员工胜于策略。对于想为自身创造持久竞争力的企业而言，人力资本已成为可创新利用的最后一种资源。问题是，企业如何量化对于人力资本的投资回报?是否存在简单、高效的测评指标与方法?

精准的人力资源测评是管理的必要基础。本书着重阐释的36个人力资源测评指标及应用方法，将帮助资深经理和执行主管掌握激励员工的一项有效工具，帮助你回答以下问题：哪些是最为广泛采用的人力资源衡量指标?

　　这些衡量指标的真正意义是什么?

　　如何策略性地运用这些衡量指标?

本书被称为组织内部多层次人力资源信息探测领域的一个里程碑，是每个人力资源管理部门及每位管理人员必备的参考书。

在组织内部人员管理规划图中，我们把人力资源衡量划分为三大核心部分：生产力与工作效率，员工培训，人才及绩效薪酬。每一部分都和整个人员管理规划体系形成密切的联系，如果将它们分离，那么这些衡量指标的应用将会受到很大的限制。但是，如果能结合企业的内外部环境，将组织环境套人公式中来应用这些参考指标，那么人力资源衡量将会给企业带来丰富而有效的劳动力信息。

为了使读者能够把它们应用到实践当中，本书给每一种衡量方法都下了准确的定义，对每一个计算公式都给出了详细的解释。我们解释了这些衡量方法为什么会被用到企业人力资源管理当中以及怎样运用它们：企业怎样运用它们去衡量内部系统或某一项目的工作绩效，以及人力资源部门在这方面努力的效率。

本书还另外附加了两部分——附录1和附录2，这两部分为读者提供了一些实践信息和关于人力管理问题的最新思考。附录1详细阐述了人力资源部门可以用“仪表板”来监督每个人力资源管理项目的细节。所谓的“仪表板”就是追踪影响某一特定的人力资源项目成功或失败的最为关键的因素。在附录2中，我们给出了亚洲地区的研究结果，包括员工对工作的看法以及其他工作环境因素的影响，这些关键信息对于人力资源管理的改善很有帮助。

致谢

词汇表

导言

第一章　生产率与工作效率

　 l　依岗位类别和绩效计算的缺勤率

　 2　意外事故成本

　 3　解决争端的平均时间

　 4　单位招聘成本

　 5　财务人员占全体员工的比率

　 6　加班时数

　 7　人力资源部门预算占销售总额的比率

　 8　人力资源部门员工占全体员工的比率

　 9　信息技术人员占全体员工的比率

　 10　市场销售人员占全体员工的比率

　 11　薪资管理人员占全体员工的比率

　 12　员工提供建议比率

　 13　流程周期

　 14　平均每位员工所获利润

　 15　回复询问的时间

　 16　病假比率

　 17　每年每位等同于全职员工的病假天数

　 18　依疾病种类支出的医疗费用

　 19　填补岗位空缺的时间

第二章　人员招聘及培训发展

　 20　员工招聘过程中的人员离职成本

　 2l　员工敬业度指数

　 22　非自愿性的员工离职率

　 23　依岗位类别和绩效计算的员工离职率

　 24　自愿性的员工离职率

　 25　平均每位员工的能力开发成本

　 26　平均每位员工培训时数

　 27　每小时员工培训成本

　 28　依岗位类别计算的受训人员比率

第三章　核心员工及绩效薪酬管理

　 29　内部招聘概率

　 30　核心员工的留任率

　 31　绩效评估的等级范围(分布)

　 32　岗位评估

　 33　公司与竞争对手的薪资比率

　 34　绩效奖励的差异

　 35　计算股票期权定价的布莱克一斯科尔斯模型

　 36　每位员工的总薪酬成本

结论

附录1

附录2

定义

岗位评估是指在组织内部对岗位价值进行评估的一种方法。它为岗位分类体系中的岗位分级提供了一种系统化、合乎情理的方法。因此，它给薪酬决策和人力资源管理提供了一个合理的基础。岗位评估也适用于广泛的人力资源管理活动系统。公式

