本书是写给当前和未来的领导者的，旨在培养他们的沟通能力，使其能够对自己所在的组织进行有效的领导。本书的基本内容包括对沟通及领导力的研究，作者多年来在商业沟通方面的任教经验。

本书的首要读者群是高级经理人员，但任何级别的管理人员都可以从中受益。未来的企业领导者在制定策略、谈话和写作中都需要运用到本书介绍的核心沟通技巧，他们也需要有效的沟通来帮助他们面对各种各样的员工，理解文化差异，有效地管理会议，管理全球性团队，生成并交流各自的构想，领导主动变革，促进外部交往。本书意在帮助管理人员提高沟通水平，从而成就更有效的领导。

本书从如何提升领导的沟通能力进而提升领导力的问题出发，探讨了领导如何通过有目的的信息传递来引领、指导、激励和启发他人、团队及整个组织，以达到消除隔阂、提升领导能力的目的。系统介绍了基本的沟通策略、沟通方式、通过沟通提升领导力的方法和途径，以及领导沟通技能在公司内外部沟通中的实践指导。

本书适合各类企业及政府机构中的管理人员和领导者阅读，也适合于管理学专业的师生参考使用。

前言

致谢

引言：什么是领导沟通

第一部分 核心领导沟通

 第制定领导沟通策略

本章目标

建立起明确的目标

制定你的沟通策略

分析你的听众

有效地组织书面及口头沟通

 第二章 创建富有领导力文档

本章目标

选择最有效的沟通媒介

创建个人及团队文档

对文档的连贯性进行组织

按照文档内容提出展望

报告中要包括听众所期望的内容

有效地安排商业文档的格式

 第三章 运用语言来实现领导力的目标

本章目标

通过语气和风格建立起正面的气质

简洁的沟通

正确运用商业语言

运用高效便捷的编辑技术

让电脑软件为你服务

 第四章 撰写并发表富有领导力的演说

本章目标

计划你的演讲

如何使你的演讲取得最佳效果

充满自信地发表有效的演讲

整体效果

 第五章 用图解和PPT软件扩展领导力

本章目标

何时该运用图解

选择并设计有效的数据图

真实地展现数据

进行有效而富有意义的文本规划

依据基本规则来设计图表并制定内容

充分利用PPT来设计并协助你的演讲

第二部分 管理领导沟通

 第六章 提高情商和文化素养以加强领导沟通

本章要点

认识到情商的重要价值

提高自我感知能力

提高你的非语言技巧

提高你的倾听技巧

为他人提供指导和反馈意见

认识到文化素养的价值

运用文化理论框架来理解差异

更多阅读材料

 第七章 召开富有建设性的管理层会议

本章目标

确定开会的最佳时机

制定会议要点计划

如何使会议富有效率

处理会议中出现的问题和冲突

确保会议成果得到贯彻执行

 第八章 组建和领导卓越的团队

本章目标

建立高效能团队

设定必要的团队作业流程

处理团队内部的人际关系

处理团队矛盾和冲突

如何使虚拟团队获得成功

更多阅读材料

第三部分 企业领导沟通

 第九章 通过内部沟通策略构建领导力

本章目标

认识到员工沟通的战略性地位

对员工沟通的效率进行评定

建立起有效的内部沟通

用公司使命和远景来强化内部沟通

设计并实行有效的变革沟通

 第十章 利用有效的外部关系构建领导力

本章目标

制定对外关系策略

建立和保持正面的公司形象

与媒体合作

处理危机时刻的对外关系

附录A 过渡词

附录B 成功的案例分析和讨论

第一章 制定领导沟通策略

确实，策略的两方面(即“你想去什么地方”和“你怎么去那个地方”)在企业层次上融合为一体，这就是策略的核心。

——肖纳·L.布朗，凯瑟琳·M.艾森哈特

《边缘竞争》

本章目标

在这一章里，你将要学到下面几点：

