企业未来的发展速度及竞争力的大小，将更多地取决于企业拥有的无形资产的数量与质量，而作为企业无形资产重要组成部分的企业人才(人力资源)的开发已经得到越来越多的重视。本书描述了未来影响公司发展的主要趋势——如何将一个传统的培训部门改革成为一个HPI部门，同时讲述了测评和培养HPI从业者胜任能力的方法。

本书的第一个目标是介绍员工绩效改进(HPI)，包括HPI是什么，人们必须了解哪些知识才能实施HPI，以及实施HPI的基本工具和方法；第二个目标是展示HPI在组织中如何得以应用。本书的目标读者非常广泛，包括想了解HPI的教师、人力资源从业人员、各级经理、公司员工、大学生，以及其他任何想了解HPI在一个组织中如何改进以及改进多少的人。

第一章 奠定基础

员工绩效改进(HPI)

定义HPI

HPI实施者的角色

HPI的动态本质

HPI胜任能力与输出结果

日益重要的HPI

总结

参考文献

第二章 分析专员的角色

案例分析

定义分析

分析专员的角色

模型和工具

分析专员角色的模型和工具

其他分析工具

数据展示方法和工具

总结

参考文献

第三章 方案专员的角色

选择方案

方案设计的原则

危险、缺陷和注意事项

总结

参考文献

第四章 变革管理人员的角色

管理变革的方法

扮演变革管理人员的角色

总结

参考文献

第五章 评估专员的角色

评估绩效改进方案的方法

评估专员扮演哪种角色呢?

总结

参考文献

第六章 HPI的趋势及其含义

公司趋势

劳动力趋势

人力资源的趋势

总结

参考文献

第七章 将培训部门转变成HPI部门

将传统的培训部门转变成HPI部门的一个方法

将传统部门向HPI部门转化的另一个途径

需避免的常见错误

成功的故事

评估您的进度

总结

参考文献

第八章 培养HPI从业人员的胜任能力

完成角色转变

培训部人员向HPl人员的转化步骤

总结

参考文献

附录Ⅰ 培训部门再设计的测评工具

附录Ⅱ 确定最适合你的发展路径

影响绩效的因素

许多因素都可以影响绩效。这一节会作深层次的探讨。几个作者都对这些曾作出过分类定义。本章节中呈现的是Rummler&Brache(1988)和Gilbert(1978)作过大量描述的那些因素。读者应该注意到他们的描述有重复，同时也有不同。

在《基础系统模型：Rummler和Brache的工作》一书中Rummier＆Brache(1988)指出影响绩效的6种不同因素。前面提及的图1-1，展示了绩效规范、任务冲突、后果、反馈、知识/技能和个人能力的影响。

图1-1的核心是个体，是员工绩效系统的中心人物。基础系统模型同时描述了输入、输出和反馈。行为心理学是HPI领域的基础，这是非常清楚的。一些行为学术语例如刺激、反应、后果和反馈会在描述HPI时使用。图l一1中提到的6种变量影响系统中的不同要素。一些绩效变量直接影响工作者，而其他一些变量是通过工作者在开展工作时所处的环境间接影响绩效的。

绩效期望与输出相关，因为它是与工作的标准、目标和期望相关的。相反，障碍是与输入相关的。包括执行的信号和相矛盾的任务、行动和资源——比如工具、设备、经费和信息。很明显，后果是与绩效的结果相关的，可以是积极的也可以是消极的。

与后果相似，反馈是关于人们对他们的绩效所获得的信息。一些反馈来自于工作者的管理人员或主管，也有一些是工作本身得来的，从而允许工作者可以在没有关于绩效的外部反馈时知道绩效是否需要被改进或是否恰当。

最后两个变量——知识/技能和个人能力——是工作者自身带有的。这些是指个人具备的与工作相关的知识和技能的水平，还有他或她完成工作的能力。

Tbomas Gilbert的行为工程模型(BEM)。这个行为工程模型会在以后的章节中作为全面的分析模型进行详细探讨，该模型确定了影响绩效的六个因素(Gilbert，1978)。这六个变量与Rummier和Brache的这些变量呈现很强的相关性，包括：

数据和信息

资源、工具和环境支持

后果、激励和奖励

技能和知识

个人能力

动机

这些变量可以被分为两大类。前三个变量是环境变量，是外部环境因素影响工作者的绩效。通常来说，它是组织或管理者的责任，这种责任是向绩效行为人提供合适的环境变量或在环境因素变为障碍时，为行为人排除障碍。后三个是内在变量。这些变量同时强有力地影响绩效，但是由于绩效行为人自身的因素。每一个变量都会在后面的段落中进行描述。

数据和信息是影响绩效的重要因素。在这一类型里包括传达给员工的关于其所处工作职位和想要的绩效的期望值。同时还提供了有关工作标准、预期结果或目标的信息，这些信息驱动员工达成更高的绩效。当标准或者目标不存在或没有被恰当地沟通时，很可能导致不达标的结果。数据和信息的另一个重要因素是反馈，是工作者收到的关于其绩效正面的和负面的信息。及时、明确和有用的反馈能帮助一个人改进其不好的绩效，同时巩固好的绩效。

资源包括财务资源、工具、设备、时间和其他环境支持。为工作者提供有效的资源以取得最佳绩效是管理者的责任。当这些提供给工作者的资源匮乏——或者资源分配不当的时候——经常会导致低水平的绩效。例如，一部手机可能是一个销售人员的基本工具。如果一个销售人员没有被配备手机或所配的手机不能正常工作，同其他有这个重要工具的销售人员来比，这个人的绩效很可能是不合格的。

