未名之道也泛指北大精神。未名湖是北京大学和燕京大学的象征。因为本书中大部分文字是在未名湖旁的朗润园所作，因此特别受到北大人文传统的影响。1917年出任北大校长的蔡元培提出北大校训“循思想自由原则，取兼容并包之义”，奠定了北大多元思维、讲真话、讲实话的人文传统。燕京大学的校训“因真理，得自由，以服务”也为作者从事管理学研究与教学提供了精神的准则。本书总结了作者自2000年从美国回到北大创办北大国际MBA项目以来在报刊上发表的涉及管理学理论和实践方面的一些观点。

《管理：未名之道》一书总结了作者自2000年从美国回到北大创办北大国际MBA项目以来在报刊上发表的涉及管理学理论和实践方面的一些观点。由于管理的核心是管人，管理学充满人文社会中的矛盾和博弈。管理学科学和艺术的双重属性决定了这个学科的复杂性和难度。在书中发表的言论基于作者多年来对中国管理现象的一点粗浅的观察和体会。

管理的视野

 管理学的“道”与“术”

 西方管理与中国文化的融合

 三种资本积累方式

 企业管理中西谈

 美日人才管理的经验

 西点军校百炼成钢

管理的力量

 一棵茁壮的树

 社会资本——为企业增值另辟蹊径

 事业部制是把双刃剑

 入世之后的挑战

 中国企业该向国外企业学点什么

 多元化还是专业化?

管理的博弈

 变化的环境给企业管理带来的挑战

 龙之舞——中国经济转型和企业发展

 六项思考帽的启示

 匮乏的执行力

 高管流失谁之过

冲突与融合

 国际化：中国企业的未来

 跨国管理的文化冲突

 走向国外的苦与乐

 合资企业的成功要素

 国际并购的反思

 知己知彼，百战不殆

 ——跨国公司在华成功的经营对中国企业国际化的启示

管理的现场

 戴尔之魂——对话戴尔CEO凯文·罗林斯

 惠普之道——对话惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀先生

 联想：国际并购——中国企业实施海外战略三人谈

 西门子：卓越之道——与西门子通信集团总裁甘斯文特先生面对面

 杜邦：基业常青——与杜邦人中华区总裁唐博伟谈企业公众形象

 企业创新与制度创新

管理者的培养

 中美教育比较

 企业商学院和高校商学院

 MBA教育：培养优秀经理人的方向

 契合中西管理的MBA教育

 MBA要多关注自己的水下冰山

 EMBA的价值

 BiMBA办学“三大法宝”

管理的畅想

 管理营销的实质是人文

 《让自己闪闪发光》序

 《成就领袖——海军学院之路》序

 《并购中的企业文化整合》推荐序

 大家德鲁克

 显微镜下的中国医院管理——中国医院管理调查报告

 高尔夫·商业·人生

最后一点就是美国企业的培训制度。很多人认为美国企业不重视培训!。其实并不完全是这回事。几年来对美国在华企业的研究发现，美国企业实际上非常看重培训，特别是和其他在中国的外企相比。外企的培训在中国起了很重要的技术转让的作用。比如惠普中国的培训就相当精彩。大量的人在惠普工作五六年以后，就到中国的国营或民营企业去担任要职。美国企业重视培训实际上是为中国企业培养了大批人才，虽然他们自己也不一定意识到了，但是他们一直在坚持做。有一次我问一个经理，你们这个培训项目很多人都离职了，到你的竞争者那儿去了。比如说麦当劳培训的很多员工都去了肯德基，可口可乐培训的很多员工最后被百事可乐挖走。你们还会再做吗?他说他们仍然会坚定不移地去做，因为培训本身使员工素质不断提高，使员工的无形价值永远在提高。虽然有些人离开了，但绝大多数人还是留下了。

美国企业的人力资源管理政策和实践之所以能够在过去的二十多年里取得巨大成就，与美国企业所面临的一个较为完善的法律环境有关。同时企业人力资源体系的完善和实施也必须有领袖、制度、体系和文化的支持。