·建立明确的沟通目标

·制定沟通策略

·分析你的听众

·有效地组织书面和口头沟通

跟在其他商业领域中一样，在沟通中，领导者也需要考虑策略问题。按照商业中的传统定义，策略包括两个部分：(1)确定你的目标，(2)制定一项能完成目标的计划。这一定义同样适用于沟通策略。在与听众进行沟通的过程中，你首先要明确你的目标或者目的，然后再确定如何才能最有效地达到目标。作为商业领导者，如果在与企业内部或外部人员沟通时没有制定相关的策略或分析你的听众，你和你的企业都很可能因此而受损。最起码，缺少策略会影响听众对你的信息的正确理解。回顾引言中的图2，我们从中可以看出，信息的传达者可以花一点时间制定策略、分析听众，从而排除大多数的干扰和障碍，成功进行沟通。

在本章内，你将学到如何运用沟通策略来实现你的沟通目标。有效的沟通策略可以帮你避开障碍，排除干扰，否则后者将有可能阻碍信息的传送。只有掌握了本章的内容，才能实现有效的领导沟通。你将学会建立起明确的沟通目标，制定领导沟通的战略计划，分析听众，并保证所传达信息的结构性和逻辑性，使之能达到你想要的效果。

建立起明确的目标

领导者们都知道沟通会产生结果，你必须确保结果与你的意愿是一致的。要得到想要的结果，你首先要建立一个明确的目标。你希望你的听众如何理解你的信息呢？你希望他们做些什么？你通常会发现你的目标不外乎如下几类：

·传达信息——将事实、数据或是信息告诉他人。

·说服对方——劝服他人做某事。

·进行指导——在某一个过程中指导他人的行为。

有时你可能只是单纯地进行信息传递，不需要对方的回答或是行动，但大多数情况下，领导沟通是以唤起行动为目的的。你希望信息接收者回复你、跟随你，或是做出什么行动来回应你的沟通。为了确保他们的回应或行动与你的预想一致，你必须先对自己的具体目的有非常清楚的了解。沟通出错的情况时有发生，就是因为信息传达者没有花时间来明确自己的目的。

明确你的目标

公司领导必须制定公司的战略前景和明确的发展方向，同样，你也必须为你的沟通明确目标和方向。当你对一个接收到的信息做出回应时，传达者的信息可能会影响你的目的并决定你的回应。如果你是沟通的发起人，那么沟通目的就来自于你自己的想法和观点，你也就应该生成所需的观点来明确并支持你的目标。

在某些情况下，人们很容易产生目标。举个例子来说，如果要告诉你的管理团队你正准备推出一种新产品，你的目标就在于让他们知道你的决定并对这种产品做出阐述。如果这种产品与公司的现有战略或业务线存在着根本性的分歧，你的目的就可能比较复杂了，因为你要预料到团队中可能出现的反对意见。在这种情况下，你的目的就是要说服他们，使其相信这一决定的正确性，为此你必须分析各种有利因素和不利因素，并收集论据来支持你的观点。

此外，在完成明确目标这一步骤时，当你需要在自己的脑海中确定这一决定的可行性时，更深层的复杂性就显露出来了。在这样的情况下，你可能得花一点时间在自己的思维中生成观点并明确目标，这样，在面对听众时你才能清楚而简明地陈述你的目标和支持这一目标的理由。

这一阶段要做的是明确你的目标和分析你的观点，此时你先不要考虑组织或编辑的问题。有人觉得开头很难，这是因为他们总是试图一口气做两件事：创造，以及修正。在进行创造的时候有修正的念头掺杂其中，会完全扼杀你的创造力。你应该做的是让念头任意驰骋，不要对其进行任何内心审查。如果你在用电脑打字，关上显示器可能会对你有帮助，因为这样一来，你就不会被引得动不动就停下来检查文本，或是改正你的文字处理程序所标出的所有错误。你要尽情释放思维的创造力，来思考你的目标，而你的目标也会很快捕捉到你的观点，与之取得一致。

