那么如何建立一个有效的危机管理体系,从而能够成功地预防危机，处理危机，甚至反败为胜，在危机中恢复并得到发展呢？本书创导地性提炼了危机管理6C原则,危机公关5S原则，同时第1个将危机管理体系解构为6个相互依存，相互呼应的子体系，而且总结并点评了2005年度及2006年度的十大危机公关案例，既丰富了我国危机管理理论，又为企业解决了危机管理的难题,让企业管理者在危机管理实践中化繁就简，举重若轻。

商业环境瞬息万变，企业的生存压力与日俱增。一件偶发的危机事件、一次不当的媒体公关、一场欠妥的新闻发言，都可能威胁着企业辛苦经营多年的商业信誉、企业形象，乃至波及产品销售，最终影响企业的生存和发展。

对于企业管理者来讲，不仅要从根本上树立危机管理意识，从理论角度掌握有效处理危机事件的科学方法，更重要的是，应该从实践角度掌握危机管理的技巧，借鉴其他企业的成功举措，避免易造成不良后果的错误行为。

本书以“理论+寓言+案例”的形式，精炼而生动地表述了危机管理的理论、原则，并针对2005年、2006年的典型危机公关案例，深刻剖析危机门背后的成败，使你在轻松的氛围中，快速掌握危机管理的核心精髓和关键事项。

前言

第一章 危机概述

 第一节 危机的定义和特点

 第二节 危机的辨证认识

第二章 危机管理概述

 第一节 危机管理的核心内容

 第二节 危机管理的目的

 第三节 危机管理的任务

第三章 危机管理体系6C原则

第四章 危机管理体系的6个子体系

 第一节 意识体系——居安思危

 第二节 预警体系——未雨绸缪

 第三节 组织体系——雷厉风行

 第四节 计划体系——胸有成竹

 第五节 指挥体系——有条不紊

 第六节 评估和分析体系——前事不忘

第五章 危机沟通的原则

 第一节 “两要”原则

 第二节 “两不要”原则

第六章 危机公关的5S原则

 第一节 承担责任原则

 第二节 真诚沟通原则

 第三节 速度第一原则

 第四节 系统运行原则

 第五节 权威证实原则

第七章 案例篇

 第一节 2005年十大危机公关案例

创维勇闯“虎山行”

广州本田：雅阁深陷“婚礼门”

肯德基：苏丹红闯祸

宝洁SK-II：官司虽胜，市场犹败

高露洁：有致癌嫌疑？

雀巢“碘超标”：强辞夺理终成空

光明“回锅奶”：嘴硬不是硬道理

戴尔“妖魔化营销”：搬起石头砸了自己的脚

“95%啤酒含甲醛”风波：官界业界一起唱戏

顾雏军被抓：机关算尽太聪明

 第二节 2006年十大危机公关案例

芝华士：勾兑谎言？

博士伦：回收润明护理液

丰田锐志：发动机漏油

欧典：相当会开“国际玩笑”

富士康：3000万元天价索赔

柯达相机：遭集体投诉

SK-II：重金属超标？

索尼：起火电池惹火上身

如烟：含高浓度尼古丁受质疑

本田CRV：“外八字”终于被召回

附录 国家突发公共事件总体应急预案

1998年4月，美国辉瑞公司治疗男性勃起功能障碍的新药“伟哥”在中国大陆上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟无意中发现知名度极高的“伟哥”并不具有法律商标意义。1998年8月17日，沈阳飞龙正式向国家工商行政管理总局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊”冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥开泰胶囊”上市一个月就取得了良好的销售业绩。但国家食品药品监督管理局于1999年3月底、1999年4月15日两次发文，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药有限公司生产的劣药“伟哥开泰胶囊”。很快，沈阳飞龙被、勒令停止销售和停产。

随后，沈阳飞龙起诉国家食品药品监督管理局，称国家食品药品监督管理局的两个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。2000年11月17日，北京市高级人民法院做出终审判决：国家食品药品监督管理局认定“伟哥开泰胶囊”为“劣药”不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了1年零7个月的“劣药”帽子终于摘掉了。

但是，沈阳飞龙试图借助“伟哥”重新起飞的梦想却因这场飞来的政策危机而破灭。

自然灾害或战争等不可控危机：因自然灾害、战争、恐怖活动导致  的危机。

2003年的SARs危机、2004年的禽流感危机，都属于“天杀性”危机。

在SARS期间，众多企业销售额都大幅下降。但是很多企业并未坐以待毙，而是积极公关，从危机中获利。联想捐赠1000万元支援抗击非典；海尔在黄金时段高频率播出“抗击非典”公益广告，体现了在国难当头时，作为“企业公民”的良心和责任感，从而赢得消费者的信赖。