第一个支持人力资源政策实施的因素是公司治理结构。公司治理结构的核心就是通过股东大会、董事会和经理层这三层之间的互相制约和合作，为公司提供一个合理有效的决策机制和激励机制。美国公司治理结构跟日本截然不同。美国企业董事会一个重要特征就是吸纳了大量的外部董事。日本企业则相反。企业董事会成员90%来自企业内部员工。这些员工对企业忠心耿耿，外部董事根本无法主导公司决策。哥伦比亚大学的一位教授认为美国公司之所以采取这样的治理结构，目的是为了在关键时刻，在公司遇到危机的时刻，董事会能真正发挥作用，而不只是一个橡皮图章。董事会最重要的任务是选拔合格的公司CEO，并制定公司的使命和长远大政方针。然而，安然事件之后，公司董事会到底由内部还是外部构成最为有效成为学术界和商界争论不休的一个问题。

第二个支持人力资源政策实施的因素是公司的企业文化。公司文化为企业的人力资源政策提供了标准和基础。如果一个公司人力资源政策工作做得很好，但是公司的文化不扎实，没有应有的文化氛围，那么人力资源管理的效率会很快下降。事实上，人力资源政策和公司文化之间的关系好比鱼和水。文化是水，人力资源体系是鱼。没有优秀的企业文化，人力资源管理政策不可能得到实施。比如有些企业里的老总推行的是一种武断的文化，人力资源总监的位置只是一种摆设，真正决策人还是老板。武断文化型企业不可能产生长远的、制度化的人力资源战略、规划和实施。

第三个支持人力资源政策实施的因素是政府政策和法律规定的一系列法规。20世纪60年代以来，美国社会已经完全不是我们想象中的纯粹自由竞争的社会了。社会的进步带来了美国法律的很多变化。比如60年代以后在劳工、人力资源、保护环境、反对种族歧视等方面制定了很多新的法律法规。如果企业不守法，员工可以上法庭起诉。面对种种法律法规的约束，美国很多企业招聘了大量的出身子法律的人力资源总监和高层主管。政府政策和法律措施为美国企业人力资源政策的制定和实施奠定了基础。

第四个支持美国企业人力资源制度实施的是美国社会的任意就业政策(employment at Will)。任意就业政策早年来源于英国的法律。它的含义是：雇主、雇员可以在任何情况下解除合同，当然不能触犯法律的规定，也不能有歧视的行为。根据现在的美国法律，一个员工被解雇之后，如果不是因为经济原因，而是因为肤色、国籍、性别等歧视原因，员工可以上法庭起诉公司，获胜后可以得到大笔赔偿。任意就业政策使美国企业的人力资源管理体系在整合资源、提高效率、削减员工等方面比欧洲、日本企业要灵活得多。  最后一个支持美国人力资源政策的因素是美国的教育制度。我感觉美国人才管理的关键是教育制度的普及。美国的中小学教育在数理化等理工学科方面不如中国，但美国中小学教育社会学科和人文学科一直强调启发学生的独立思考能力。美国大学、大学专科学校、社区学院和MBA教育也是十分发达，自成体系。美国的人才招聘制度，绩效管理，专业分工等人力资源政策的实施与美国的教育专业化及商学院的普及有很紧密的关系。美国现在有几千家商学院，如果按照每家商学院每年毕业一百人来计算，一年就是几十万。这为企业的人力资源积累提供了非常庞大的人才库。美国政府移民政策也是精明的，通过移民法吸引大量高精尖人才，并且给予他们非常优厚的待遇，同时限制那些没有文化、没有知识的人进入。

总而言之，美国和日本企业在管理体系、治理结构、企业文化、人才管理等方面有很多好的经验和实践值得中国企业认真思考、学习、反思和借鉴。P30-32

“道可道，非常道”。老子在《道德经》中的这句名言深刻地说明了“道”是万物之本，反映了宇宙和自然界发展的规律，指出了事物的本质和本来面貌。然而，在日常管理工作中我们可以说出来的，用语言表达的观点、理念和想法，很难成为真实反映事物发展本质和规律的“道”，故将此书命名为：《管理：未名之道》。

