这本书一半是沉思，一半是方法指南。作者倾向于和大家分享自己在一次次的思维爆发中领会到的东西，而不是大量的分析。只要可能，就会展示而不是说教。在这本书中，大部分的内容都包含在故事中。的确，作者认为关于组织的伪科学术语实在太多了。我们需要更多生动的故事。

本书的大部分内容，探讨的都是推动领导力和管理变革。但是，第三部分专注于人格和道德。对那些留下了真正遗产的领导者们来说，人格和道德是最宝贵的优点。

本书是本尼斯30年的文章竞选集，代表着过去三十多年来本尼斯穿越各种领导梦想的旅程。这本书包含了本尼斯所认识到的关于领导和变革的精髓。它包含了一些带有强烈个人色彩的论文，其中包括一段简要的自传和学术经历。后一部分内容概要地介绍了几十年前社会科学研究怎样改变了我们看待组织的角度，以及可以用来激励人们为自己和组织做出贡献的方法。

引言 领导者的梦想和梦魇

第一部分 议定梦想：关于领导艺术

 第1章 管理梦想

 第2章 四种领导能力

 第3章 变革的领导前沿

 第4章 变革：新的哲学

 第5章 信息超载焦虑症

 第6章 应对迅速和复杂

 第7章 领导力优势

第二部分 组织梦想：新地球村的社会结构

 第8章 民主是必然的吗

 第9章 垂死的官僚制度

 第10章 企业的董事会

 第11章 联邦制企业的未来

 第12章 伟大团队的秘诀

 第13章 领导力的终结

 第14章 共同领导者的范例

第三部分 实现梦想：关于人格

 第15章 创造出来的人生

 第16章 学术岁月

 第17章 沃伦达因素

 第18章 何时辞职

 第19章 追随

 第20立善于讲故事的领导者

 第21章 凭直觉行动

后记 未来没有保存期

译者后记

领导者而非管理者

考虑到变化的本性和永恒以及商业领导力所面临的跨国挑战，做出正确选择的关键将在于理解并乐于接受在多变的全球经济中取得成功所必需的领导力品质。要想在21世纪生存，我们将需要新一代的领导者而非管理者。

这是一个重要的差别。多变、动荡、不确定的环境因素，有时似乎是勾结起来围剿我们，而如果任它们为所欲为，我们就一定会被它们所扼杀。面对这样的环境，领导者的态度是征服，而管理者则是屈服。领导者与管理者之间还有其他一些至关重要的差别：

·管理者照章管理，领导者创新。

·管理者是仿制品，领导者是原创品。

·管理者维持现状，领导者力求发展。

·管理者重视系统和结构，领导者重视人员。

·管理者依赖控制，领导者激发信任。

·管理者着眼于短期目标，领导者着眼于长远目标。

·管理者想的是怎样做以及何时做，领导者想的是做什么以及为什么做。

·管理者始终盯着盈亏数字，领导者放眼于发展前景。

·管理者模仿，领导者开创。

·管理者忍受现状，领导者挑战现状。

·管理者是典型的好士兵，领导者就是他自己。

·管理者把事做正确，领导者做正确的事。

1943—1945年，陆军元帅威廉·斯利姆爵士(William Slim)曾经率领英国陆军的第14集团军从日本人手里夺回缅甸，这是第二次世界大战期间的一场大规模战役。他认识到了领导者与管理者的差别。他说：“管理者是必需的，领导者是必不可少的……领导是关于精神的，结合了个性和愿景……管理是关于智力的，更多地涉及到准确的计算、统计数字、方法、时间表和日常事务。”

最近10年，我一直在与领导者们对话，其中包括了强生公司的詹姆斯·伯克(James Burke)、苹果电脑公司的约翰·斯卡利(John Scully)、电视制作人诺曼·李尔(Norman Lear)以及大约100位其他领导者。他们有的很出名，有的则默默无闻。在我的研究过程中，我对当前的这群领导者以及铸就未来所必需的领导力有所领悟。尽管领导者可以是形形色色、各种各样的——有高的也有矮的，有整洁的也有邋遢的，有年轻的也有年老的，有男的也有女的；但是，与我交谈过的每一位领导者都至少有一个共同的特征：对提供指引的目标也就是总体愿景的关注。他们不仅仅是目标导向的。正如卡尔·沃伦达(Karl Wallenda)曾经说过的：“走钢丝才是生活，其他的一切都是等待。”