岗位评估通常是使用3种不同但互补的技术来对某个岗位的相对价值做出判断：整个工作评估基准，同既定标准的比较，细节因素评估。每种方法都有其优缺点，但细节因素评估是一种被普遍接受的可以量化的手段。

全世界有许多细节因素评估制度被应用于实践中，这些制度通常是由一些公司根据它们自己的要求创建的，或者由那些为公司提供应用于全球的运营手段的咨询公司创建的。这些因素反映了岗位价值的关键决定因素。

这里说的是国际岗位评估系统，该系统是几十年前创建的，经过多年的改进与更新，现在已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。它应用起来稳定、简单。正像图3．2中所概括的，它根据4个主要因素和10个维度来测评工作。本质上，岗位评估人员根据这10个维度中每一个维度的明确标准来做出判断——该模块上共有63个级别，在流程的最后，岗位的价值用数字表示的岗位级别来确定。组成要素

设计岗位评估系统是用来衡量岗位的相对规模。岗位评估过程中使用的信息可能来自为岗位员工专门设计的调查问卷，也可能来自与岗位员工或管理人员的访谈或岗位说明。在执行评估过程中，应根据岗位的实际需求来测评该岗位，而不是根据工作中特定的人所拥有的经验或技术来测评该岗位。

在岗位评估中，每一个岗位需求都应该同详细的标准释义相比较，以便找到最能精确地描述岗位特征的每个次级因素。一旦评价完每一个次级因素，岗位价值细节就可以确定了。通过数学方法绘制而成的特征网格被用于确定各因素的数字价值。确定的所有因素的总价值即为该岗位的工作价值得分，它也代表了该岗位的相对规模。

在该系统中应使用常识判断。多数情况下，一个特定的岗位应该达到哪个水平是很明显的，并且在信息不完整或不能充分获取的方面会产生困难。然而，岗位评估这一技能是从培训和实践中获得的。

在进行评估之前你需要有特定的培训和管理经验。仅仅阅读评估指南是没什么用处的，你必须有关于每个岗位及其运作环境的综合信息并对此有充分的了解。这些信息可以从调查问卷、访谈、职位说明以及通过与对该工作相当了解的专业人士的谈话中获得。在最后这一方面，参考至少两个专业人士的判断也是很重要的，例如公司中对正在评审的岗位熟悉的人士。你必须有明确的信息来评价一项工作某一特定维度的影响或价值(例如，开支、收入、计划范围、服务性质等)。最后，很显然，你还应该记录每项评估的结果。

进行任何一项岗位评估时你必须记住你是对岗位评估，而不是对岗位上的人评估。你必须记住，岗位评估测评的是岗位的内容，而不是岗位的名称。供需因素可能会影响一个人的薪酬，但不会影响对该岗位的评估。

P86-88

在过去的二十多年里，公司中人力资源管理的职能已历经剧烈的转变，它不再是剥削员工并只会笨拙地处理人事及薪酬发放作业，人力资源部门的职能如同我们今日所认知的，是以其较为动态及优雅的面貌，提供了企业变革及成长的战略方向。

当组织在竞争激烈的市场中角逐，人力资源部门必须为组织提供具有成本效益的人力资源计划。

组织基本上必须依靠人力资源测评指标来了解以下的情况：

·人力资源管理如何妥善地运作；

·人力资源职能的执行是否具有效率及效能；

·如何衡量组织的环境及绩效；

·如何改善员工的生产率水平；

·如何将人力资本的投资报酬率极大化。

人力资源可以依赖哪种量化的方法来建立人力资源计划与企业变革间的连接?管理组织如果有适当的衡量方法，它要如何运用手上的丰富数据得出可靠的信息，以全面地说明哪些人力因素是该单位的驱动力?