也许在你准备下笔时，写到的第一句话就是你的目的，但为了确切地传达信息，你有时也需要注意一下措词。即使是像给人回一封邮件这样简单的事，你也得先停下来想想你的目的，并在脑海中使其明确，否则你的听众可能会对此不太明了。

生成观点

在确定具体目标时，你可以先找出一些观点来支持这一目标，并阐述你对这一主题的意见。你说出自己的目标，生成一些观点，然后根据这些观点所指引的方向再重述一遍你的目标。此外，你可能还需要完善你的观点，以确保它们的完整性，尤其当你的沟通过程比较复杂时更需如此。在上文那个介绍新产品的例子中，你试图向你的管理团队证明推出新产品的正确性，那么在此之前你就必须先弄清这件事情的正面效应和负面影响。

如果你发现，在向他人表述一个观点之前需要先对它进行分析，下列四种方法可能会对你有所帮助。

1.头脑风暴

在本文中，头脑风暴是指你自己内心的讨论，将这一主题和你所想到的任何相关的观点都做个简单的记录，并暂时先不考虑其价值、顺序或者逻辑问题。例如，你可以先分析其正面效应和负面影响，或是从中提取主要观点，并列出你能想到的所有例子。在那些顺利进行的集体会议中所适用的规则，同样可以运用于你个人的头脑风暴。

·写下你的目标或大致的观点。

·运用自由联想，列出与这一目标相关的所有词汇和短语。

·记住，任何想法都是好想法，因此先不要急着评价或批评，让你内心的检查员先暂时停工。

·所有观点都写完之后，检查你列出的清单，看其中有没有哪些能激发出新的观点。

有些人觉得在时间上进行限制能够帮助他们更好的思考，另外一部分人却觉得这样给他们增加了压力，不利于思考。这就要根据自己的情况进行选择。

2.组织观点

组织观点，又可称作组织思想，它与头脑风暴有相似之处，因为你要尽可能多地生成与你的主题相关的观点。首先，在纸的正中间写下你的主题，如图1—1所示，用椭圆将它标注出来。然后，从那些概括性最强、最有效的观点入手，写下你能想到的所有与这一主题相关的观点。

对不同种类的观点可以用不同的形状加以标明，但不要因此而影响了你的思考速度。同样，先不要急着筛选、编辑或是评价任何观点，让你的思维在主题之间自由飞跃吧。

你的思考结果可能看起来有些杂乱，但一些模式将要从中出现了，它们可以缩小你的主题范围，帮你从中提炼出你真正想表达的想法。之后，你就可以将相联系的观点用相似的形状或颜色标记出来，然后回顾一下你的成果，进行新一轮的组织，对于某些主题可以重新分组，另一些则可以删去。这样做的目的是为了详尽的列出所有能支持你论点的观点。之后你也许要另起一页了，开始为每一条论据收集事实和数据，并如图1—1中所示，用小一点的形状标出来。

3.记者的问题：谁、什么、为什么、何时、何地、怎么样

下列是记者们在写报道时要回答的问题。它们也同样能用于商业沟通，尤其在与政策、过程或程序有关的主题中帮助更大。

举个例子来说，如果你要就公司的一项政策改动写一份备忘录，你需要列出下列问题：

(1)这项政策适用于什么人？

(2)这项政策具体是怎样的？有什么改动？

(3)这项政策为什么适用？为什么要进行改动？

(4)这项政策何时生效？

(5)如果人们需要更多信息，可以在何处得到？

(6)他们可以通过什么方式得到信息？

4.决策树形图

决策树形图可以将一个主题分割成几个部分，由此你可以看出这几个副主题之间的相互联系，以及你的论据是否正确而充分。(如图1—2所示)。这一方法与组织观点类似，但它具有更强的结构性，并且是在其内部的“问题一回答”式对话的基础上建立起来的。例如，你认为公司应该设计并发布一种新产品，你正在写一份备忘录以说服你的管理团队接受这一观点，那么你的论点就可以按照图1—2进行阐述。

