中国制造陷入困境，何以绝处逢生？

本书深入探讨了制造业如何从硬性制造，走向以软性制造为基础、以服务为本质的全方位创新改造历程。“软性制造”所涵盖的观点、具体案例的现身说法，对陷入困局的中国制造业而言，无异于一次脱胎换骨的思想革命。

随着中国融入全球一体化的进程加快，中国的企业如何才能在扁平的世界格局中，转变增长方式，从而引领未来经济的持续发展呢？

日本制造业的持续存活关键，就在于以过去擅长的“制造技术”为基石，扩展到“软性制造”的范围中。而“软性制造”，就是增加产品附加价值和富有魅力的服务和解决方案，创造出能与竞争者差异化的竞争优势。

经过软性改造的传统制造业称为“超制造业”，它是以“客户导向”和“环保导向”的开放性的全面自主创新。包括产品与服务创新、业务流程创新和商业模式创新。

只有经过软性制造的升级，中国企业才能铸就压倒性竞争优势的核心能力、促成可持续性的增长，才能在未来的循环社会中立足，才能在激烈的全球产业大洗牌中稳操胜券！

第一部分 产品创新

序章 “软性制造”的诞生

 第一节　企业为何要创新

 第二节　制造业创新的种类

 第三节　从“制造”转向“软性制造”

　第一章　构筑良好的顾客关系与服务创新

 第一节 制造业面临服务化的压力

 第二节　服务业务高收益化的关键

 第三节　售后服务是创造价值的源泉

 第四节　成功的服务销售模型

 第五节 服务业务持续增长所面临的挑战

第二章　产品开发的创新

 第一节 速度是获利的关键

 第二节　迅速决策

 第三节　开发概念的创新

 第四节　全球开发与结盟

 第五节　产品开发创新的基本概念

第三章 如何催生新业务

 第一节　产品创新的意义与课题

 第二节　确立新创业务策略

 第三节　吸引力的评估

 第四节　人才培养与合作

第四章　新市场开发

 第一节 以营销计划为基石

 第二节　策略整合

 第三节　从策略角度选择市场与顾客

 第四节 找出让人感动的产品策略

 第五节 构筑能实现价值主张的渠道

 第六节　要能具体实行才有意义

第五章　研发管理

 第一节　研发管理的创新

 第二节　技术愿景的制定

 第三节　技术策略的确立

 第四节 培养有贡献的研究者

第六章　软件工程创新

 第一节　信息家电的普及

 第二节 “无所不在”的软性制造与软件开发

 第三节 以软件架构为基础的软性制造

 第四节　模型导向开发

 第五节 服务基础架构的主要构成

 第六节 “无所不在”的新价值观

第二部分　流程创新

第七章 采购流程创新

 第一节 采购业务对企业成本的影响

 第二节 以附加价值为导向的采购

 第三节　利用CSM与开发采购降低成本

 第四节 “活用情报型”的采购

 第五节　业务合作与功能分担

 第六节 强化采购专员的技能

第八章　生产变革

 第一节　生产创新

 第二节 全球化观点的生产模式

 第三节　如何生产盈利产品

 第四节　让现场“看得见”

 第五节　成长性工厂的特征

第九章　供应链变革

 第一节 供应链的管理与流程创新

 第二节 实时反应市场变化

 第三节 出色的物流运作能力

 第四节　运用无线电子标签

 第五节 以TREC实时掌握供应链信息

 第六节　整合性经营管理与SCM作业的协作

第十章 IT基础架构与治理变革

 第一节 IT如何对经营有贡献

 第二节 企业基础架构与SOA

 第三节　IT治理

第三部分　支持创新的基础

第十一章 技术管理与人力资本开发

 第一节　对人力资本的关心不断增加

 第二节 MOT的人才管理

 第三节 人力资本可视化的意义

 第四节　MOT人才培养的方法

 第五节 让MOT人才也具备经营能力

第十二章 推动企业社会责任

 第一节　CSR是企业经营的进化

 第二节 环境经营是企业社会责任的前提

 第三节　重视环保的软性制造

 第四节　强化经营的透明度

第四部分　商业模式的创新

第十三章　商业模式论

 第一节　商业模式的构成要素

 第二节 与领导高层建立共同价值观

第十四章　超制造业

 第一节　何谓“超制造业”