美世公司(Mercer)依靠下述的理念在人力绩效评估上拥有了丰富的客户经验：

·认识到人力管理(workforce management)是资产管理的一种形式。根据运营需求及绩效动因(drivers)，专注于人力资源的取得、管理及处置。

·细分员工族群。从对组织最具有潜在影响的部分着手。

·在定义人力资源时考虑以下3个重要的方面：

◆能力(例如，员工统计资料、经验、受教育程度)

◆行为(例如，绩效、员工留任)

◆态度(例如，风险承担、创新精神、团队精神)

·以哪种成本、哪种风险、多久的期间，判定哪些人力特质对价值创造最有帮助。

·制定优先级管理变革流程，以确保成功地设计及导入需要的计划变更(例如，招聘员工、绩效管理、员工留任)。

在过去10年或是更早，美世已经发展出领先市场的架构及一系列的衡量工具，协助企业执行上述的人力管理模式。

这本书对人力资源的绩效衡量做了基本的介绍，让人力资源经理有了一套完整而通用的工具，它们也可以作为衡量的指标。在这些衡量指标之外，更重要的是必须将这些指标与组织整体的变革计划加以整合。大部分的人力资源标杆管理仅止于提供组织叙述性的信息，而最有效和更有意义的是利用标准的人力资源衡量指标建立人力资源信息网络系统，并和组织的多元信息管理系统共享，为组织的变革和构架企业对未来产业需求的预测模型提供基础。本书主旨

本书将帮助那些资深经理和执行主管理解和掌握传统的人力资源衡量方法和衡量指标，并且使他们懂得这些方法和标准在当前是如何应用到企业中去的。本书还对非传统的衡量方法和衡量标准以及它们如何结合企业战略实施做了深入的剖析。本书将会帮助你回答以下问题：

·哪些是最为广泛采用的人力资源衡量指标?

·哪些衡量指标最受欢迎?

·哪些是最先进的衡量指标?

·这些衡量指标的真正意义是什么?

·你如何策略性地运用这些衡量指标?本书架构

在组织内部人员管理规划图中，我们把人力资源衡量划分为三大核心部分：生产力与工作效率，员工培训，人才及绩效薪酬。每一部分都和整个人员管理规划体系形成密切的联系，如果将它们分离，那么这些衡量指标的应用将会受到很大的限制。但是，如果能结合企业的内外部环境，将组织环境套入公式中来应用这些参考指标，那么人力资源衡量将会给企业带来丰富而有效的劳动力信息。

为了使读者能够把它们应用到实践当中，本书给每一种衡量方法都下了准确的定义，对每一个计算公式都给出了详细的解释。我们解释了这些衡量方法为什么会被用到企业人力资源管理当中以及怎样运用它们：企业怎样运用它们去衡量内部系统或某一项目的工作绩效，以及人力资源部门在这方面努力的效率。

本书还另外附加了两部分——附录1和附录2，这两部分为读者提供了一些实践信息和关于人力管理问题的最新思考。附录1详细阐述了人力资源部门可以用“仪表板”来监督每个人力资源管理项目的细节。所谓的“仪表板”就是追踪影响某一特定的人力资源项目成功或失败的最为关键的因素。在附录2中，我们给出了亚洲地区的研究结果，包括员工对工作的看法以及其他工作环境因素的影响，这些关键信息对于人力资源管理的改善很有帮助。

标杆管理是艺术还是科学?答案可能是介于二者之间。在应用这些指标及收获最好的效果方面会有些玄妙在其中。你的公司是否达到标准?你在设定标杆时是否会比平均水平略高，或是远高于一般水平?在组织中有一种盲从的倾向，那就是试图达到“基准”，好像基准本身是一种神奇的真理。企业真正的成功是运用这些标杆来实现组织整体的目标——企业的转型。真正的神奇在于：检视你的组织的内部，运用已有的优势，而不要受外部的指标牵引而对其苦苦追赶。本书的结论可以帮助你从人力资源绩效衡量的实务中学到宝贵的一课，以真正地创造出神奇的人力资源衡量指标。