无论是就个人还是职业而言，领导者都很清楚他们想要做什么。在面对挫折甚至失败时，他们有坚持下去的毅力和勇气。他们知道自己将去向何处，也知道为什么要去向那里。参议员霍华德·贝克(Howard Baker)曾经在里根总统任内担任过白宫的办公厅主任，在谈到里根总统时他说：“他知道他是什么人、信仰什么、想去何处。”

管理梦想

很多领导者会找到一个象征来体现和实施他们的愿景。对查尔斯·达尔文来说，富有创造力的象征就是一棵进化树，他可以在这棵树上追踪不同物种的繁盛和灭绝；美国心理学家威廉·詹姆斯(William James)把心理过程看成是一条小溪或河流；英国哲学家约翰·洛克(John Locke)关注放鹰打猎的人，并用他们放开猎鹰的过程来象征自己“对创造性过程的新见解”；换句话说，就是对人类知识的探求。

对此我是这样认为的：领导者会管理梦想。所有领导者都有能力创造一个令人信服的愿景，它可以把人们带到新的境界；所有领导者也都有能力把这个愿景转化为现实。彼得·德鲁克曾经说过，领导者的首要任务是定义使命。在《领导力是一门艺术》(Leader-ship Is an Art)这本书中，赫尔曼·米勒公司(Herman Miller)的首席执行官马克斯·德普雷(Max De Pree)换了一种说法：“一位领导者的首要职责是定义现实，而最后一个职责是说感谢你们。在这两者之间，领导者是奴仆。”

管理梦想可以细分成五个部分。第一个部分是传达愿景。荣格(Jung)说过：“一个未被理解的梦仍旧仅仅是一个发生的事件。被理解了之后，它就变成了一段活生生的经历。”

作为首席执行官，詹姆斯·伯克把40%的时间用于传达强生公司的信条。有800多名管理者参加过强生公司的挑战大会，在会上他们一行一行地审阅公司的信条，看看需要做出哪些改变。这么多年来，其中有些改变是根本性的。但就像宪法一样，强生的信条本身是耐久的。

其他四个部分是谨慎地招聘人员、奖励、重新培训和重新组织。所有这五个部分，都在北欧航空公司首席执行官詹·卡尔森(Jan Carlzon)①的身上得到了充分的体现。

卡尔森的愿景是要让北欧航空公司成为最终仅存的五六家国际航空公司之一。为了实现这个愿景，他确定了两个目标：第一个目标是让北欧航空公司在100个不同的方面都比竞争对手好上1%，第二个目标是找到一个市场利基(market niche)。

卡尔森选择了商务旅行者，因为他相信这是最有利可图的利基市场，要好过大学生、旅行社或者任何其他的选择。为了吸引商务旅行者，卡尔森必须要让他们与公司每一个员工的每一次互动变得令人愉快。他必须要让每一次互动包含意义和实用性、殷勤和关心。他估计，在公司员工与现有的或潜在的顾客之间，每天会有63 000次这样的互动。他把这些互动称为“关键时刻”。

卡尔森还组织编写了一本神奇的漫画书《小红本》(The Little Red Book)，用来向员工们传达公司的新愿景。他还在哥本哈根创建了一所企业大学来培训员工。同样重要的是，他还精简了整个组织的层次。组织的结构图看起来不再像金字塔了，而像一系列的圆环或一个星群。事实上，他那本名为《关键时刻MOT》的商业畅销书，原本的瑞典语书名就是“摧毁金字塔”的意思。

这些圆环中的一个就是哥本哈根一纽约航线。所有的飞行员、导航员、工程师、机组乘务员、行李员和预订代理商，每一个与这条航线有关的人，他们共同构成了一个自我管理、独立自主的工作团队。他们有自己的利益分配计划，以便各方都能合理地分享航线带来的利润。公司还有哥本哈根一法兰克福航线等。整个公司就是按照这些主张平等的小团队来组织的。

