本书讲述的是一家全球性的大公司如何通过学习服务、知识共享和能力协作来改革人力资源的开发方式，以成就卓越绩效的故事。而它又并非单纯讲述这家公司的故事，它还为其他寻求竞争优势的首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)或首席财务官(CF0)们提供了可借鉴的经验教训。

这本书深入地讲述了一家世界知名公司的内部故事一埃森哲公司在全球经济低迷以及市场变化剧烈的环境中是如何神话般复兴了公司的培训组织。埃森哲做到这一点主要是依靠学习的回报：如何计划和管理埃森哲学习和知识管理的投资以获得可衡量的业务优势。

像大多数公司一样，在世纪之交，埃森哲公司面临着大量的业务、经济以及经营方面的变化。这些变化对公司具有国际声誉的内部培训组织产生了深远的影响，而这个组织改善并支持了在49个国家的近17万名员工的工作。短短几年内，埃森哲通过有效的计划和管理、强有力的领导、突破性的ROI方法、严格的经营、先进技术的运用以及被团队称为“体验学习”的方法，彻底更新了它的培训和开发能力。而结果是，以更低的成本经营更好的学习项目，获得更高的可衡量的商业影响。

埃森哲富有经验的专家们讲述这个故事，能使读者深入了解埃森哲的经营和决策，因此其他专业人士和公司能够从这些经验中获益，从而通过培训成就卓越绩效。

1 通过学习提高绩效

2 学习的前景与商业影响

3 检验学习的投资回报

4 铸就成功的领导力

5 体验学习

6 以商业模式经营学习

7 利用技术创建卓越绩效的学习型组织

8 学习与知识共享的前沿

9 堂习与价值创造：埃森哲展望未来

致谢

作者简介

2 学习的前景与商业影响

如果一个公司每年投资7亿美元来生产一种产品，公司的经理们就要确保生产设备能够每天满负荷高效率地运转。公司的存在完全依赖于如何有效地将原材料转变成有市场价值的产品。

像埃森哲这样基业常青的公司，依靠的是为客户提供解决方案和价值增值，换句话说，就是如何有效、高效地将原始知识转化为商业价值。正如吉尔·思玛特所说，“埃森哲出售的是价值与知识，即由人创造的商业价值。它可能是专门为特定客户创造的新知识资本，也可能是已在很多地方发挥重要作用的既有知识资本。但无论是哪种情况，公司的价值都来自员工的头脑。同时，员工体现了公司的研发和产品开发的水平。所以，当埃森哲开始改造学习和培训时，我们的终极目标就是向经理们灌输以下的思想，这也是我曾经听到的一个成功的制造部门经理在谈到其公司的研发时所说的‘就算是在经济最困难的时候，我们也不会削减公司的研发预算。因为它是公司的基本DNA，能使公司与众不同”’。

实际上，埃森哲最近对卓越绩效特征的研究证明了学习是一个组织“绩效底蕴”(perfomance anatomy)的基本要素。除市场聚焦和独特能力，学习也是建造卓越绩效大厦的基石。最理想的绩效底蕴需要发挥员工的作用，只有员工才能保证卓越绩效的商业项目获得高水平的生产力。通过这种方式，高绩效者能够创造一种“人才倍增器”(talent multiplier)，让投入到公司员工身上的每一分钱都能获得优异的业务绩效。

唐纳德·万瑟诺特被委以重任——重建学习职能在埃森哲公司的显著地位，以改善公司的绩效底蕴并帮助公司成就卓越绩效。当万瑟诺特开始和领导层进行讨论时，一位经理明确地指出了他可能遇到的挑战。据他回忆：“公司一个运营部门的首席执行官在早些时候就告诉我，我的挑战就是要使学习成为现任领导层，特别是CEO讨论的三大议题之一，因为领导层不可能事事关心。如果某一话题或领域没有被列入简短的议题清单中，就很难引起领导层的关注和认可。”

万瑟诺特制定了一个明确的战略，不仅让埃森哲的领导层了解了公司的学习文化现状，而且还让他们明白此现状将导致的结果和风险。2002年初，万瑟诺特在和公司众多合伙人开会时向他们表明，他们原以为的公司学习及培训现状都存在偏差。短期的需求和目标已经妨碍了员工的长远发展，如果埃森哲公司不为此改变，公司的市场优势就可能被削弱。

万瑟诺特用数据证明了这一点。学习和培训的人均投入比前几年减少了大概一半。当然，削减预算本身不是问题，只要这些钱能够得到合理利用并获得最佳效果。但是，其他的数字表明领导层对员工学习的承诺大不如前。一项令人担忧的统计表明，2001年埃森哲公司有超过40％的课堂培训要求或被当即否定，或因员工有其他的任务安排而被取消。

