辛西娅·麦考利、埃伦·范·韦尔索编著的《创新领导中心领导力发展手册(第2版)》是一本来自领导教育领域最负声望的组织的著作。

本书的目的是让你从概念上理解领导者发展的因素，让你了解人们怎样能促进其领导力发展以及组织怎样能促进那个过程的实践性观念。本书也介绍了领导力发展这一更为宽泛的概念——我们仅在最近才对这一概念进行了清晰的阐述，把领导力发展看做是需要超出个体领导者的发展的更多方面。

创新领导中心(the Cerlter for Creative Leadership，CCL)是世界上最大的专门致力于领导研究和教育的机构。30多年来，CCL研究和培训了成百上千位经理主管人员，并和他们一起创建了实用的模型和工具，推出了大量出版物，用于发展有效领导者和领导力。

辛西娅·麦考利、埃伦·范·韦尔索编著的《创新领导中心领导力发展手册(第2版)》，提供了该中心从多年经验中获得的丰富的实用性知识。本书探索领导力发展的精要，揭示每个个体如何有效地提高其领导技能，阐释组织如何促进领导者和领导能力的培养。

《创新领导中心领导力发展手册(第2版)》经过全面修订，补充了CCL一的最新研究成果及在领导力发展领域的最新思考，包括关于种族和性别、教练、组织领导能力和集体领导能力的新章节。

总序

中文版序

前言

序

致谢

导言 关于领导力发展的基本观点

第一部分 个体领导者发展

 第1章 集中反馈型项目

 第2章 360度反馈

 第3章 发展型关系

 第4章 正式教练

 第5章 工作任务

 第6章 挫折

 第7章 领导者发展过程

 第8章 评价领导者发展的影响

第二部分 不同情境下的领导者发展

 第9章 跨性别领导者发展

 第10章 跨种族领导者发展

 第11章 领导者发展中的跨文化问题

 第12章 发展全球领导者

 第13章 终身视角下的领导者发展

第三部分 领导力发展

 第14章 组织的领导力发展

 第15章 探索未来发展之路

后记

词汇表

附录1 作者简介

附录2 创新领导中心简介

参考文献

译后记

评估中的关键问题

一个集中反馈型项目的关键特征是进行广泛而丰富的评估。行为评估集中在管理者做什么以及他们是如何认识到的，个性评估对行为背后的更深倾向和偏好进行洞察。为了使评估获得需要的效果，必须有对群体内部(参与者和工作人员)的信任和对数据的信任。团体中间的信任来自有效的学习环境，这种学习环境包括保密性。对这些数据的信任是由于工作人员注意保密，保密就是指评估中评估者的数据是匿名的，所使用的评估具有信度和效度。

保密性是建立一个非威胁性的评估环境的重要组成部分，它包含两个方面。第一，我们形成明确的期望，参与者应该自由地探索问题并且尝试新的行为。教室里发生的一切将不会与项目之外的其他人分享。第二，我们告诉参与者评价数据属于他们，除了项目的工作人员之外，没有人能够不经他们的允许就有权利获得这些数据。这是大多数组织中的绩效评估与我们作为发展途径的评估之间的关键差异。

在绩效评估中，被评估者的老板看到评估结果，被评价者就相应地获得奖励或是受到惩罚(Dalton，1998)。而作为发展方式的评估却把对评估结果的控制权置于参与者手中。参与者能够决定哪些评估结果他觉得适合与他人分享，而那些没有被分享的就应该保密。

完成正式评估的那些评估者的匿名性对于数据的有效性也非常重要。如果回去后的评估者知道他们的身份不会被揭示，那么他们会尽可能真实地回答问题。事实上，他们经常会提供一些在面对面的情况下不能或不愿意提供的信息，这也许是因为他们知道他们的身份不会被揭示，或是因为他们知道这些数据不会用于绩效评估的目的。我们知道等级评定通常用于评价，它们和用于发展的等级评估有很大的不同。我们也知道如果等级评定能被归因于一个来源，那么这个得分通常会继续提高(Lombardo and Eichilager，2000；Tornow and London，1998)。