 第二节　未来企业的发展良机

附录

　附录一：“2006年全球/中国CEO调查”内容概要

　附录二：创新将改变中国在全球经济中的角色

　附录三：案例研究

案例研究一：协同管理创新

案例研究二：组织与绩效管理创新

案例研究三：流程创新

案例研究四：创新产品思维

　　案例研究五：供应链评估诊断

　　案例研究六：APS导入和实施成果

　　案例研究七：供应链改善——协同预测规划与自动

第一节　企业为何要创新

从20世纪90年代开始，世界公认的制造强国——日本，曾经历过所谓的“失落的十年”。但在这十年问，却有越来越多的企业舍弃了旧有的价值观、突破了过去的商业模式、推动创新并创造出了新的商业模式。

正如“IBM 2006年全球CEO调查”（参考文献1）所显示的，全球企业都在创新。企业想要发展壮大，就必须想出新创意、锁定新议题，据以开拓企业新的价值源泉。在既要降低成本又要实现增长的双重压力下，如果只是重复过去的做法，成果必然十分有限。但问题在于，要如何摆脱这样的困境呢？该怎么做，才能持续创造出企业的价值？

以下六大背景与环境，决定了现今企业必须要创新。

1.扁平化的全球动态

在全球经济发展的过程中，信息科技与网络急速发展，使既有的障碍日渐消失，世界日益扁平化。这不仅带来了更多的新商机，同时也引来更多新竞争对手的参与。企业无论是处于已成熟的还是新兴的市场区域，同样面对着残酷的竞争，因而必须达到“既能增长，又能降低成本”的目标。

2.创新的多样化与快速化

各种新的企业能力都可能成为创新的源泉，并活用于跨领域的发展。因此，企业将变得比以前更加容易参与创新。

3.信息技术的进化

信息技术已过了最初的“发明”阶段。现在，微处理器与网络等技术已深植于商业、社会以及我们的日常生活之中。不光是经济学学者，多数企业首席执行官都确信：“信息技术已进入能真正带来价值与金钱的阶段，它甚至成为了‘软性制造技术’的创新原动力。”

4.产品数字化

就像数字产品的例子所显示的那样，从模拟形态转为数字形态的产品，只要完成开发，就能通过复制而大量生产、销售，这便迫使从业者在商业运作上必须展现较以前更快的反应速度。

5.人口的大量移动

印度、中国、以色列等国，已有大批高技术人才流入世界经济发展之中；相对于此，也有一些地区的人口持续老龄化，或移民数目大量增加。尽管这些人口问题带来了很多麻烦，但同时却蕴涵着很好的商业机会。

6.无法预测的变化

在变幻且互通的世界里，无论市场、政治或自然灾害——在地球上任何地方发生的事情，几乎都会以最快的速度波及地球的另一边。为此，企业必须培养优于过去的应变弹性、针对无法预测的变化随机应变的能力。

为适应上述这些环境的变化，“创新”的内涵不会仅限于狭义的技术变革，同时也包括企业的整体变革。IBM所提倡的创新也不仅仅是指发明或发现而已，它还要求IBM能够在经历产品化、商业化之后，为社会带来具有非连续性影响的企业价值。

第二节　制造业创新的种类

以制造业为对象的创新，可以分为三大类。第一类是产品、服务的创新（产品创新）；第二类是业务流程的创新（流程创新）；第三类是商业模式的创新。

1.产品、服务的创新

指创造新产品、新服务，并对社会的持续发展有所贡献。对于企业而言，产品创新是使企业利润增长的基础。产品创新的项目包括研发领域、新业务领域以及包含服务在内的新产品规划与开发。产品创新的目的在于通过畅销产品缩短获利周期，使利润最大化。为此，企业必须在全球建立24小时全天候开发体制、变革开发流程、累积重要技术，并通过技术与核心能力的差异性，迅速将具有独特性的产品投入市场。其中，今后尤其应该关注的，是软件的开发。