如果你将这个过程想象成一场对话，那么用这个方法也许会对你有帮助。以主题句“ABC公司应该在今夏设计并推出一款新的教育软件包”开头，这一论点会引出一系列“为什么”的问题。对这些问题的回答就构成了支持这一主题的论点。答案可能包括：(1)在这一领域没有其他竞争对手；(2)我们有这个能力，可以有效地设计并推出这一产品；(3)成本低，而且潜在的收益高。在列出这些论点的过程中，你要提供相应的事实和数据。完成了这幅决策树形图，你的论点就可能已经很圆满了，你可以开始制定沟通策略来发布你的论点。

用这些方法来生成观点可以帮助你对自己的沟通目的有更加明确的了解。你会发现你的思维过程和写作过程相互交错地联系在一起。在《哈佛商业评论》中，马文·H.斯维福特曾在《清楚的写作意味着清楚的思维》一文中阐述了这二者之间的联系，并给出了一个非常具有指导意义的范例，即写作和思维的关系是如何影响备忘录的写作的。以下是一份备忘录的初稿。

备忘录初稿

至：全体员工

自：总经理萨缪尔·爱德华兹

主题：对复印机的滥用

我最近注意到，有不少被本公司雇用的人利用职务之便滥用复印机。也就是说，用公司的复印机处理公务之外的事情。很明显，这种行为违反了公司的政策，必须马上予以制止。因此，我要向各位已经违反了规定或是有此打算的员工说明，我不会再容忍这样的行为。今后如果有谁不能自律，公司将中止与他的合约。如果对这一政策还有疑问，请与总经理办公室联系。

注意，初稿中的语气充满了指责和愤怒。作者将自己与听众孤立开来，并且用“被本公司雇用的人”来称呼他的员工。他的主题句“对复印机的滥用”，以及员工将被“中止”合约的说法都营造出一种负面的气氛，让人怀疑会不会有人敢于心怀疑问与他联系。  如果他的目的是要让员工知道这一问题，那么他做到了。然而，如果他按照一位领导者应做的那样去思考应该如何用最好的方式激励他的员工，这份备忘录是达不到他要的效果的。员工们不会合作，也不会支持他，不会支持公司或是这项政策。反之，这份备忘录还会拉开他与员工的距离，激起后者的反感。

正如斯维福特所说，当作者进行初稿的写作时，他的情感超越了理智。他并没有进行清晰的思考，这一点从他的写作中就能发现。在经过了更深入的思考之后，尤其是思考了他的听众将如何理解他的信息以及他希望他们如何应对之后，他重新又写了几份备忘录并最终定稿如下。

备忘录终稿

至：全体员工

自：总经理萨缪尔·爱德华兹

主题：复印机的使用

对于因私人事务使用复印机的规定，我们作了修改。过去，由于费用所限，我们不鼓励员工因为私人目的使用复印机。但现在我们发现，如果每位员工都按其使用缴纳一定的费用，这个问题就可以得到解决。也许我们早就应该实行这一政策。

因此，我们实行在预付费的基础上使用复印机的规定。细节很简单……

在定稿中，他更多地考虑到了听众的感受，想到了该如何在最大程度上激励他们。这对于实现他的目的要有帮助得多。正面的语气比初稿中的负面语气更有效。他用了“我们”一词，将自己和员工摆在了相同的立场。风格更简洁，内容也更清楚。他不再把自己和员工孤立开来，摆出一副威胁的、惩罚的形象，而是表现出了正面的气质。这个版本的备忘录可以达到他理想的效果——停止对复印机的滥用，并且不会拉开他与员工的距离。

这个例子也给我们提出了一个检验方法，你可以用它来检测你的目标是否明确、是否正如你所愿——那就是主题句(或是在较长的文档或演讲中的题目)的使用。主题句必须紧扣备忘录或是电邮的目的，并为此定下基调。注意负面语气“对复印机的滥用”和不带感情色彩的“复印机的使用”之间的区别。如果在写电邮或备忘录的时候，你觉得很难找出能清楚表达自己意图的主题句，或是在作报告或演讲时觉得很难写出能具体反映自己目的的题目，那么你在脑海中可能对自己的目的并没有清楚的了解。如果连你自己都不了解，那么你的听众就肯定更加茫然。