评估中的最后一个问题就是等级评估必须具有信度和效度(I。eslie and Fleenor，1998；Van Velsor，1998)。参与者应该得到他们的等级评定，使他们能够认真地对待这些得分并且积极地运用这些结果来制定计划，以改变自己。如果项目促进者不能确定这些评估结果具有信度和效度，那么他们就不知道所使用的评估工具和量表是否结构合理，足以产生持续稳定的评估结果，也不知道这些结果是否能测量出他们声称想要测量的内容，或者测量出的高分数是否的确代表更大的效益。人们有许多理由来拒绝粗略的反馈，但是评价工具的质量不应该是其中的原因之一。自我评估：个性测试工具的使用

以个性为基础的偏好是在工作之中或之外的行为发生的一种内在根源，因此一个全面的评估过程应该包含关于这些偏好的评估数据。我们往往通过项目前的活动中完成的个性测试问卷来收集这些信息。这些问卷集中在个人所偏好的与外部世界进行互动的方式上。尽管他们没有正确的或者错误的回答并且没有好的或者坏的分数，这些分数可以和来自包含了很多管理者的一个大的数据库里的标准相比较，以显示他们自己的偏好与其他人的偏好相比较的情况。

MBTI(Myers Briggs Type Indicator)性格测试问卷就是一个很好的例子，因为它可能是此类工具中使用最广泛的(Myers，1987)。它从四个方面对人们如何收集和处理信息的偏好进行评价，每个方面包含两个性质截然相反的对立面：外向(E)和内向(1)，实际(S)和直觉(N)，思考(T)和感情(F)，判断(J)和感知(P)。根据他们在这四个方面的得分，人们被确定为16种类型中的一种(ESTJ，INFP，ENFJ，JSFP等等)。如果在教室里使用这种工具，参与者就可以看到他们群体的偏好具有多样性，并且会认为每个人为群体带来独特而有价值的财富。  如果使用多种方式的自我评估，参与者就会发现结果中的模式，并且学会把新的模式语言应用到偏好上。结果就形成了对自我的更深了解，并形成了从其他人那里获得可能反馈的一种预想。例如，依据MBTI测出的一个对直觉有强烈偏好的管理者(集中在大幅的图画上)，也许从其他人那里得到了相同的反馈，即他缺乏对详细内容的关注。下一部分描述了在集中反馈型项目中一个人被其他人评估的各种方法。对技巧和行为的评估

在一个强化反馈的项目中，对参与者的技能和行为的评估是从几个方面进行的：通过360度的反馈，通过和其他参与者一起进行正式活动，以及用不同的评估方法获得反馈。

360度反馈

最近几年内，在人力资源开发领域，360度反馈受到了许多关注。因为这种类型的评估是一种相对来说快速、容易的方法，可以为管理者提供有关他目前领导力方面的优点和发展需要的信息，因此很受欢迎。(更多相关内容，参见第2章。)

在一个集中反馈型项目中，360度反馈允许参与者比较他们对自己的领导技能和行为的认识和回去后从别人那里获得的反馈，即他们的老板、同辈人、直接上司和客户是如何看待他们的领导技能和行为的。正如我们所说过的，这些观点在很大的程度上是很不相同的，有时这就是事实。这样的数据就把组织里面发生的工作实况带到了教室中。

这种强有力的反馈很可能导致误解，因此由教师担任的促进者提供易于接受这种数据的合适情境，解释如何阅读这份报告，并随时回答各种疑问和关注的问题，做到上述这些非常重要。在集中反馈型项目中，参与者通常在教室中获得数据，但是他们有机会和一个受过训练的促进者一起在一种面对面的讨论会中回顾分析这些数据。(见第2章中来自360度反馈工具中的信息传达指南。)

把自我评估和用360度的反馈工具获得的反馈进行整合是集中反馈型项目的一种主要特色。这种整合不仅可以帮助参与者理解其他人眼中他们所表现出来的领导技能和行为。

P42-44

非常高兴也非常荣幸地看到我们所编写的《领导力发展手册》中文版的面世，希望本书的内容能够让你们——中国的读者有所受益。本书所阐述的知识与经验主要是基于我们在北美地区的研究和实践。目前我们正在开展中国地区的研究，研究结果将作为新的内容在以后的新版本中充实部分章节，该研究也被列入创新领导中心亚洲地区办公室(位于新加坡)的整体研究计划之中。随着我们对中国和中国读者的进一步了解，我们希望以后能够更多地促进你们的领导力和领导力发展。

