《培训完全手册》1987年第一版问世时，即成为培训领域的经典著作。到目前为止，这本专门针对培训问题的书已经发行第三版了，它被很多人奉为培训领域中的《圣经》。从培训项目策划和撰写课程计划等基本问题，到培训管理和特殊领域的培训问题，这本书为你提供了关于培训各方面问题的信息和指导。这是一本培训师案头的必备书籍。

《培训完全手册》是一本培训的百科全书，可以满足你所有的培训需求，解答你所有的培训问题。该书现已进行全面改版，并在前两版的基础上，增加了团队培训、在岗培训、针对商业需求的培训、技术培训以及销售培训等章节。《培训完全手册》将继续为你提供详细的、最新的培训信息。

《培训完全手册》适用于不同层次的培训人群，该书将为新入行的培训师提供实用的实践指导，使他们更快地深入这个行业；该书将为经验丰富的培训师提供新技能方面的参考建议，帮助他们追踪培训领域的前沿发展状态；该书将为培训经理提供培训及发展方面的指导意见，使他们更好地对经理和培训师进行培训，履行行政职责，并对培训项目和受训学员进行评估。

第一部分 培训的性质

简介

第一章 培训的功能和目的

第二章 培训的结构

第三章 培训师的作用

第二部分 培训计划和培训准备

简介

第四章 开展需求分析

第五章 测评培训的有效性

第六章 培训课题的研究

第七章 撰写培训项目报告

第八章 编写项目的其他形式

第九章 培训辅助工具

第十章 科技与培训

第十一章 设置培训的物理环境

第三部分 培训中的特殊应用

简介

第十二章 团队培训

第十三章 在岗培训

第十四章 关于科技和销售领域的培训

第四部分 培训管理

简介

第十五章 对培训部门进行管理

第十六章 培训的宣传工作

第十七章 谈判和培训

第五部分 培训及其发展

简介

第十八章 培训中所存在的特殊问题

第十九章 培训概念的扩展

第二十章 培训中存在的问题

附录一 注释

附录二 培训资源

公司为何雇佣培训师呢？当你听到这个问题时，脑子里可能会涌现数十个具体的有待解决的状况，为了解决这些状况，公司不得不设立培训项目。但是，不管你设想的有多少状况，这个问题的答案只有一个：公司雇佣培训师是为了使公司的运转有所改变。培训的功能只有一个，那就是促进变革。如果经过培训，变革产生了，那么培训就是成功的；如果没有，这次培训就是失败的。尽管培训师或培训经理还可以有其他成就，其基础仍是公司运转中可量化的变革。培训师是促成变革的催化剂，本书着重论述了促成变革的不同途径。

变革的性质

虽然我们都希望能够改变别人来迎合自己的需求、习惯或愿望，但是我们每个人，包括渴望看见改变的经理们，都不想改变我们自己的行为方式。我们这个社会不断地呼吁变革，我们自诩是飞速发展、高度发达的社会。诚然，从科技发展的角度而言，我们是高度发达的，但是如果科技使我们不得不改变我们的行为方式，我们就会强烈的抵制它(当然，如果科技使我们的工作明显地变得简单得多，情况就不一样了)。我们渴望有更加敏捷的思维能力，更加高效的工作能力，但是如果要获得这些，就意味着我们不得不打破习惯性的工作模式，继而学习全新的工作方式，我们就会放弃这些东西。我们喜欢不断学习更具国际竞争力的美国商业理念，但是如果这种商业理念意味着减薪或失业，我们就不会喜欢它了。人们大都安于现状，这是人类的本性。变革意味着我们有可能失去现有的东西，大部分人都不愿意去冒这个险。

当然，也有例外。有些人喜欢来自各方面的变革，但是，大多数人关注的是变革会给我们带来什么。所以当学习新的工作技巧时，他们在意的是自己作出改变的能力。他们抵制培训师所要达到的变革，而且这种抵制经常是非常微妙的，培训师就是要预料并认识这种抵制行为，而且采取措施减少这种抵制行为。

变革的动机

变革无所谓好坏，变革无时不在。个体经常对周边环境中各种因素的组合作出反应，这些因素多种多样，包括来自家庭或同事的压力、室温、疾病、交通状况、工作条件、消化不良引起的不适，对年龄的态度、对通货膨胀的担忧，或者对世界经济的恐惧。或者可以说，以上种种是对我们产生影响的主要因素。我们不断调整自我，以求适应环境的改变和满足新的要求。虽然培训师不能创造这种变革，但是他们可以引导变革。