公司对学习的承诺就像一个老故事说的那样，一个人永远都修不好漏雨的屋顶：当下雨的时候无法爬上屋顶，而当阳光灿烂的时候屋顶又不漏。既然这样，当企业蒸蒸日上的时候，经理们不会想到让忙于客户工作的人员转向学习事务；而当企业江河日下的时候，经理们也不会将窘迫的财力投入到像学习这样不会产生直接收益的活动上。万瑟诺特回忆说：“我们必须变革学习文化，让其重新成为个人和企业最优先的事务。当然，企业有很多优先的事情需要去做。员工对客户负责也是要优先做的，但是我们必须使领导层重新意识到学习和培训并不是在无事可做的时候才去做的事情。我们必须使他们真正相信无论经济状况是好是坏，学习都是一种战略投资。当然，对预算的更改或紧急需求的处理都需要一定的灵活性，但是不能在危机时期将学习投资削减为零。”

万瑟诺特还通过数据表明，对员工学习和培训承诺的摇摆不定还影响了劳动力。他使用了非常尖刻的言辞来形容这种情况：“我们已经违背了和员工签订的合约”。

对埃森哲所有员工的调查结果表明，虽然82％的员工认为加强对现有学习的承诺可以提高他们对工作的满意度，但只有50％多的员工对学习和培训职能有较为满意的印象。只有三分之一的员工表示收到过主管对自己的未来发展给予的指导。员工的培训计划和要求很少得到批准，甚至还有人怀疑参加培训对他们的职业生涯实际上是不利的；如果将时间从客户工作转向参与学习，与同事相比这会不会减少自己所负责的项目数；而且参加培训会不会提高被解雇的风险？因此，另外一项需要预先去做的工作就是重新获得员工的信任，鼓励员工再一次地投入到培训中去，并且使学习再一次成为职业生涯的驱动力。

领导层对培训的参与度下降是学习培训不断减少的原因之一。参加埃森哲学习课堂的合伙人数量直线下降：从2001年的69％骤降到2002年的11％。在圣查尔斯的主要培训课程“合伙人来住校”项目中(为新员工和有经验主管创造互动交流机会的项目)，参加者从2000年的102人减少到2001年的61人。而到2002年，只剩下24位领导参与圣查尔斯的这个项目了。

不过万瑟诺特也提供了一些让人欣慰的数据，即通过复兴埃森哲的学习文化可以为公司创造价值。在对培训的投入回报进行突破性研究的初始阶段，万瑟诺特的团队分析了大量不同来源的数据。比如，在调查中，2300多名新入职员工把培训和发展作为进入埃森哲公司工作的首要原因。2001年的一个外部研究也说明应聘者愿意接受比其他企业更低的年薪来埃森哲工作，完全是因为了解到埃森哲拥有出色的培训项目。

培训和学习也是留住公司最优秀员工的关键砝码。通过分析埃森哲公司年度全球人物调查所获得的30 000多份回复，可以看出员工参加个人成功培训的机会越多，就越有可能认为他们获得了公正的待遇，那么两年之后，就要比其他未获得培训机会的员工高出两倍的几率留在公司工作，更有高出6倍的几率认为埃森哲是“理想的工作之地”。

万瑟诺特在讨论中使用的文件时间是2002年3月。他向埃森哲领导层提交的最终报告(学习前景的细节以及实现这些前景的计划)在10月份截止。埃森哲复兴和更新公司学习战略的诊断阶段现在差不多已结束，未来的日子可能更具有挑战性。

P12-15

本书讲述的是一家全球性的大公司如何通过学习服务、知识共享和能力协作来改革人力资源的开发方式，以成就卓越绩效的故事。而它又并非单纯讲述这家公司的故事，它还为其他寻求竞争优势的首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)或首席财务官(CF0)们提供了可借鉴的经验教训。因此我们才大胆地将这个故事公布于众，与大家分享。

在过去的几年中，埃森哲公司经历了一场巨大的变革。而这是由埃森哲公司历史上，乃至全球经济史上最具挑战性的时势所造成的。由于互联网泡沫的破裂、全球恐怖主义的广泛影响、客户(包括公司和政府)需求的不断变化和持续增长的盈利压力，企业面临全球性的经济动荡。而传统的培训仿佛也变得不合时宜。

培训领域的游戏规则已经改变，而且永远地改变了。仅仅根据短期、日常的需要来培训员工以获得组织优势的方法已经不可取了。由核心小组计划和指导培训将继续占重要地位，但为员工开设更广泛的学习教程(包括公司指导和自我指导)将变得更加重要。为了确保企业学习项目的真实可行，它应满足公司的长期战略需求。

