在汽车领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而丰田却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。丰田正在创造汽车工业的崭新历史，在世界上树立起崭新丰田形象，在汽车工业上创造了一个几乎不可能的经济神话。

丰田为什么能够有这样的成就？那就请您打看本书吧！本书为您揭开丰田成本减半、利润倍增的奥秘。

在全球经济一体化的今天，越来越多的厂商把目光瞄准了中国市场。而作为世界超级汽车大厂，丰田也逐渐把中国作为供销基地。这是为什么？两个字：成本。要想在激烈的竞争中保持优势，必须要有严格的成本控制。作为以成本取胜的翘楚，丰田的成本控制为世人所称道。究竟这其中蕴藏了什么样的秘密？本书将揭开丰田成本减半、利润倍增的奥秘，为困扰在成本之惑的中国厂商提供参考的样本。

上篇 成本减半的战略要义(Knowing)

第一章 成本为降低而存在，利润由降低成本而来／3

 成本为降低而存在，利润由降低成本而来／3

 生产成本，低还要更低／5

 仅仅消除生产阶段的浪费是不够的／8

第二章 不能从合作公司搜刮利润／11

 不能从合作公司搜刮利润／11

 不因单纯追求廉价劳动力而进军海外／13

 设备是一把双刃剑／16

 通过裁员来降低成本／17

第三章 降低成本就必须变革，变革，再变革／20

 降低成本就必须变革，变革，再变革／20

 变革是打破秩序的开始／23

 观念革新之外更需要行为革新／26

 首先要杜绝显而易见的“浪费”，进而推动作业变革／28

 与目的相差甚远的变革简直就是“儿戏”／31

 进一步变革并横向铺开，进而螺旋上升／33

 变革需要坚持不懈／37

中篇 成本减半的具体实施(Doing)

第四章 从批评开始将寸步难行／41

 从批评开始将寸步难行／41

 提出行动方法，以机制求变化／44

 从原料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格／46

 不仅“生产成本减半”，还要“库存减半”、“次品率减半”／48

第五章 从最根本处制定目标／51

 从最根本处制定目标／51

 如果变更内容并非都具有整合性，就不会出结果／54

 只有明确成本减半的标准，才能判断工作的快慢／57

第六章 简单的方法并非灵丹妙药／59

 简单的方法并非灵丹妙药／59

 产品编号的目的就是为了更好地降低成本／63

 过程周期缩短，成本才能降低／65

 沟通是降低成本的有效途径／68

第七章 让损益表体现真正的损益／71

 让损益表体现真正的损益／71

 废弃旧设备应由员工本人进行分解和分类／74

 不是改变财务体系，而是改变产品的生产方法／77

 想要实现成本减半，首先应该让每个员工降低成本／79

 成本控制目的就是为了明确问题所在／84

 生产线负责人就是管理者，应使日常收支一目了然／86

第八章 高昂的行政费用会让企业的竞争力完全丧失／90

 高昂的行政费用会让企业的竞争力完全丧失／90

 行政部门的变革首先从制定标准作业开始／91

 仅凭标语无法实现“安全第一”／95

 不增加，而是尽量减少固定费用／98

 并非增加劳动强度，而是通过变革实现少人化／100

下篇 成本减半的成功保证(Succeeding)

