贵商业智慧。

——香港中文大学的EMBA负责人，陈志辉教授

IBM的百年成功来之不易，而将其中蕴涵的关键因素和管理智慧提炼出来同样不易。而这本书做到了，因此它非常值得一读。

——李飞清华大学经管学院教授、博士生导师

以前我们看到写跨国公司的书，总有很多缺憾。国外作者的作品，往往是全球和美国的内容多，中国的内容很少；而国内作者往往局限于职位和视野，写出的东西细节很多，甚至夸张很多，但缺乏跨国公司应有的思考高度。幸好，这本书把这两个缺憾都弥补了。对中国读者来说，关于IBM百年的书，这是最好的一本。

——刘湘明,《商业价值》杂志出版人