后果、激励和奖励的目的是激励员工取得好的绩效。后果可以是正面的也可以是负面的。如果一个人在某一个特定行为后得到的结果是负面的，这种行为在今后很可能不再被重复。相反，这个人会重复那种能使他得到正面的结果的行为。激励和奖励对绩效有同样的影响。后果、激励和奖励可以是各种形式的，从“口头表扬”到公司正式的年会和晚宴。

技能和知识是绩效变量表中第一个涉及工作者内在或自身的变量。人们通过各种不同渠道获得技能和知识，包括正式的教育和培训项目、在岗培训和其他正式和非正式的渠道。第八章中提到的资源介绍了HPI执行者可以学习和提高技能与胜任能力的渠道。当知识和技能匮乏时，其结果将导致因质量问题、缺少时间和其他错误而产生的低绩效。

能力是指一个人的才干或者执行的能力。有些人不具有有效地执行某一工作的能力。这些问题可以归类为能力不足。能力有限可能会有很多原因，包括身体上或智力上的局限性。例如，一个特殊的工作可能要求工作者每天8小时举起30磅重的油罐。这项工作可能对身体状况不好的一些人来讲是不可能完成的。当问题的关键被认定是缺少能力时，通常采取的解决方法是进行调整以使这个人的能力和工作要求更加匹配。可以通过改变工作要求(比如，作合理的调整)或者转换更适合她/他的工作岗位。

动机是深植于人们心中的一种特殊本能，动机会影响绩效。动机包括人们做事的原因，他们如何看待自己，他们的需求、愿望、担心和其他各种性格特征。因为它能对绩效产生严重的影响，对于HPI实施者来说改变人们的动机是非常困难的。例如，一个主管职位的候选人如果不自信，就很难有效地指导下属员工。如果试图提高这个人的自信，哪怕只有一点点，都可能会需要好几年的指导、培训和咨询。许多案例证明，为这种努力所付出的时间和金钱往往变为浪费。事实上，在挑选候选人的时候审查其动力是必要的，因为如果在录用后再想改变这个人是昂贵且费时的。

在通读所有的变量之后，你可能在思考每一个变量对绩效的影响。据统计，组织中存在的80％的绩效问题可以归因于缺少目标、标准和反馈——上述变量中的第一类。这也是在所有变量中HPI实施者容易施加影响的。凭经验，当你想按上述提到的变量顺序影响绩效时，会一个比一个更困难，而且要花费更多的时间和金钱。

例如，对于改变一个人的自信心(在动机特质下)，要比向一个人提供反馈(在数据和信息类别里)难得多。在第二章中将会介绍的Gilbert行为工程模型，是一个分析绩效问题的模型。根据上面讨论过的逻辑，分析流程应该从检查环境因素开始，比如先分析数据和信息，然后再进行后面需要花费更多时间和费用的其他因素。P4-6

国人崇尚经验而非数据，投射到管理上则是上至公司战略的制定，下至基层问题的解决，无不体现出经验的导向作用。

具体到人力资源管理领域，由于在中国的起步相对较晚，从其实践中更能体现出传统中国人的思维方式。从薪酬到招聘乃至员工关系等诸多方面的管理，无一例外很少见到量化衡量的踪影。

在当今一波又一波的管理浪潮中，我们越来越多地学习西方的科学管理的理念与方法并尝试应用于我们的环境中，而我们说科学管理的核心则是以数据或者客观事实为依据进行决策。而《如何衡量人力资源管理》一书的切入点就在于数据或称为量化衡量。该书的独特之处在于随手一翻，给你印象最深的就是几乎在每章你都能见到很多数学公式!也许你心存疑惑——这怎么可能是人力资源管理方面的书呢?!而本人着手翻译此书的热情正源于此——希望通过这样一本视角独特的著作能够对中国当前乃至将来的人力资源管理产生一定的引导与影响——更加贴近以数据为依据指导决策的科学管理。也相信本书能够为管理人员甚至高层管理者还有一线工作人员提供一些有价值的思考——如何使你的工作更具有价值，以及如何量化地衡量你工作的价值?从这一角度来看，本书对于改变中国企业管理人员思维方式与工作方式应该是不无裨益的。同时本书提供了一套具体的计算公式，以对相关指标进行定量的计算。这里提醒读者注意的是本书所采用的方式是当前业界比较新颖的，而您所在企业或组织的实际情况可能会错综复杂，所以书中的计算公式可根据具体情况进行调整或修正，无需严格照搬。希望该书的理念和计算公式等能够成为人力资源管理人员的有效工具，而不是被其束缚住思维。真诚希望广大读者能够从本书中吸取到有助于提升公司人力资源管理水平的理念与工具，这是我们的期望，也是该书的价值所在。

本书的翻译是一个团队合作的结果，由林钢负责翻译第一章至第十五章，李洁翻译第十六章至第十九章，李元明翻译第二十章至第二十一章。在翻译过程中我们得到了摩托罗拉大学和摩托罗拉人力资源部很多同事的帮助，在此一并表示感谢。

对于该书的面世我们感到十分高兴，因为本人对原书作者的观点非常赞同，对其新颖的切入点也非常钦佩。真诚地期望该书中译本能够受到读者们的欢迎!

译者

2006年9月

于摩托罗拉(北京)公司