教育家们经常谈到动因——学习的动机，但是最终的情况是，学习者要么主动学习，要么懒于学习。如果学习者完全没有学习动机，那么老师也无法创造出学习动机。俗话说，“你能拉马到河边，但你不能迫使它喝水”，这句话我们都很熟悉。但是你所能做的，就是在拉马到河边之前，让它拼命工作，使它饥渴难忍，那么到河边时它就非常想喝水了。也就是说，培训师应该控制环境，使受训者自觉产生学习的动机，本书中的那些具体的操作指南都是围绕如何影响和控制学习环境，以促进变革的。

改变人们的行为方式

打破一个根深蒂固的习惯是件非常困难的事情，尝试减肥和戒烟的人对这一点都深有体会。除非放弃旧的习惯，否则很难有所改变。所以，尝试变革的第一步就是摒除现有的习惯。一旦原有的习惯打破了，第二步就可以尝试用新的习惯代替旧的，也就是说，完全改变行为方式。第三步是巩固新的习惯，一般是通过奖励措施来达到巩固的目的的。奖励给处于变革中的人相应的好处，使他们对变革感觉良好。

这种“三步”法则最成功的应用之一就是美国Marine Corp公司的激励体制。将公司的新员工带到一个他们从未去过的地方，采取一种他们从未接触过的方式跟他们说话，让他们抛弃过去常穿的衣服，给他们穿上大小剪裁不合适的新衣服(包括内衣)。把他们的头发剪成短得不能再短的式样，让他们彼此挤在一起睡觉阻止他们同老朋友以及家人的联系完全控制他们的所有活动，如睡觉、吃饭和训练。这样做的效果是，Marine Corp公司摒除了所有陈旧的习惯。因为新员工们所有在接受激励训练之前的生活方式都被“冻结”了，所以除了作出改变，他们别无选择。

接卜来Marine Corp公司开始创建自己的变革。新员工需要在为期6个星期的时间里学会一种全新的生活方式。他们减肥，身体更加健康，学习新的技能，听从指挥，体验团队生活，而且接受其他在这个组织中生存所必须的行为方式。如果员工做到了以上每一点，公司就会给他们适当的鼓励，让他们为自己所做的感到骄傲，让他们具有成就感，让他们体会到自我价值，而这些又为巩固新的行为方式，使新的行为方式看起来是正确的、适当的和有价值的。据我所知，大部分Marine人都忠于公司，而且激励训练让他们在以后的生活中都受益匪浅。

变革无时不在，变革就在我们身边。我们每个人都在改变，时刻都在改变。正如作家艾尔文．托弗勒(Alvin Tofiler)所指出的那样，变革不仅时常发生，而且变革产生的频率也在不断增加，进入21世纪以后，变革将会更加频繁。但是，大部分人抵制变革，除非他们能在改变之后能马上得到实在的好处。许多变革还不仅仅是通过培训就能促成的，所以对于培训师而言，促进变革的过程极其复杂。但是，毕竟培训有助于促成变革。培训师能改变的是员工的技能，既然新的技能能使公司产生所需要的变革，培训就能发挥一系列积极的作用。单靠培训是无法激励公司员工的，单靠培训也无法改变经济体制，但是无论对任何组织而言，培训都是——而且应该是——促成变革的一种主要措施。

促成有效变革的10个步骤

1.分析公司现状，确定变革发生的环境

2.从变革的最终结果上确定你进行变革想要达到的目标，而不是进行变革的方式

3.设计方法摒除现有操作方式

4.设计方法教授新的操作方式

5.设计方法奖励新的操作方式

6.将步骤3中的方法付诸实践

7.实施步骤4中的方法

8.利用步骤5中设计的方法

9.评估到目前为止产生的变革的有效性，并做适当调整

10.重复以上操作，直到产生预想的变革为止

即使是在最基本的、最简单的技能上，学习者也会抵制变革。不管他们所接受的培训是公司变革中的一部分，还是应聘考核，除非进行改变简单易行，而且具备非常大的诱惑力，不然他们不愿进行改变。所以，必须激励受训者进行改变，培训师应该创造一种有利于产生变革的环境。为了确保你所创建的环境确实了产生有利变革，建议你参照以下基本的学习原则来安排你的培训课程。P3-6

克林顿总统在他1996年的选举中，曾反复强调：他所提出的教育政策可以保证美国的大学教育将永远是“美国式”的。听起来，他的雄心是值得褒奖的，可事实并非如此。主观上不愿意，缺乏学习天分，不善或不甘去掌握毕业所需的那些技能，从而找不到为大学入学而学习的动机等等，种种这些都是影响人们上大学的因素。但是除此之外，难道他们有其他选择吗？现在有了总统先生的承诺，公立学校作为大学入学工具的趋势将会日趋明显；而对于那些不想上大学的学生，公立学校则没有提供有效的、可供他们选择的培训教育。

