上海大宁资产经营（集团）有限公司成立于2008年5月24日，是由原上海大宁绿地开发建设有限公司、闸北区商业资产经营有限公司和上海金贸资产经营有限公司三家国有大型企业整合而成的国有独资公司。
成立至今，大宁集团已成功完成第一轮转型，由区内中小企业改制后下岗职工、协保职工的托管平台转型为承担商务楼宇、商业设施建设及环上大国际影视园区运营兼顾托底稳定任务的新型国企。集团对区税的贡献率连年增高，经济总量大幅提升，成为区域经济发展的主要增长点之一。目前，集团在金融市场的评级等级为AA+级。大宁音乐广场、大宁中心广场二、三期、人才公寓、静安体育中心等项目的成功运营，已成为大宁集团阶段性发展的重要标志。

卷首语
序言
引言
第一部分 积土成山稳开局：理清思路，夯实基础
第一章 清理、集中，有效优化企业资源配置
第二章 调整财务，畅通公司资金使用与管理
一、两次资产整合，实现集团化发展
二、财务集中管理，加强集团内控
三、存量资产管理工作
第三章 规范用人，完善企业人力资源管理体系
一、强化绩效考核管理
二、完善薪酬福利体系
三、员工培训体系制度化
四、人力资源管理制度规范化
五、管理信息化
第二部分 御风逐浪勇攀登：稳中求进，积极探索
第四章 锤炼企业“筋”与“骨”，逆周期运作驱动企业转型发展
一、逆周期运作中的商业发展
二、逆周期运作中的老工业基地转型与园区开发建设
三、逆周期运作之人才公寓建设
第五章 活化企业“灵”与“肉”，践行国企公益性社会责任
一、保障稳定工作
二、退管会工作
三、菜场民生工作
四、公园管理工作
五、市政养护工作
第六章 狠抓国企“根”与“魂”，充分发挥党组织核心作用
一、品牌建设成效卓著
二、党群工作蓬勃开展
三、工会组织全心全意
第三部分 蓄力扬帆启新篇：明晰方向，展望未来
第七章 面临的问题
第八章 破解之道
一、新时代启航新征程
二、新征程引领新思考
结语
附录
附录一：集团现任及历任领导班子成员
附录二：组织结构及主要下属企业介绍
附录三：集团管理制度汇编
附录四：集团帮扶、助学情况
附录五：集团大事记

不忘初心，方得始终。
十年前，上海大宁资产经营（集团）有限公司在成立
之初许下的“让全体员工共享改革发展成果”的承诺言犹
在耳。经过十年的发展，大宁集团从当初管理数百家中小
型企业乃至街办工厂网点、使数千在职员工忐忑不安的托
底保障型老国企，成功转型为资产过百亿、高档商业商务
楼宇开发运营并重、所有员工以公司为荣的新型区属国有
企业。十年来，大宁集团经历了一波三折的商海浮沉，也
造就了逆势扬帆的企业魄力。回首往昔，那些敢为人先的
酸甜苦辣，那些呕心沥血的成败得失，值得每一个大宁人
铭记于心。十年奋斗所凝聚的企业精神，也将成为引领大
宁继续发展的不竭动力。
不忘初心，牢记使命，未来的大宁必将更加精彩。
谨以此书，纪念大宁集团十年求索的成长和转型历程
。

此书为上海大学经济学院的课题成果之一。大宁资产经营公司成立于2008年5月，由隶属于原闸北区的国有工业公司、商贸公司、建筑公司合并资产而成。历经10年发展目前有在编人员1300多人，其中在岗300多名，总资产200多亿。在迎接10成立周年之际，公司委托上海大学经济学院编写本书，回顾公司十年历程，总结经验。