第九章 不仅要看到数字，还要精于理解／107

 不仅要看到数字，还要精于理解／107

 从“意识到”转变为“意识到并马上行动”／110

 对现场管理的关注应逐步加强／112

 为了安全而佩戴头盔是常识吗／115

第十章 不要满足于已取得的成果／119

 不要满足于已取得的成果／119

 时刻保持居安思危／121

 努力不能停留在原来的延长线上／124

 推行成本减半战略时，领导应有坚持到底的心理准备／126

 三成左右的成本优势很快就会被竞争对手迎头赶上／128

附录 丰田公司大事记／131

后记／135

设备是一把双刃剑

部分日本经济学家提醒日本企业家，如果将依靠设备解决来降低成本问题的话，这将是一把双刃剑。事实证明，先进的设备确实能够给企业带来新的竞争优势，但是过剩设备那就是企业的包袱。从日本企业研究发现，日本企业的“三个过剩病”(过剩雇佣、过剩设备、过剩债务)还没治愈。“三过”的核心是“过剩设备”，设备投资过头了，自然要雇用过多的人，同时欠下过多的债。为了对过剩设备进行调整，一部分企业不是毅然将旧设备废弃，而是压缩新的设备投资，导致设备投资下降和机械订货接单减少。这一方面影响了景气的恢复，一方面又影响了导入新技术的速度。虽然经过几年的“重组”(包括裁员、关厂)，目前仍有大约四分之一的企业没能卸掉“三过”包袱。

渡边捷昭在接受《日本经济新闻》采访时指出；“构建以人为本的生产线乃时代所趋，丰田生产方式的特征在于‘只生产畅销产品’，生产卖不动的产品本身就是一种浪费，误将滞销产品当作畅销产品进行生产更不值一提。必须严格把握畅销产品，也即‘所需数量’，在完善增产体制时，企业必须形成一套应急体系，使其能够切换到减产体制。应优先考虑彻底地变革现有设备，绝不能轻描淡写地依靠设备解决问题。”

渡边捷昭举例说，IT同样如此。只有当产品和信息同步传播时，生产活动中的IT化才能发挥作用，如果产品的生产方法一切照旧，只是优先考虑IT投资，结果只会增加所投资部分的成本，这根本不是“赚钱的IT”。

某企业引进了最新的设备对数量庞大的零件加以整理整顿，只需一个按钮就能供应所需零件，是一件“好东西”，该设备本来能做到“将所需物品在必要的时候以所需量”供应给生产线，这样就能使生产杜绝浪费，但是由于沿袭了零件大量生产时期的大批量供应，想要实现多品种少量生产，必须清点出所需数量的零件，剩下的运回仓库。如此一来反而多费手脚，设备也徒增成本，更成为实现多品种少量生产的桎梏。

渡边捷昭进一步强调，一味依赖设备的公司总是会在某些方面忽视人的存在。人不应听命于机器。今后的生产活动，只有构建以人为本的生产线才能使“生产与销量挂钩”成为可能。

确实，在那个设备落后，需求非常巨大而又无法满足的年代，为了赶上看涨的需求而引进大型设备，积极推动自动化，企业也因此得到了发展。这对实现既快又好的生产是行之有效的策略。然而，如今形势大变，市场在世界范围内发生着剧烈的变化，畅销产品的种类和数量都在不断变化。以设备为核心的生产活动无法跟上这些变化的步伐，于是突然之间过剩的设备积压。

大野耐一指出，对于丰田的降低成本减半战略，如果仅仅像以往其他企业那样依赖设备的做法显然是不够的，而且也是有限的。大野耐一曾介绍过，理光Unitechno成功构建了以丰田生产方式为基础的新型生产线。以前他们采用多条传送带进行生产，后来放弃了传送带，改而使用自主开发的搬运车生产线，电力消耗减少到原来的1/80，所需电力全部由太阳能发电提供。想要以更少的能源，更快、更省地生产更好的产品，需要改变以往依赖设备的思路，另辟蹊径。因此，大野耐一指出，争相引进新设备来降低成本是错误的，丰田生产方式将人的智慧赋予所有机器和设备并加以使用，即使是陈旧的机器，只要能够保证100％的“可运转率”，需要其运转时马上就能运转，保证它的“挣钱能力”，就继续使用。希望拥有多余设备只是缺乏“智慧”的表现。渡边捷昭曾说过，很多企业之所以依赖设备，是因为他们缺乏智慧。