“未名之道”同时也泛指北大精神。未名湖是北京大学和燕京大学的象征。因为书中大部分文字是在未名湖旁的朗润园所作，因此特别受到北大人文传统的影响。1917年出任北大校长的蔡元培提出北大校训“循思想自由原则，取兼容并包主义”，奠定了北大多元思维、讲真话、讲实话的人文传统。燕京大学的校训“因真理，得自由，以服务”也为我从事管理学研究与教学提供了精神的准则。

《管理：未名之道》一书总结了我自2000年从美国回到北大创办北大国际MBA项目以来在报刊上发表的涉及管理学理论和实践方面的一些观点。由于管理的核心是管人，管理学充满人文社会中的矛盾和博弈。管理学科学和艺术的双重属性决定了这个学科的复杂性和难度。我既不是哲学家，也不是科学家，只是一名教书匠，在书中发表的言论只是基于自己多年来对中国管理现象的一点粗浅的观察和体会。

管理学具有强烈的社会及价值属性，我对管理学中人文主义思想的重视与我一生中接受的教育和家庭影响有直接的关系。我父母和很多亲戚都曾毕业于燕京大学和北京大学。我小学／中学受到具有强烈人文主义特征的北京外国语学院附校的熏陶。北大英语系的本科教育，美国普林斯顿大学公共事务管理硕士教育，哥伦比亚大学社会学硕士和管理学博士的教育都为我在管理学教学及研究中重视人文主义的价值和理念奠定了基础。

一百多年来，管理学作为一个在西方兴起的较新的学科一直试图找到复杂多变商业世界中的科学规律，从泰勒的科学管理、法约尔的管理14条原则、马斯洛的行为科学到德鲁克的目标管理、波特的战略模型、日本学者的Z理论，管理丛林中昙花一现的理念层出不穷。但是迄今好像还没有什么管理学的理论可以被称之为“放之四海而皆准”的真理。管理的历史证明：“道可道，非常道”。

管理学的情境特征：管理学不同于经济学。经济学理论研究可以提出各种假设。管理学研究的对象是组织内部活生生的人和事，并受到不断变化的政治、经济、文化、历史等众多环境因素影响，往往导致管理政策在不同的情境下产生不同的结果。20世纪80年代日本企业把其终身制为特征的管理模式带到以个人主义著称的纽约金融服务业，导致员工大量流失，生产力低下，最终不得不放弃日本管理模式，加快管理本土化进程。事实证明，没有最佳的管理模型，只有最合适的管理实践。

管理学的价值导向：管理学涉及人、财、物。但管理的核心是管人。管理学者和企业高管的个人价值体系、文化背景、教育程度、工作经历往往影响到管理理论的提出、管理目标和价值导向、管理的决策过程和实施力度。工程师出身的泰勒试图建立一个科学的管理体系，用标准化、系统化来提高劳动生产率。心理学家马斯洛认为人具有动物和人的本能，不同阶段有不同层次的生理和心理需求。X理论认为人之初，性贪婪，因此管理者要建立体系，用制度的力量管制人本能的弱点。Y理论则认为人不同于动物，人是有进取心的，管理者的任务是为员工提供温馨的环境和进取的平台。仁者见仁，智者见智。

管理的冲突和博弈：管理的人文本质导致中外管理实践中不断出现矛盾、博弈、竞争、冲突。管理学的核心特征就是变化，以及为应付变化而产生的制度、系统、文化和政策。然而，管理者本身的重要使命是如何在千变万化的环境中找到管理的规律，也就是找到相对不变的管理之道。这样企业才能基业常青。管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中认为管理过程中充满着复杂矛盾和博弈。今天的解决方案可能是明天公司困境的核心所在。得意导致困境。今天看上去得到执行的政策，日后实证给公司拖了后腿。欲速则不达。