这个例子阐明了在沟通前明确目的的重要性，其中强调的是，对于目的和听众的清晰思考可以成就更有条理、更有效率的沟通。你的目标为你指明了方向和你在信息传达中想取得的结果，在此基础上，你就可以制定策略来达到你想要的效果了。P21-27

本书是写给当前和未来的领导者的，旨在培养他们的沟通能力，使其能够对自己所在的组织进行有效的领导。本书的基本内容包括对沟通及领导力的研究，作者多年来在商业沟通方面的任教经验，作为一名独立咨询顾问的工作经验以及在一流的管理咨询公司和一流的公共关系公司的任职经验。作为一名咨询顾问，作者曾为多名CEO及其他高级行政主管提供培训，制定并开展沟通及团队行政培训项目，领导内外沟通效率咨询计划，并为各行各业的全球性大公司开展变革项目咨询。

本书的首要读者群是高级经理人员，但任何级别的管理人员都可以从中受益。未来的企业领导者在制定策略、谈话和写作中都需要运用到本书介绍的核心沟通技巧，他们也需要有效的沟通来帮助他们面对各种各样的员工，理解文化差异，有效地管理会议，管理全球性团队，生成并交流各自的构想，领导主动变革，促进外部交往。本书包括了上述所有主题，涵盖了任何领导者都需要的基本沟通技巧。本书意在帮助管理人员提高沟通水平，从而成就更有效的领导。

做到以下几点，你就掌握了领导沟通的技巧：

1.在写作和谈话中表现出正面的气质。

2.分析你的听众，并将你的信息传达给他们。

3.制定出一个可以适用于任何情况的有效的沟通策略。

4.在与你的听众沟通时，找出最有效的沟通载体并加以利用。

5.创建精心组织的、前后贯通的文档。

6.运用清楚、简明并且正确的商业写作技巧。

7.演讲时充满自信。

8.展现出情商和文化素养。

9.无论是在团取中还是会议中，都能有效地对小型团体进行领导。

10.生成一个构想，用其内在信息来引导和激励你的员工。

11.设计对外信息并将其传达给利益相关者，其中包含积极而有效的结果。

以上是本书的首要目标。读者可以从中学到领导者是如何有效地运用各种可能的手段进行沟通的。本书将带您了解这些手段的运用，并教您如何提高自身的沟通能力。由此您将能够与他人进行更有效的沟通，将自己定位为领导者的角色，并在此基础上实现超越。

有人调查过管理人员在各项活动中花费的时间，结果显示，在他们每天的生活中，沟通占据了70%到90%。这便是你花费在或是将要花费在沟通上的时间，这一绝对数量强调了沟通技巧在你的职业生涯中的重要性。对管理人员来说，想要在自己的公司甚至是更大型的商业团体里跻身领导之位，领导沟通是首先必须掌握的技能。

——德波拉·J.巴瑞特 《领导如何沟通》

单纯的管理和领导力之间的区别就在于沟通。

——温斯顿·邱吉尔 《邱吉尔演讲术》

对于高效率的领导而言，培养优秀的沟通技巧是绝对必要的。领导者要能够与他人分享自己的知识和观点，从而使他人感受到坚持和热情。如果一位领导者不能清楚地传达信息，也不能激发他人对此采取行动，那么这一信息就没什么用处了。

——吉尔伯特·阿默里奥 美国国家半导体公司主席兼CEO

一个人的领导力的体现包括其沟通的开放性，表现在他愿意经常开诚布公地谈话，并且尊重读者或听众的智商。领导者不会打着企业的旗号说些暧昧不明的话。也不会将坏消息留给别人去传达。他们认为每个员工都有权利了解企业里发生的事情。

——小路易斯·V.郭士纳 《谁说大象不能跳舞》