通过裁员来降低成本

渡边捷昭指出，通过裁员来降低成本，这其实就是一项愚蠢的行动，如果丰田真的要通过人力资源来降低成本的话，那么最好的办法就是将裁减人员的“省人化”改成少数人工作的“少人化”，因为相对减少人员的“省人化”，丰田更加崇尚“少人化”的方式来发挥创意工夫，使得少数员工就可以开展工作。他们不是一开始就聘用很多人，发现没必要时就裁减，而是从一开始就考虑如何让少数人开展工作，为此目的进行变革。如果到这一步尚有“余力”，就发挥余力，力争实现“灵活用人化”来推动新一轮的变革。裁减人员的企业如果是按照上述方法，充分反复地努力之后决定裁员，大概就是不得已而为之。但是如果在招聘时大量录用，未加以很好地利用就予以整饬，就难怪管理者的品德会受到质疑。只剔除人员的重组是错误的。

对于用人力资源来降低成本最大误区就是通过裁员来降低成本是轻而易举的，“这是裁员降低劳务费带来的效果。一家日本企业的CEO曾表示：我们在日本的企业最初预测为赤字，结算时却奇迹般地扭亏为盈。尽管销售额比去年大幅减少，但通过大张旗鼓地征集有意退休者，压缩劳务费，为结算赢利创造了可能。

如果销售额不如预期，确保利润的最便捷办法之一就是压缩劳动力费用。方法多种多样，可以征集有意退休者，或者削减员工年收入等。有些企业使出的减薪招数不会必然导致陷入赤字窘境，又能“使所有员工普遍产生危机感”，美其名日“为了让全体员工齐心协力创造利润”。

渡边捷昭认为，上述说法无可厚非，但如此做法，管理者的责任又在哪里？本意为“重建事业”的“重组”一词如今彻底变成了“解雇员工”的同义词。可能是员工们讨厌企业的这种姿态，原本确定数千名有意退休者的名额，最终申请者仅占几个百分比，或者响应人数过多，反而要公司出面挽留。由此可以看出，员工们沉着冷静，对公司情况了如指掌，甚至超出了企业的想像。成本高昂的原因之一的确在于过高的劳动力费用，但是，“裁员是降低成本的最佳途径”的想法过于轻率。

在日本企业界，通过裁员来降低成本，很多企业家并不赞同，渡边捷昭坚持日常贯彻落实降低成本，就无需裁员。在20世纪80年代的日本，很多化学制造商都在赤字中艰难度日，信越化学工业株式会社却一枝独秀，保持着良好的发展态势。该公司的金川千寻社长曾在接受《朝日新闻》采访时说：“我们平时就注意不聘用多余的员工，并全面地降低成本，所以无需裁员。”

对质量的信心和对成本苛刻的态度支撑着丰田的良好业绩。丰田前社长奥田硕在记者招待会上回答关于裁员的问题时说：“除非万不得已，否则绝不裁员，但是必须另行追究管理者的责任。”借此再次严肃地质疑了打裁员牌的管理者的姿态。

同样保持良好业绩的理光的滨田广董事长也曾有如此表述：“如果非得裁员100名，第100名就是自己的名字。”从结果来看，他们没有向雇用政策开刀，并完成了真正意义上的重组。观察这些管理者的发言和姿态，就能感受到奥田硕“不解雇员工是管理者最高的品德”这句话的分量。

那么这些反对草率裁员的公司是否对员工很宽容呢？当然不是。以丰田集团为例，他们平时不会聘用多余人员，因此生产现场的工作人员都是多面手，具有多种技能；标准作业化相当完善，根据不同生产状况的需要，员工既可以在A工厂工作，也可以在B工厂工作。平时就注意贯彻落实作业变革、工序变革的流程化管理，当然也在不断努力降低成本。正因为他们日常贯彻落实降低成本，当然没有必要炒鱿鱼。P16-P19

在汽车领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而丰田却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找丰田成功的原因。而多数企业以及媒体都把丰田的成功归结于成本减半战略的成功。

随着丰田的高速度增长，其发展壮大的速度影响着世界汽车业的商业模式的构建，在世界的企业发展中，这么多年，笔者看到太多明星企业的起起伏伏、生生死死，而丰田却是个例外，因为丰田极速成长的奇迹，在汽车工业来说，可以用空前绝后来形容，它正在创造汽车工业的崭新历史，在世界上树立起崭新丰田形象，在汽车工业上创造了一个几乎不可能的经济神话。