面临2004年的禽流感危机，肯德基果断出辣招应对，不仅宣称其在中国有近30家鸡肉供应商，且全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区、无禽流感”，而且公开炸鸡流程，告知消费者肯德基餐厅所有的鸡肉产品都需要经过2分30秒到14分30秒、170℃以上的高温烹制，而禽流感病毒在70℃温度下用两分钟就可以杀灭，所以食用肯德基的鸡肉是安全的。肯德基的这些招数，使消费者在谈“鸡”色变时依然能坦然食用肯德基的炸鸡。

比尔·盖茨：微软离破产永远只有18个月

微软公司总裁比尔·盖茨时常告诫员工：“微软离破产永远只有18个月，我们丝毫不可懈怠。”微软正是从危机中一路风雨壮大的。盖茨的这种危机意识，使微软不仅没有在危机中倒下，相反更加坚强。以下是微软公司经历过的或正在经历的重大危机。

1．反垄断危机

1998年5月，美国司法部及19州和华盛顿哥伦比亚特区起诉微软垄断。双方激烈斗了2年后，2000年4月，华盛顿哥伦比亚特区地区法院判决，将微软一拆为二，分为主要经营操作系统和应用软件的两家公司。微软不服，进行上诉。同年6月28日，美国华盛顿哥伦比亚特区上诉法院的7名法官以7：0的投票结果一致裁定：撤销地区法院将微软一分为二的判决。判决一出，顿时全美轰动，媒体竞相报道，《华盛顿邮报》头版以通栏大标题刊登：“微软分拆令被推翻了！”

2．市场竞争危机

2001年，蓝色巨人IBM慷慨解囊，投入10亿美元资助Linux。同时，IBM的支持也增加了Linux的可信赖度。如今，这个免费的操作系统越来越成为微软Windows的最可怕的竞争对手。

在手持设备业上，虽然微软在移动计算市场上拥有惠普及戴尔两个盟友，但Palm与Handspring的阵线联盟，早已抢下PDA市场发展的主导权，对于急欲进入此市场的微软，构成严重成胁。  3．黑客攻击危机

作为世界头号IT大佬，微软一次又一次陷入黑客入侵的漩涡。2003年发布的一份由企业技术主管和研究人员撰写的报告指出，只要微软公司继续主导软件市场，那么频繁出现的病毒以及其他网络攻击活动就不会停止。报告称：“网络安全状况正在恶化，由于微软的操作系统在全球90%以上的计算机上运行，因此大多数计算机都容易受到攻击，而且互联网也容易被黑客所左右。”

4．消费者信任危机

由于病毒不断通过微软操作系统对计算机用户发动攻击，造成大规模的网络故障，微软数次面临用户诉讼。诉讼不仅要求微软支付经济赔偿，还要求法庭禁止微软从事不公平的商业活动。2003年，在一次由Internet Week杂志发起的读者问卷调查中，有大约2／3的受访者说，他们对微软的软件不满意，有至少41％的被访者正在考虑选择微软以外的软件产品，仅有28%的被访者对微软的产品表示满意。

5．政府信任危机

2003年4月，微软发函上海市教委，认为微软Office的客户名单中没有上海市大部分中、小学，然而在“信息科技”教材中却有大部分微软Office的内容。因此微软认为上海市的这些中、小学都在使用盗版的微软Office产品，并据此要求上海市教委采取措施，购买正版的Office产品。微软的政策引起了上海市中、小学及上海市教委的强烈反击：对上海市所有中、小学的计算机卸载微软0ffice程序，转而采购国产软件WPS；上海市2000多家中、小学从新学期开始将使用全新的“信息科技”教材和配套的教学软件，新软件不再是微软0ffice，而是金山的WPS。

2003年8月，德国政府由于担心美国情报部门的渗透，严禁国防部和外交部等重要政府部门使用微软公司开发的软件产品。

2004年3月24日，欧盟在布鲁塞尔正式宣布微软垄断罪成立并对其处以6．13亿美元罚款，并给微软90天的时间期限勒令微软对Windows操作系统进行修改，即将微软媒体播放器从Windows操作系统中剔除出来。另外，欧盟还要求微软向其服务器市场的竞争对手提供Windows操作系统“完整和精确”的程序信息，以保障竞争对手的产品与运行Windows操作系统的个人电脑良好兼容。