通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：“昨天上司的概念就是昨天的管理者，上司能够成为上司只是因为他比手下的人了解更多的事实。明天的领导者则要通过一个愿景、一套共享的价值观和一个共同的目标来领导。”惟一一位领导者必须具备的品质，就是建立和实现愿景的能力。叶芝说过：“责任在梦想中开始。”愿景是清醒时的梦想。对领导者来说，责任就是要把愿景变为现实。在这个过程中，领导者会改造他们的领域，不管那个领域是一家航空公司、一部电影、计算机行业，还是一个国家本身。

对此，梭罗这样写道：“如果一个人满怀信心地朝着自己的梦想前进，努力去过自己想像中的生活，那么他就会在不经意问迎来平常意想不到的成功……就算你造的是空中楼阁，你的努力也不一定就毫无意义；它们就应该建在空中。现在，请给它们打下坚实的地基。”

新的全球联盟

卡尔森还例证了一个我认为将把21世纪的愿景与当前模式区分开来的要素。他的愿景是一个全球愿景；他充分意识到了结成跨国网络和联盟的需要。

卡尔森并不孤独。联合调查公司(United Research co./Harris)最近对《福布斯》500强企业中的150名首席执行官进行了问卷调查，结果发现，他们认为未来最大的机会和挑战都来自全球市场。在卡内基梅隆大学对其商学院毕业的校友所做的一次调查中，被调查的高级管理者们，也都以同样的口气把有效的全球竞争列为未来最棘手的管理难题。

全球性的相互依赖是影响当今世界的六个关键因素之一，其他的五个因素分别是技术、并购、管制与解除管制、人口统计特征与价值观、环境。要处理好其中的每一个因素，领导力都是必需的，但那些是另外的话题了。

就卡尔森来说，当他试图收购竞争对手比秘时国家航空公司未果时，他就与其建立了联盟。北欧航空公司还与阿根廷的一家航空公司以及东方航空公司(Eastern Airlines)合作，分享登机口并建立了航线联系。

全球战略牢牢地扎根在卡尔森的愿景中。所有领导者的愿景都会为组织提供标记得清清楚楚的路线图；每一个成员都能够看到组织正在走向何方。愿景的传达可以激发旅途的兴奋。为这段旅程制定的计划，可以化混乱为有序，可以注入信心和信任，可以提供成功的标准。当成功到来时，整个团队都会知道。

在全球性的共同商业冒险中，成功的关键因素是两家企业有一个共同的愿景。如果你连自己企业的愿景是什么都拿不准，你怎么可能会知道联盟的优势是什么呢？在踏上合作之旅以前，你必须首先确定你们有正确的地图。如果你觉得自己企业的愿景还不够明确，那么下面这些问题可以帮助你确定：

·我们独有的特色是什么？

·哪些价值观是我们下一年要优先考虑的？

·在接下来的5～10年里，什么会让我全身心地致力于这个愿景？

·这个世界真正需要我们提供的是什么？

·为了让我忠于组织，为组织感到自豪，我真正希望组织实现什么？

今天就拿这些问题问问自己吧。你的回答将会点燃熊熊的炉火，锻炼和铸就你们企业的未来。P14-19

“责任在梦想中开始”，诗人叶芝写道。这句话在优秀领导者的人生中得到了最生动的验证。所有人都有一种无法抗拒的欲望，想要推断和预测未来；但是，通过拥抱和“管理”一个真实的梦想，领导者会真正地负起塑造未来的责任。实质上，领导者就是那个未来梦想的化身。

对我来说，梦想是一个混合词，有着很多的含义。首先，它涉及到想像力的运用，使我们能够凭智慧去超越和战胜等在前面的事件；其次，想要控制未来的努力是一种社会创造，它证明为将来做规划的过程是合理的。就我所知，除了着眼于表面的事实并推断它们可能会怎样发展，我们没有其他的办法抵抗“盲目力量的暴行”，也没有其他可靠的办法察觉目标或价值观的妥协。

诗人卡尔·桑德伯格(Carl Sandburg)曾经说过：“除非先有梦想，否则什么都不会发生。”的确，一个梦想就是一张路线图，它告诉我们怎样前往与命运碰头的约会地点；梦想就是一系列富有想像力的假设，摸索着走向存在于我们意识深处的栩栩如生的理想境界。