丰田为什么能够有这样的成就？究其深层次原因就是丰田的成本减半战略。许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大，原因也在于过高的成本从而导致竞争力低下，而被竞争者扣杀。

在这里，让我们来看看丰田历任社长对丰田成本的控制，丰田的诞生注定世界生产管理领域新的发展契机，通过丰田的成本减半和精益生产，了解丰田的神话。

丰田创始人丰田喜一郎认为：“不是照搬美国，而要结合本国国情创造性地运用批量生产方式，生产出性能和价格两方面都能与外国车抗衡的国产车。”出生于1894年的丰田喜一郎，继承父亲“研究与创造”的精神，毕生致力于当时在日本尚属未知领域的汽车创造。1935年终于研制成功A1型试制轿车，丰田一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为第一辆日本产汽车时的信念，丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面生产富有竞争力的汽车。

丰田英二是“丰田”汽车的发扬光大者，创造了“丰田神话”，1972～1980年他连续8年被选为“日本汽车工业会”会长，统筹整个汽车行业的事宜，为日本汽车产业的整体发展做出了重要贡献。

“车到山前必有路，有路必有丰田车”这句话在中国已经是家喻户晓了，这是当年“丰田”汽车打人中国市场做的一则广告，前半句巧妙利用了中国俗语，后半句却话锋一转，推出了所要宣传的品牌。由此可以看出“丰田”的野心，不仅仅是止于中国，而是全世界所有有路的地方。不过，事实上“丰田”离这个目标已经不远了，今天的“丰田”是日本汽车业的巨子，也是世界著名的品牌之一。

丰田生产方式的发扬者大野耐一于1964年担任丰田汽车工业公司常务董事，1970年担任专务董事，1975～1978年担任丰田汽车公司副社长。大野耐一被称为是丰田精神的集大成者。大野耐一在丰田两代人精神的鼓舞下，创立了丰田生产方式。东京大学大学院(研究生院)经济学教授藤木隆宏指出：“其实，丰田精神隐藏着日本战后崛起的奥秘。战后，日本选择了以汽车业作为主要产业，算是选对了路。因为，制造汽车最容易发挥日本的团队精神。”

“做多了不行，只能在必要的时候做必要的产品。”大野耐一的这种想法遭到了生产者和管理者的强烈反对。在管理中体现本土文化的特色，这便是丰田生产方式的魅力所在。20世纪40年代，战败后的不安情绪在国民中蔓延。经济萧条，因为产品卖不出而倒闭的企业比比皆是。此时的丰田汽车，月产汽车一千台，但因为销售不出去，无法回收资金，也濒临倒闭。难道不是做得越多生产能力才能提升得越快吗？在这一片质疑声中，大野耐一甚至做好了“不成功便成仁”的思想准备，“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪。”1973年10月，由于中东战争的影响，世界石油价格高涨，日本经济也遭到严重打击。1974年5月，日本国内汽车销售量同期比下降了41％，汽车生产厂家也纷纷减收。在这一片惨淡中，按照日本惯用的以每年四月为周期的财年计算，丰田在1973年却实现了增收。在媒体的“不相信在这样的异常情况下实现增收。丰田难道有特殊的经营秘密吗”论调下，大野耐一推行近30年的生产方式终于引起了公众的注意。1985年，丰田生产方式通过丰田的合资公司NUMMI(New United Moter Manufactluring Incorporated)推向日本国外。1990年，《改变世界的机器》报告出版。这份报告验证了丰田生产方式的生产能力和高品质。丰田生产方式由此走向世界。

在丰田公司，奥田硕可以说是个地地道道的“丰田人”。自从一桥大学商学部毕业后，他就进入了丰田汽车销售股份公司工作。此后，他凭借其出色的表现，更是一路平步青云，1988年任专务董事，1995年任社长，1999年任会长。奥田硕在位的这些年里，是丰田变革发展最快的时期。