2.业务流程的创新

很多领先企业都认为自己已经做到了。事实上从全球观点来看，很多从业者还是有不完备之处，比如业务单位各自为政或业务内容重复、存在不具有附加价值的活动，或是缺少把负责后续流程的团队看成内部顾客的态度。这些都在显示，业务流程创新仍存有许多亟待解决的问题。人员的培训、设备的更新，设施的整合、停用与出售以及降低有息负债等企业重整工作，都只能算是业务流程创新的第一步而已。业务流程创新的目的在于站在顾客的立场上，建立快速提高销售量的全球量产体制，以此实时顺应市场变化、提升产品获利率。

3.商业模式的创新

指融合社会基础架构，以企业的身份从事变革，以求增长。

此外，要推动这类变革，还必须辅以企业体制创新以及人才创新，比如在各领域内培养专业人才以及培养能让变革结构化与推动项目的领导者。

第三节　从“制造”转向“软性制造”

1.何谓“软性制造”

制造技术是日本制造业名冠全球的强项（参考文献2）。然而时至今日，日本制造业有必要重新看待这项成功的经验、找出适应环境变化的方法以及那些应该进行调整的项目。否则，势必将难以在今后的激烈竞争中存活、发展。在这个前无古人、自己就是古人的开拓时代里，企业有必要自己设计、构建以及导入新的商业模式。在制造业的制胜策略中，最根本的做法，就是要从讲究“制造”，变革为讲究“软性制造”。

所谓“软性”，就是增加产品的附加价值、提供更有魅力的服务和解决方案，以及产生关于产品的构想和机制，这些通常是无形的，是肉眼看不到的。也就是说，诸如解决问题时的“知识”、“技术”等智能资产，不通过硬件而以软件方式提供功能或性能的“嵌入式软件”（参考文献3）以及由实体抽象化而来的产品模型、软件模型，与用于构成这些的基础架构，全都包括在内。P1-3

转型，在企业发展的过程中有多重要？

IBM每两年会做一次全球CEO调查。在2006年的调查结果中，我们了解到，超过2/3的CEO期望在未来两年内对公司进行根本性变革。出乎意料的是，CEO们并未对转型带来的挑战感到畏惧，而是把转型当作实现创新发展的机遇。分析企业转型的原因，我们不难看到扁平化的世界加剧了变革的发生，全球化的经济促使市场瞬息万变，新兴客户群的快速成长改变了客户需求的格局，而这一切都在考验企业顺应市场、引领变革创新的能力。

转型，是否会一帆风顺？

2008年，我们进行了规模最大的一次全球CEO调查，其中包括58位来自中国的CEO。很多企业的变革都已经轰轰烈烈地展开了，多达4/5的CEO们认为这种变革将会延续下去。但在同时，大多数CEO也表示越来越难掌控企业的变革能力，无法达到预想的变革要求。

在中国，我们欣喜地看到中国的CEO们对新兴经济体的发展带来的影响持非常乐观的态度，并且对实施变革更具进取心，对创新更是情有独钟。中国企业自2001年入世以后开始迅速发展壮大，不但实现了各个行业的繁荣，还创造出了许多新领域和发展的新模式。但是，随着中国融入全球一体化的进程加快，中国企业在做大做强的过程中面临着越来越多的挑战。如何从单一而密集的制造企业，转型成为强大的、以服务为导向的多元化企业？如何提升企业在全球价值链中的位置，拥有更多的创新能力？中国的企业如何才能在扁平的世界格局中引领未来经济的持续发展？这些都是中国的CEO们在思索、关注的问题，也是我常常与企业界的朋友们交流的话题。