在管理历史中最经典的争论来自两个美国管理学大师：彼得·德鲁克和戴明博士。德鲁克在1954年第一次提出目标管理理论。他认为，一个企业或组织如果没有明晰的目标，即使有再远大的规划都不可能实现。而目标管理理论也为企业绩效评估的施行奠定了基础：为了实现组织目标，季度检查和绩效讲评是管理的必要手段。

与德鲁克观点截然相反的戴明博士却称，目标管理实际上严重地阻碍了质量控制，对企业文化的凝聚力具有破坏性的力量。他认为，目标管理由于信息不确定性和人文特征，不可能彻底科学化。戴明认为，事实上，目标管理限制了人们的视野，阻碍了企业创新。制定目标通常并不能灵活反映瞬息万变的现实情况，也可能造成恐惧，导致争斗，破坏信任。在恐惧基础上实施的绩效奖惩不可能给员工提供动力。

美国通用电器总裁杰克·韦尔奇是彼得·德鲁克忠诚的信徒，坚决彻底地实施目标管理和绩效评估，把公司的生产力提高了几十倍，使得通用公司成为20世纪令人瞩目的世界级公司。戴明博士的管理哲学并没有在以个人主义著称的美国本土得到多少关注，但却成为战后日本企业管理奇迹的背后驱动力。他的理念在日本受到广泛的认同，其中丰田公司成为最瞩目、最成功的实践者。在丰田总部，一进大门，就会看到三张高悬的照片：丰田公司创始人、现任丰田公司总裁和戴明博士。在戴明的影响下，丰田公司建立了稳定的团队，注重长远发展，实现任务轮换、零库存，不断改善的精神理念、集体创新意识激发了员工的归属感。丰田在21世纪获得了震惊世界的巨大成功。

“道可道，非常道。”看来我们的确无法解释为什么如此不同的管理理念却同时给通用和丰田带来了丰厚的业绩回报。管理究竟是科学，是艺术，还是实践?戴明博士和德鲁克大师的理念争论给了我们很深刻的启示。管理理念的制定、实施和落实总会受到国家文化、民族历史、国民特征、经济条件、工业特征、技术水准和企业经营状况的严重制约。管理很难有放之四海而皆准的真理。管理理念必须与企业的情境、技术特征和员工的背景相吻合。企业不论做什么，必须要有明确的定位，并培育竞争对手难以模仿的核心竞争能力。这种核心竞争能力的提升和发展取决于企业员工的智慧、凝聚性、积极性、创造性、团队精神、技能的培育和发展，不论采用德鲁克的结果导向、目标管理、绩效评估体系，还是采用戴明博士过程导向、公司+员工长期发展规划、过程质量管理战略。

一百多年前，1898年6月，中国的光绪皇帝草拟了京师大学堂——北大前身——的章程，明确规定“中学为体，西学为用，中西并用，观其会通”的办学方针。我想对中国管理学者和企业家来说，21世纪的重要任务，不能仅仅分析、研究、学习西方管理理念和实践，也不能局限于研究中国古老的管理哲学思想，寻找”中国式”管理模式。21世纪是世界扁平的世纪，是不同民族、不同企业、不同管理观念；中突又融合的世纪。在这个商业上无边界的世界里，企业组织行为你中有我，我中有你，很难找到纯粹的“西方式”或“东方式”的管理模式。因此，在我们研究管理特殊性和环境的变化同时，也要认真分析、解释、消化中西方不同管理方式的共性，找到某种能够融会贯通的全球化的管理模式。在研究管理学的动态变化之时，探索复杂环境中管理体系中相对稳定的规律，最终找到国际化管理的“道”。

这本书在出版过程中得到了很多人的支持。首先感谢我的两名助理——北大毕业生孙宁和白岩帮助我搜集、检查并整理原始资料。尤为感谢北大出版社的陈莉编辑在百忙之中为此书出版所做出的不厌其烦的努力。没有大家的支持这本书不可能与公众见面。

杨 壮

北大朗润园13公寓

2007年6月22日