6．合作伙伴信任危机

在手机市场上，微软面临的最大障碍之一就是手机生产商的不信任，因此这些手机生产商成立了symbian来销售他们自己的操作系统。该软件联盟包括三星电子、诺基亚、西门子、摩托罗拉、松下、Psion PLC和索尼爱立信，从而使微软的Smartphone操作系统在业界显得形单影只。P16-19

话说龟兔赛跑中兔子因轻敌失败后，极度地不服气：“我轻盈矫捷，怎么会跑不过背着一口锅的乌龟呢？”于是兔子给乌龟再下战书，决定再战，并在床头挂上了“卧薪尝胆，洗血耻辱”的标语。而乌龟则因为第一次比赛的胜利信心大增，无比轻松地哼起了小调：“慢慢地陪着你爬，直到爬到永远……”

比赛的时刻到了。由于种种突如其来的危机，导致龟兔赛跑不同版本的故事上演。

1．乌龟穿着特制跑鞋，兔子却仍然穿着老掉牙的普通鞋。结果乌龟行走如飞，兔子惨败。

2．兔子一不留神，一头撞在路边的岩石上，结果头破血流，未能到达终点。

3．途遇河流，兔子是旱鸭子，无奈铩羽而归。

4．兔子求胜心切，发令枪一响便夺命狂奔。结果南辕北辙，跑错了方向，虽然累得筋疲力尽，但根本不是要到的目的地，金牌还是归了乌龟。

5．时逢非典期间，要求比赛双方都戴口罩。结果口罩蒙住了乌龟的眼睛，看不见方向。乌龟败。

6．乌龟成了明星后，《动物报》的狗仔队专盯乌龟，诸如《长跑明星的不光彩恋情》、《为什么会是它？——乌龟有贿赂嫌疑》等报道如重磅炸弹在动物中炸开了，使乌龟心力憔悴，比赛走神，兔子胜。

7．在赛事组委会的例行体检中，组委会发现乌龟的食品中竟然含有兴奋剂，取消了乌龟的比赛资格。虽然乌龟满腹冤屈，但也无可奈何。  

8．乌龟在比赛过程中肚子痛，无法坚持到底。

天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海中搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。这就如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，也是难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

某机构公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临一两种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临三四种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临五种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40．4％的企业处于中度危机状态，14．4％的企业处于高度危机状态)，仅有45．2％的被访企业处于一般危机状态。

联合响应公司对《财富》杂志评选出的全球最佳1000家公司所做的调查发现，在受访的经理人员中，有54％的人认为，他们所在的最高管理层对如何处理潜在的危机日益重视。

而公关人员对世界排名前500名企业的董事长和总经理所做的调查表明，有80％的被调查者认为，现代企业面对危机就好像人面对死亡一样，已成为不可避免的事情；74%的被调查者认为曾接受过严重的危机挑战。

上海盛大网络发展有限公司于2004年1月登陆纳斯达克股市。盛大总裁陈天桥在2003年10月接受记者采访时称：“我现在80％的时间和精力是用来应付各种各样的风险，而不是像公司成立初期花这么多时间和精力钻研业务。我当的不是CEO，而是首席风险官CRO(Chief Risk Officer)。”

世界营销大师科特勒说过这样的话：过去企业的竞争力主要靠的是高科技、高质量，而现在却要强调高服务和高关系。高服务和高关系就是指企业在竞争生存中的公共关系，包括企业形象的树立和维护、品牌的打造和管理、政府关系的协调、媒体公共传播以及企业的危机管理等等。如果把企业比喻成一台机器，那么公关部门就是润滑剂，有了它，各个环节才能运行顺畅。  戴姆勒·克莱斯勒公司的沟通总监朱莉·若哈姆说：“如果你仅仅关注于30秒的商业电视广告的话，你就陷入大麻烦了。”宝洁公司的全球营销官詹姆斯·斯滕格尔说：“简单把产品信息推向消费者的时代已经结束了。”

事实的确如此。科学技术越来越发达，社会生产力越来越进步，利益群体越来越多元化，目标对象构成越来越复杂，信息传递越来越快捷，地球越变越小。因此，任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。

那么如何建立一个有效的危机管理体系，从而能够成功地预防危机、处理危机，甚至反败为胜，在危机中恢复并得到发展呢？本书创导性地提炼了“危机管理6C原则”，同时最先将危机管理体系解构为6个相互依存、相互呼应的子体系，既丰富了我国危机管理理论，又为企业解决了危机管理的难题，使企业管理者能够在危机管理实践中化繁就简、举重若轻。

“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。”

奥古斯丁 著名企业危机管理与公关专家