首先，不应再将学习培训看作是一个成本中心。由于到处都在缩减预算，人们不再简单地认为学习项目是重要的。因此我们这些在埃森哲负责学习项目的人必须去证明学习培训是可以为公司增加价值的。此外，我们还要更加严格有效地行使学习的职能，既要注重盈亏，也要关注为公司创造价值。

对那些希望提高员工工作能力的主管来说，埃森哲公司的故事为他们展现了众多的关键因素。本书更具开创性的一点是对投资回报的研究，这项工作由我们内部的工作人员开展，并由专业的大学教授验证。在这项研究的基础上，我们就可以通过评估学习对招聘、挽留、计费时间比(chargeability)和绩效等的影响来量化企业的学习价值。我们发现埃森哲公司投资在学习上的每一美元，最后不仅收回了成本还赚了3.53美元，换句话说，学习的投资回报率是353％。而投资回报率(ROI)模型也赢得了众多的荣誉，包括美国企管顾问公司(Corporate UniversityXchange，CUX)颁发的衡量优秀奖及美国培训与开发学会(American Society for Training＆Development)颁发的两个奖项。

我们的投资回报研究项目格外重要，因为它得到了公司大部分高层主管的关注和认可，这将有助于更大规模的学习转型项目继续获得他们的支持。众所周知，任何大型企业和政府机构的执行官都事务繁忙，而由于学习的投资回报表面看来并没有重要到可以获得高层的注意，也可能由于其他业务活动显得更为紧迫，从而使得学习项目的变革踌躇不前。而我们的ROI研究清楚地说明了学习是公司最重要的战略计划之一。

埃森哲团队还设置了一套有效的管理结构来确保学习的变革能一直获得公司的支持。大规模的组织变革一直以来都是个难题，但假如你能够让公司大部分高层决策者都赞同变革的方案，同时让他们明白组织变革将有助于实现经营总目标，那么，一切将迎刃而解。

而我们也不能忘记学习课程本身的质量问题。埃森哲团队为公司制定了一套新颖的课程和科目，并且引入行业中最前沿的新技术来传授知识，如电子化学习、网上研讨会和知识管理应用等。当然我们也没有忘记公司的本质。位于芝加哥城外伊利诺伊州圣查尔斯市的培训中心所提供的核心课程是埃森哲公司的特色学习项目。在这里，新员工能够逐步了解到公司特殊的企业文化并快速适应一种“新兵训练营”式的氛围。所以我们“回到根本”，将课堂学习作为许多核心课程项目的中心要素，以此重申我们对课堂学习的承诺。

在改革之初，我要求核心团队务必确保将我所说的“体验式”学习经验传授给我们的员工。埃森哲公司的课程评估表清晰表明我们已成功地做到了。在埃森哲公司，学习改变着员工的生活，他们也因此比以往任何时候都更愿意留下来与公司一起成长。我们已成功地将学习战略与埃森哲的企业战略紧密结合，并且大规模地改进了核心课程以适应目前埃森哲公司四种类型人力资源各自的需求。或许最重要的还是，我们对公司的绩效产生了积极的影响。

最后我想提出一点思考：组织可以利用学习项目成功地制造巨大的商业影响，也可以将学习培训当作一项商业来经营。目前，我们正帮助埃森哲公司通过创新型学习方案来提高绩效。而这些方案能对埃森哲公司的盈亏产生可衡量的、积极的影响。同时，我们的学习投资也具有非常高的效益，虽然员工人数较之5年前增长了50％，但我们在学习和开发上的支出却减少了40％多。

现在就跟我们一起来体验埃森哲公司通过最大化“学习的回报”成就卓越绩效的历程吧！您和您的公司也会有同样的愉快经历。

吉尔·B·思玛特(Jill Smart)

埃森哲公司人力资源部高级经理

“如果您不相信一个企业可以实现353％的学习投资回报率，那么可以阅读这本书来了解埃森哲是如何做到的。这不是一个公司的故事，它为任何组织的成功绘制了一个蓝图。”

Nick Howe，日立数据系统学习部门副主席

“《学习的回报》这本书证明了人力资本的投资是如何提升一个公司的财务绩效的。它使用一个鲜明的案例说明了，即使在经济困难时期也需要维持高水平的培训投资。请阅读并推广使用！”

Marvin Zonis，芝加哥大学管理研究生院名誉教授，《韩国泡菜的实质》一书的作者

“《学习的回报》是一本极好的读物，它清晰阐明了当前企业的学习职能在将学习价值与企业成功相结合的过程中所起到的关键作用。”

Mike Barger，JetBlue大学和JetBlue航空公司副主席兼首席学习官(CLO)