在我年轻的时候，我没有去那些为大学入学作准备的学校，而是选择了上一所技术学校，因为技术学校里有我想学习的手工技能。在技术学校里，我当然还得学习英语文学、写作、历史、科学和数学(实际上是我所上过的最好的数学课)等科目；可除此之外，我还学习过家具制作、电路布线、管道维修，还有基本的房屋建筑知识，以及一些电路工具和机器的使用方法。

后来我上了大学，并且慢慢喜欢上它了，现在我也获得了三个学位。其中包括一个博士学位；但是直到今天，我在现实生活中使用到那些我在技校里学到的技能的机会，远比使用那些科学、历史或数学知识的要多，而且我也很高兴能用上那些技能。虽然现在还有一些技术学校(我当年学习的那所学校早就关闭了)，但是它们在数量上是少之又少，而且在筹资方面，又比那些得到资助的正规院学校要困难得多。

由于文化因素，大学教育的重要性已经在我们脑海中根深蒂固了。哪怕是非常基本的工作，也需要大学文凭，纵使这些工作根本用不上任何大学技能。我认识许多没有大学文凭的管理者，他们甚至在应聘第一份工作时得对他们得教育背景撒谎，但是这并不影响他们成为优秀得经理人，也不妨碍他们成为所在企业和行业中的佼佼者。我也认识很多人，他们在工作中很成功，但是他们的工作与他们所受的大学教育毫不相关。譬如，一家产品价格昂贵、面向高档消费者的汽车进口公司的全国销售经理，攻读博士学位时学的是中世纪历史学。这种对大学文凭的盲目注重，是美国教育的主要问题所在。

在这个世纪里，美国的教育理念很大程度上受约翰．德威的教育理论的影响。从一个以农村人口为主体的农业型社会，到一个以城市为主体的工业型社会，在美国这一重要的经济转型过程中，德威的理论发挥了重大作用。他设想了一种教育体制，这种体制以不同课程为学习对象，在结构上学习难度与学习级别成正比，从而使学生具有全面的读写能力，并且能够应付以后的成人生活。德威的教育体制影响了他所在的年代以及之后的教育，使得美国的教育成为世界的典范。从而，有史以来美国第一次达到了近乎全民脱盲的宏伟目标。

我们不满足于停留在脱盲的水平上。在过去的50年里，我们一直认为，为了进一步完善德威的教育体制，应该在高中设置更为广泛的课程；而在高中之后，还应设置为期四年的大学教育。但是，很明显这种设想是大错特错。

美国的全民脱盲率曾经很令人羡慕，不过全民脱盲率正在下降。在高中同等学力的学术技能测试中，美国学生的排名在发达国家中总是居于后列。公司也在抱怨说，招聘到能够认识说明书并按说明书进行操作或者能够进行基本的数学运算的新员工，真是越来越困难了。越来越多的经理们发现在公司里有的员工缺乏基本的文化技能，甚至在老员工中也存在这种现象。随着本世纪末期的临近，美国员工的结构发生了巨大的变化，这也能明显地说明上述问题。但是，我们选出的领导者仍然将大学教育作为成人工作的必要条件。相反地，我们应该对将大学教育作为放之四海而皆准的就业要求这一问题进行重新思考，创造并增加技术培训机会；而且像德国人那样平衡工业和教育的关系，创造工作与学习之间的联系(见第13、14章)。

在《培训完全手册》第三版中，我力求涵盖所有的培训技巧，这样做主要是基于以下两个原因：首先，将来有可能工作就业所需要的不仅仅是大学教育，还有可能包括其他技能要求，这样以来，对培训专家的需求量就会增加；其次，公司培训将会是传授与工作相关的技巧的主要渠道。科学技术的高速发展迫使人们不断地提升自己地技能，随着科技的发展，情况就尤为如此。《培训完全手册》应该对改善这些问题有所帮助。

最后，在第一版和第二版读者反馈地基础上，我在第三版中着重注意了需要进一步阐释的有关内容，而且增加了许多新的案例。能有机会修改自己许多年以前写的著作，并加以完善，真是难得的，同时这又是一项很令人开心的工作，我非常喜欢。

“至今为止，对于从事培训工作或者需要进行演示的人而言，这本书是最好的参考指导。”

——苏珊尼.Y.汤普逊(Suzanne T.Thompson) PAGENET人力资源部主任

“加里‘米歇尔的这本书内容详尽，可读性很强，提供了一名培训师所需知道的所有信息。我真诚地向从事公司培训的人推荐这本书。”

——保罗·斯坦威克 标准普尔指数公司发行服务部经理

“这本书可以为不同行业的培训提供全方位的参考指导。对于那些基本职责是发展有效的培训项目的人，我真诚地推荐这本书。”

——伯尼·韦蒂 瑞士Sandoz药学公司销售培训副主任