其实，在1BM发展的近百年历史中，我们同样面临过很多次重大的转型抉择，最艰难的时期莫过于20世纪90年代初期。看过《谁说大象不能跳舞》这本书的朋友，一定会对IBM前任董事长郭士纳先生为挽救公司危机所作出的大刀阔斧的努力印象深刻。但是IBM的转型历程并未因郭士纳的成功而停止，如今，我们在现任公司董事长、总裁兼CEO彭明盛先生的带领下，正在向全球整合企业的方向迈进。亲历IBM从一个国际化企业发展为一个跨国企业，再转型为一个全球整合企业的过程，我深刻地体会到其中的艰难与不易。企业在发展中该如何转型？如何创新？特别是在日益扁平的全球背景下如何实现顺应趋势的变革创新？我们愿意将自身的经验与教训拿来与您共享。

为此，我们全球业务咨询服务部的同仁们以IBM自身成功转型的实践为基础，加上多年服务企业客户的咨询经验，从市场观察的独特视角，详尽且系统地介绍了企业如何从单一的产品制造经营转型为多元化运作的全球企业，以及在产品研发、运营流程、人力资源培养、企业文化建立等各个领域中，如何通过创新实现企业转型的整体目标。配合理论的阐述，我们还精选了一些具有代表性的企业转型案例，这些创新实践主要来自亚太市场，包括日本、韩国、中国台湾以及中国大陆等。

在企业转型的过程中，我想特别强调全员参与的重要性，只有动员企业自上而下人人参与变革，企业才能保持竞争的活力，这也是企业创新状态的最佳体现。变革的决心和原动力，必须来自企业的最高领导层，他们肩负着推动和领导变革的重任。而变革的成功实现，则依赖于企业的每一位员工。从IBM自身的经验可以看到：从“电子商务”、“随需应变”、“SOA整合”，到“绿色科技”的战略方针；从“尊重个人、精益求精、服务客户”的基本信念，到“市场制胜、快速执行、团队精神”的基础原则，再到“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，无一不是。IBM全球员工共同参与的结果，并且自上而下得到了有力的贯彻执行。在这其中，先进的科技手段功不可没，我们通过网络平台组织全球员工共同参与公司决策，进行“脑力大激荡”(我们称之为Jam)，不仅调动了全球员工参与变革创新的积极性，而且还成为IBM持续战略发展、业务创新的主要途径，并催生了许多新型业务模式的诞生。

“工欲善其事，必先利其器”，有了好的方法论和前车之鉴，我们在今后的行动中就能事半功倍。这本书并不是所有企业转型制胜的宝典，但我相信它一定能在您的企业转型过程中对您有所启示。

分享转型智慧，携手创新发展。让我们继续共同探索企业转型的成功之路，通过创新，使更多的中国企业实现跨越式发展，在瞬息万变的全球化浪潮中屹立于潮头！

周伟焜

IBM大中华区董事长

2008年10月6日

中国不是制造业大国，更不是制造业强国，在这个前所未有的、全新的产业链竞争市场，中国制造业要有所作为，必须认清中国制造业的本质，重建制造业模式，像《软性制造》所提出来的思路和方法不失为一种救赎之道。

——著名经济学家 郎咸平

本书中有很多IBM以系统化的方法提升产品附加值，以及鼓励研发人员走出实验室直接面对顾客的策略介绍，非常值得参考。

——台湾“清华大学”科技管理学院院长 史钦泰

本书给我们带来了全球公司产业改造的新思路，提供了全球公司全面创新的新经验。我希望，这本书能够得到我国企业界的重视，能够得到读者的关注。

——商务部研究院跨国公司研究中心主任 王志乐

《软性制造》融合了IBM全球业务咨询部及研究机构所总结的，IBM自身十多年来从一个产品导向的国际公司顺利转型成为一个服务导向的全球整合企业的经验，书中提供了很多具体的方法与案例，是企业转型的极佳借鉴。

——IBM全球企业咨询大中国区制造业总经理、合伙人 涂松柏