马丁·路德·金著名的理想诗句“我们会胜利”常常被引用，但事实上，这一引用是不完整的。他原来说的是“总有一天，我们会胜利”。这个被他用来引领追随者的梦想，预示的不是马上就要实现的结果，而是走向胜利必须要经历的漫长而又艰难的斗争。

对有些人来说，这种对梦想含义的强调可能有些离题，尤其是有些人可能觉得宏伟的梦想是马丁·路德·金那种伟人的领域，真实的财务结果才是我们其余这些人该关注的。这样一个没有梦想的人，他能够安全地抛弃不切实际的幻想吗？他能够直奔主题吗？他能够专注地研究管理好一家企业或机构的基本细节吗？

照我这几十年的研究和经验看来，这样的一个人可能会在一段时间里证明自己是成功的管理者，但他永远也不会切实地成为一个真正的领导者。一个梦想可以对追随者发出无与伦比的吸引力，尤其是当追随者能在这个梦想中找到家园的时候。一个梦想不必是浩大无边的，但它必须大得足以容纳一群追随者。的确，如果一个人不能管理好一个梦想，不能为其他人想要融入群体、做出贡献、进行创造的基本需求构筑一个乐园，那么一般来说，他就不会以领导者的形象留下长久的印迹。因此基本上，本书想要探讨的就是领导者与其梦想的关系，以及他的组织与其梦想的关系。

本书代表着过去三十多年来，我穿越各种领导力梦想的旅程。我认为，在这个变化的步伐日益加快的时代，组织动态学领域早期阶段的著述可以给我们大量的学习经验。有些见解和预言非常准确，有些则因未曾料到的社会和科技发展而变得复杂了。尽管如此，我还是希望它们能够体现出真正的价值，帮助我们对未来将需要什么样的领导力和组织做出可靠的推断。

就我自己而言，我几乎一生都在思索领导力。在这个让我终生着迷的主题上，我的两个哥哥是我最早的老师。他们俩是双胞胎，除了领导能力之外，他们几乎处处都一样。随着我们渐渐地长大，我的一个哥哥成了典型的天生领导者，他能够说服十几岁的小伙伴们去干那些家长们做梦也想不到的事，包括长时间地逃学。我的另一个哥哥恰恰相反，他在那群孩子中是一个天生的追随者，没有影响力，甚至没有发言权。

我的两个哥哥让我学到了关于领导力的头两个道理：领导力既取决于性格，也取决于行为；领导要好过追随。作为一个孩子，我开始仔细地观察领导者们(首先就是我那个更讨人喜欢、更有权威的哥哥)，以发现他们怎样控制和构造自己的势力范围。我希望学到他们的秘诀：怎样成为一位领导者，甚至更重要的是，领导者怎样让事情发生。在第二次世界大战期间，还不到20岁的我研究领导力的场所已经不是起居室或者附近的街区了，而是欧洲的战场。一夜之间我认识到，一位领导者不仅会体验到肩负责任的兴奋，他的行动还会对其他个体的人生产生深远的影响，有时甚至是永久的影响，不管是好还是坏。

本书包含了我所认识到的关于领导力和变革的精髓。它包含了强烈的个人色彩，其中包括一段简要的自传和学术经历。后一部分内容概要地介绍了几十年前社会科学研究怎样改变了我们看待组织的角度，以及可以用来激励人们为自己和组织做出贡献的方法。

你会发现第二次世界大战、安蒂奥克学院(Antioch College)以及其他的事件怎样影响了我的工作。你们会了解到，在我担任大学管理者的那些年里，这段复杂环境中的实践经历让我对自己的那些理论有了哪些新的认识。

我们都是时代的产物，而我的时代曾经是人类历史上最不寻常的一个时代。除了那些论文，我还在本书中提供了一些介绍背景的评论。在阅读这些论文时，你将看到一次又一次革命(信息爆炸仅仅是其中之一)的开端，你将发现为什么我会渐渐地开始相信变化是惟一的永恒。