第一部分 积土成山稳开局：理清思路，夯实基础
合抱之木，生于毫末，九层之台，起于垒土。——《道德经》
对于一个成熟的组织而言，扎实的根基是获得持续性发展的力量源泉。一个谋求长远发展的企业集团，如果不能在发展初期夯实整座企业大厦的根基，无异于无根之浮萍，经不起任何市场竞争中的地动山摇。大宁集团在最初的发展中就深刻地意识到了这一点，坚定地以建立现代企业制度为基础，稳固整个企业的持续、健康发展。
早在1993年，党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》便指出：“建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向”。党的十九大报告中更是重申了国有企业继续建立和完善现代企业制度的重要性。现代企业制度是以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。在我国国有企业改革过程中，现代企业制度基本内容主要包括两部分：现代产权制度与现代组织制度。现代产权制度又包括股份制改造及国资管理体制改革；而现代组织制度则是以科学的法人治理机构及健全的激励与约束机制为主要实现手段。
完善现代企业制度，健全公司法人治理结构，是国有企业改革的重要任务。国有企业实现良性发展的关键便是建立科学合理的现代企业制度，通过现代企业制度武装企业，优化管理，实现管理效益和经济效益的双向提升。大宁集团最初的发展，正是现代企业制度框架体系的构建，通过理顺企业产权制度、完善经营管理制度、创新企业组织制度，大宁公司在建立现代企业制度的道路上迈出了极为扎实的一步，从而为企业的规范化运作和科学化管理奠定了极为坚实的基础。
第一章清理、集中，有效优化企业资源配置
新中国外交史上有一条曾发挥巨大作用的原则，叫做“打扫干净屋子再请客”。事实上，除了外交领域，这一原则同样适用于企业的顺利运作。把自己内部的人员、资产、实力摸清理顺，在商海一展身手时才能无后顾之忧。回望十年之初，大宁集团领导层正是敏锐地意识到了这一点，不急不躁，潜心清理、集中，如此才为大宁的十年精彩奠定了坚实的基础。
公司成立伊始，从广大员工彼时的生活、就业状况来看，他们迫切希望公司层面的改变能够让自己拥有更美好的生活，能够改善自身的艰难处境。
大宁公司领导层对当时的情况进行了详细考察、分析，认为首要任务是摸清家底，进而适时提出了“三个理清楚”原则，即把资产理清楚、把人理清楚、把债务理清楚，先摸清家底，再撸起袖子加油干。首先是把资产弄清楚，公司重组后的资产到底有多少，需要进行彻底地清理，将所有资产整理成数据并列出清单，再一一盘点、核实；其次是把人理清楚，职工中下岗职工和协保职工分别占比多少，哪些人可以直接上岗，明确这些人事信息，有助于将合适的职工与合适的岗位进行合理匹配；第三是把债务理清楚，把每个公司分别有多少债务，债源是谁，归还日期为何时，全部一一弄清、记录。“三个理清楚”，不仅是对重组后的公司进行简单的资源清理，其更重要的意义在于拨开一个初生企业前进路上的第一层迷雾，唯有对企业的人财物资源拥有充分的知晓度，才能实现企业内部最佳的资源配置，从而为企业的管理、经营奠定良好而稳固的根基。
摸清家底的任务完成后，公司又提出了“资产集中、人员集中、财务集中”的“三集中”目标。第一个集中是财务集中，对财务进行集中统一的管控，有利于提升公司整体的财务运行效率，有利于进一步加强资金的使用效果，有利于促进规模效益的产生；第二个集中是人员集中，其主要目的是为了实现员工劳动合同、劳动关系的集中管理，并有效推动薪酬福利和绩效考核体系的跟进；第三个集中是资产集中，资产的高度集中有利于推动公司管理的规范化运作，有效降低管理成本。“三集中”目标对于初重组后的公司而言，具有十分关键的管理意义，企业管理效率和质量提升的重点在于集权与分权的有效平衡，集权是分权的前提基础，分权是规范化管理的重要辅助。大宁公司的“三集中”目标，无疑是公司形成合理规范的运行管理体系的重要推动力。
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