在奥田硕上任伊始，就曾表示“丰田首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15％。”1990年时，丰田在14个国家拥有20家工厂，现在丰田已在26个国家建立了46家工厂。在经过一系列的改革后，丰田开始从保守走向世界汽车潮流的尖端：在外形设计上，丰田拥有像Echo这样“古怪”的小型轿车；在新能源的开发上，丰田有最为先进和可靠的Prius混合动力车……另外，奥田硕还认为对员工的观念改造，使丰田更加全球化也是扩张的必要手段之一，为此他打破了长期以来日本薪水与资历紧密相关的传统企业结构，主张薪水与业绩挂钩，并将经理层更新换代，大力提拔新人，让丰田年轻化。所有的一切都标志着丰田正在改变。

“我们仍然被认为是十分保守的，我们需要改变，但条件是不能影响我们正在取得的良好利润。”奥田硕说。丰田要改变但不盲目，一直以来丰田都更乐意做“敏捷的追随者”，它总是先让人去冒险，本田和日产都比丰田在美国的建厂时间早，但丰田却后来居上，产销量全面超过本田和日产。看来，销量、市场份额和利润才是丰田真正关注的。

作为丰田生产方式创立者大野耐一的“关门弟子”，张富士夫热心推进丰田生产方式。20世纪80年代他曾任丰田在美国的汽车制造公司总经理，1999年任丰田公司社长，作为日本汽车工业代言人，活跃于日本政界和产业界。张富士夫从就任日本丰田汽车制造公司社长之日起，就别出心裁地确立了日本丰田汽车制造公司的立身之本——“一切当从节俭始，毛巾干了再拧拧。”并将这种“小气精神”贯穿于产、供、销的每一个环节，力倡“节俭无小事”。他十分欣赏“日本三菱集团”创始人岩崎弥太郎强调节约、反对浪费的生动比喻——“我认为，涓滴的漏泄比溢出来更可怕！因为酒桶如果有个大漏洞，谁都会很快发现了；但是，桶底有个毛发般的小孔，却不太容易被注意到。”

正是在张富士夫的言传身教下，日本丰田汽车制造公司的每一位员工，都在心底生成了这样一个价值判断标准——“以抠门为荣，以小气为耀；节俭是一种美德，浪费是一种耻辱。”并将这种价值判断付诸行动，创造出了一个又一个让人津津乐道的“节俭佳话”，成为世界车坛列强纷起仿效的典范。

打字纸反面贴信封——日本丰田汽车制造公司的内部信件往来，统统用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。按说这就够“小气”的，可是，总务部秘书科的一位科员更“抠门”，竟觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈了，于是琢磨着：何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，一年竞为公司节约开支10万日元之多。

跑道上白线自己划——日本丰田汽车制造公司每年都要在公司的运动场上举行盛大的运动会，用白线划出的8条跑道让员工们兴奋不已。如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起一年一度运动会跑道划线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一下，竟不动声色地省下了164万日元。

大小会皆算总成本——日本丰田汽车制造公司并非一味反对开会，而是以“算好再开”为是否开会的判定标准。在筹备一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后合计出会议的“总成本”，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨”的会议。

马桶水箱压三块砖——日本丰田汽车制造公司专管卫生的部门，仔仔细细地观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知的结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少了出水量，节省了用水开支。

午休关掉办公室的灯——日本丰田汽车制造公司始终贯彻“以人为本”的治厂方略，严格执行“员工午休制”。为了使午休员工养成关灯的习惯，他们并没有从制度上苛刻要求，而是从科学角度循循善诱——开灯睡觉对健康没什么好处，还会影响睡觉质量。灯光会干扰人的睡眠素分泌，久而久之极易引起睡眠功能紊乱，产生顽固的失眠病症。为了你的身心健康，午休时还是关灯为好。

63岁的成本杀手渡边捷昭在2005年6月接任丰田汽车株式会社社长，此前，他已为丰田服务了42年，但渡边捷昭野心勃勃，他已经改写了丰田的历史。2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年它在全球卖出了809万辆“丰田”，同比增长8％。2006年，丰田在全球生产906万台，从而超过通用汽车成为世界头号汽车制造商。