另外，我们还希望对两个非常重要的概念——学习(learning)和发展(development)进行区分，这将有助于你们理解我们工作的目的。虽然我们在本书中谈论了很多学习(learning)的问题，但是本书主要还是一本领导力发展(development)的手册。每个人都会有理解他们自己周边世界、理解他们自身和他们与其他人之间关系的特定方式。我们认为，学习(learning)是以某种特定的理解方式(或思维方式)对知识进行积累和认同的过程，学习不包括经历变革，即经历一个人理解自身和他人的基本方式的变革过程。与之相对，发展(development)则更加深刻，包括上述某个人基本的理解方式(或思维方式)的变革或转型。发展有可能作为教育或学习积累的结果而出现，但是发展更多被视为某个人内在的深层次变化，例如某个人经历了自身现有思维方式(或称为心智图式)的局限性，并产生了对新的理解方式的需求。这类变革型的经历就是我们在工作中希望和领导者一起培养促进的内容，也是我们通常在研究中关注的焦点。本书的许多章节都考察了如何在学习和发展之间建立联系，并阐述了领导者怎样才能对自己及其下属的领导力发展发挥最大程度的影响。我们衷心希望中国的读者能够从本书中获得满意的答案。

埃伦·范·韦尔索博士

辛西娅·麦考利博士

创新领导中心

美国北卡罗莱纳州格林斯伯勒市

2007年12月

在选择本套“领导学译丛”的待译书目时，本书是最早入选的书籍之一。因为本书是创新领导中心用于培训领导力的经典出版物，被美国《商业周刊》杂志连续评为排名第一的领导教育领域最重要的必读书，它也是发展组织中领导者的最佳读物。

一般来说，领导理论研究的一个重要目的是要探索领导学知识如何启发和指导领导实践，也就是如何促进领导能力的发展，即领导力发展或通常所说的领导力开发，英文都是leadership development。

在全球化和国际化的今天，学习和研究国际领导教育、领导力发展的最新理论和最优实践，也是我国干部教育理论研究和实践工作者的重要任务。因此，本书也可以说是我国干部教育工作者了解国外干部教育动态的必读书。

创新领导中心是全球最大的专注于领导研究和领导教育的机构，已经有三十多年的历史。目前在北美、欧洲和亚洲都设有分部。

本书涵盖了该机构三十多年来在领导教育培训的研究与实践中积累的各种宝贵而实用的理论、观点和视角，阐明了领导力发展的要素，分析了个体如何有效地加强领导技能，组织怎样促进领导者的发展及其领导能力的提升等许多领导教育培训中的现实问题。

正如美国宾夕法尼亚州立大学心理学教授David V Day所说，该书“呈现了一些全球都可借鉴的关于领导者和领导力发展的最好想法，当然将会成为领导力方面的学者、学生和人力资源专家的必读书”。

在本套译丛主编中国浦东干部学院常务副院长奚洁人教授的总策划和指导之下，本书由翁文艳组织具体的翻译工作，开篇的作者介绍、感谢、第2章由徐春夏译，第12、13章由叶芳译，前言、序、导言、第l章、后记和关于创新领导中心的介绍由翁文艳译，第3、4、5、6章由文茂伟译，第7、8章由李晨译，第9、10、11章由房欲飞、谢亚兰译，第14、15章由翁文艳、吴敏译，然后由翁文艳、文茂伟、房欲飞分别对各章进行了校对，最后由翁文艳负责统稿。本书的翻译工作得到了中国浦东干部学院领导和同事的大力支持和帮助，在此表示衷心的感谢。也感谢世纪出版集团格致出版社各位领导和同仁的大力支持与合作！同时还需要指出的是，本书还获得了上海市浦江人才计划资助，在此也深表感谢。

译者虽竭尽所能，但难免有不当和疏漏之处，敬请各位专家、学者和读者批评指正！

译者

2007年6月