这么多年来，我一直在就“怎样最有效地领导”向企业高管以及其他的领导者提供建议，与他们分享一些认识和见解，比如领导的必要性。但是，或许我能给领导者的最耐久的建议就是要保持机敏。在这个充满不确定性的时代，领导者必须要为尚未想像到的事物做好准备。如今，领导就像是第一次做父母——早在你充分地理解状况之前，你就必须做正确的事。仅举一例：当我在1964年与人合写“民主是必然的吗？”这篇论文时，还没有人想像得到日本会对管理的哲学和实践产生多么深远的影响。然而，从那个年代幸存下来的企业是那些足够灵活的企业，他们可以快速地响应由日本所激发的范式转变。穆罕默德·阿里(Muhammad Ali)说得对：你必须要像蝴蝶一样掠过，像蜜蜂一样螫刺。

这本书一半是沉思，一半是方法指南。我倾向于和大家分享自己在一次次的思维爆发中领会到的东西，而不是大量的分析。只要可能，我就会展示而不是说教。在这本书中，大部分的内容都包含在故事中。的确，我认为关于组织的伪科学术语实在太多了。我们需要更多生动的故事。

本书的大部分内容，探讨的都是推动领导力和管理变革。但是，第三部分专注于人格和道德。我发现，对那些留下了真正遗产的领导者们来说，人格和道德是最宝贵的优点。每一个组织都怂恿其领导者专注于眼前的当务之急，而代价就是忽视那些决定我们所有人生活质量的大问题，比如：这是正确的吗？这对我们的子孙后代是有益的吗？这对我们的地球是有益的吗？事实上，在企业和公共生活中，最优秀的领导者既牢记着自己的组织职责，也时刻铭记着自己的社会责任。

35年前，我被看成是一个未来学家。实质上，那意味着我喜欢厚着脸皮预言将来可能会发生什么，而不是把自己的分析局限于已经发生的事情上。然而，这本书却不是要对未来做出新的预测，而是提出了一系列我认为必须要找到满意答案的问题。领导者以及研究领导力的学者就是回答这些问题的人，他们有责任替未来构造新的梦想。即使是在这些错综复杂、令人困惑的时代，我也坚信我们能够胜任这项任务。

《领导的轨迹》是领导学大师本尼斯对自己的人生经历和学术生涯的回顾与总结。这本书汇集了本尼斯全部领导论著的精华，书中的每一页都闪耀着他的才华和智慧。阅读本书就像陪着本尼斯一同走过他的人生之路一样，让你可以感受这些年来他的思想历程。

本尼斯在这本书中所进行的自我探索和反思，也正是所有成功领导者的成长历程中不可或缺的部分。本书以同样的深度反映了人性、开放、勇气以及严谨的思维，令人惊叹地例证了好的社会科学既可以非常严谨，同样也可以生动优美。这本书一半是沉思，一半是方法指南，本尼斯希望通过这本书来和大家分享他在一次次的思维爆发中领会到的东西。如果你想从本尼斯的身上学到些什么，如果你想从他的思想和实践中得到激励，如果你有志成为一个优秀的领导者，那么认真地阅读和思考这本书将是你最好的选择。

本书的翻译工作由宋阳、汪蘅、方宏、曹飞、曾毅和我承担，最后由我统一译稿。作为本书的主要译者和统稿者，我在此向参与本书翻译和后期制作的所有人员表示感谢。由于水平所限，翻译中难免疏漏和不当之处，望读者见谅并指正。

姜文波

2007年11月于北京

阅读本书真是一件乐事。它就像一幅绚丽多彩的织锦，以聪慧而深刻的领导见解精心地织就。这是一个难得的好机会，让你可以感受这些年来沃伦的思想历程。对想要学习和研究领导的人来说，这是一本必读书。

——约翰·西利·布朗(John Seely Brown)

本书汇集了本尼斯全部领导论著的精华，书中的每一页都闪耀着他的才华和智慧。在这些精心写就的论著中，本尼斯不懈地探索着，揭示着领导的复杂、危险、苦恼以及愉悦。在这方面，没有谁比他做得更出色！

——吉恩·李普曼·布卢门(Jean Lipman-Blumen)

这本书中极具个人色彩的领导力思想来自于一位，也可能是惟一一位曾经亲自领导过大型组织的领导学大师。我发现这些都是本尼斯最有思想性的论著，它们汇合成了这本“最热”精选集！

——管理大师托马斯·达文波特

本尼斯真正实现了领导轩领域中的智慧，所以能有这样一本精选集让我们大家分享他非凡的见解，这实在太美妙了。这是一本非常重要的领导力论著

——组织行为学大师埃德加·沙因