事实上，正是在渡边捷昭的监督下，丰田公司在之前的5年内节约了100亿美元的成本，由此驶入了发展的快车道。同样是在他的领导下，丰田投巨资研发和生产的混合动力汽车Prius，在包括加拿大和中国市场在内的全球大力扩张都获得了成功。在油价飙升、能源紧缺的今天，节能和环保技术成了世界汽车制造商们的新课题。丰田无疑比其他汽车厂商走得更远。但是，批评者说，丰田若一味追求速度、规模和降低成本，有可能带来更多的质量瑕疵，反而欲速而不达。

事实上，丰田的成本控制思想甚至有些是偏激的。一个典型的例子是为了进一步降低成本，渡边捷昭甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。丰田汽车公司之所以能在产值并不占优势的情况下而在利润额上超越美国三大汽车公司利润总和，其成本控制起到了至关重要的作用，在确保质量的同时削减了成本。当戈恩·卡洛斯成功为日产(Nissan)起死回生缩减成本，成为汽车产业新的典范，渡边捷昭的上任让跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。渡边捷昭从上任起，他正以更大的力度推行其主导的丰田CCC21计划(即面向21世纪的成本竞争计划)。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。在丰田新提出的“价值创新”(VI)计划中，就要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路——拧干毛巾上的最后一滴水。

作者

2007年8月

Toyota(丰田)这个名字成型于1937年。据传，是一位女占卜师建议这么改的，因为在日语中Toyota的书写符号和外形很优美，而且Toyota在日语假名中共有8个笔画，而日本人认为汉字“八”有路越走越宽的含义。当传说比现实更美好时，人们总相信传说。事实上，传说正在被丰田的前任、现任及继任者变为现实。

2005年6月23日，在丰田公司“潜伏”了42年之久，62岁的渡边捷昭从前任手中接过权利棒，被任命为新一任丰田社长。此刻，他早已经是出了名的“成本杀手”，他的至理名言“拧干毛巾上的最后一滴水”为大名鼎鼎的“丰田主义”做出了新的阐释和升华。业界评价说，作为一个家族企业的外来“和尚”，他将完成“控制世界汽车15％”的最后冲刺，然后将接力棒交到丰田家族的继承人手上。

“CCC21”计划的策划者是渡边捷昭，在过去的5年里，该计划使得供应商将180个关键零部件的价格削减了30％，为丰田节约了100亿美元，给丰田近年来利润额的持续上升和世界级战略扩张争取了时间和资金。另一个事实是，美国三大汽车公司的市场份额在不断萎缩，丰田汽车公司却在不断扩大。2006年，丰田计划在全球生产906万台，在去年的基础上增加约9％。丰田现在的市值超过1000亿美元，比通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。

努力降低成本的习惯当然也是在日常变革中培养起来的。在丰田，降低成本是理所当然的事情。说起丰田的成本减半战略，丰田公司公关部部长北川哲夫称，丰田正向创造“世界最强的成本竞争力”进发。在丰田公司2002年度中期决算报告显示。2002年4～9月，丰田集团销售总额为7.88万亿日元，比2001年同期增长了15.4％。这6个月丰田的营业收入增长了44.3％，纯利润增长了90.2％，达到5537亿日元。所有这些数字均为丰田公司历史最高纪录。一个引人注目的事实是，丰田取得如此不菲的业绩，并非是靠多卖车取得的，而是通过降低成本来实现的。

在写作过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、报纸、杂志等资料，由于篇幅所限，不能在参考文献中一一罗列，谨向这些文献的作者致谢。本书在出版过程中得到了许多教授、企业总裁、关注丰田的管理专家的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。我的联系方式为email：zhouyusi@sina.com.

作者

2007年8月于紫竹苑

我们仍然被认为是十分保守的，我们需要改变，但条件是不能影响我们正在取得的良好利润。

——奥田硕

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

——大野耐一

把成本降低30％是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本。目标是在现有的基础上再降低50％，目的就是确保20％～30％的利润。

——渡边棒昭