这是一本东方管理艺术与西方管理艺术整合的巨作：

一个受东西方教育的中国人，累积二十年的全球顶尖咨询顾问公司服务资历；

经历横跨1500个组织与200种不同产业的咨询实战经验；

主导中外逾3000场的公开演讲与授课，整合全方位经营管理的所有的领域知识，禀持东方管理艺术与西方管理技术双重精神，矢志提升中国企业的经营管理水平……

中国的企业，正在面临全球化的洗礼下，为满足本地化的需求，势必要发展出一套中学为体、西学为用，能符合全球运营趋势与本地商务需要的体系。本书整合了许多全新的观念与做法，例如，传统管理与未来趋势的整合、理论架构与实务运用的整合、中国现状与西方经验的整合等；指导企业通过本身体制的改善，使团队握有管理能力的优势，凭借自身的“创新变革”或“管理改善”，总能在激烈的市场竞争中，找出最后的“蓝海策略”，让竞争对手的追赶与市场负面的冲击无法造成威胁。本书是笔者二十多年实务经验，以及东方管理艺术与西方管理技术整合的巨作；是企业学会“发财之道”的最好的实践，最终的道理！

引言

导读

策略性经营管理架构图(插页外拉式A3大图)

第一部 策略性绩效管理：平衡计分卡

第1章 平衡计分卡：基础理论篇

 第1节 平衡计分卡起源

 第2节 何谓平衡计分卡

 第3节 如何推动平衡计分卡

 第4节 平衡计分卡的功能及效益

 第5节 平衡计分卡对企业的影响与成功关键

第2章 平衡计分卡：实务全貌篇

 第1节 平衡计分卡在全球运用状况

 第2节 平衡计分卡在中国大陆运用的情形

 第3节 平衡计分卡在台湾地区运用的情形

第3章 平衡计分卡：导入实战篇

 第1节 导入平衡计分卡的阶段要务

 第2节 平衡计分卡软件应具备的功能

 第3节 实务解惑Q&A

第4章 平衡计分卡：最佳实务篇

 第1节 实战个案一

 第2节 实战个案二

第二部 策略性人力资源管理：人力与职能盘点

第5章 人力与职能盘点：基础理论篇

 第1节 人力与职能盘点起源

 第2节 何谓人力与职能盘点

 第3节 如何推动人力与职能盘点

 第4节 人力与职能盘点的功能及效益

 第5节 人力与职能盘点对企业的影响与成功关键

第6章 人力与职能盘点：实务全貌篇

第7章 人力与职能盘点：导入实战篇

 第1节 导人人力与职能盘点的阶段要务

 第2节 人力与职能盘点软件应具备的功能

 第3节 实务解惑Q&A

第8章人力与职能盘点：最佳实务篇

 第1节 实战个案一

 第2节 实战个案二

第三部 策略性流程管理：企业流程再造

第9章 企业流程再造：基础理论篇

 第1节 企业流程再造起源

 第2节 何谓企业流程再造

 第3节 如何推动企业流程再造

 第4节 企业流程再造的功能及效益

 第5节 企业流程再造对企业的影响与成功关键

第10章 企业流程再造：实务全貌篇

 第1节 2006年企业流程运用的趋势调查

 第2节 2006年业务流程管理趋势调查

 第3节 BPR与全球运筹管理的发展趋势

 第4节 BPR与产业电子化的发展趋势

第11章 企业流程再造：导入实战篇

 第1节 导入企业流程再造的阶段要务

 第2节 企业流程再造软件应具备的功能

 第3节 实务解惑Q&A

第12章 企业流程再造：最佳实务篇

 第1节 实战个案一

 第2节 实战个案二

第四部 策略性成本管理：作业基础成本制度

第13章 作业基础成本制度：基础理论篇

 第1节 作业基础成本制度起源

 第2节 何谓作业基础成本制度(Activity Based costing，ABC) 

 第3节 如何推动作业基础成本制度

 第4节 作业基础成本制度功能及效益

 第5节 作业基础成本制度对企业的影响与成功关键

第14章 作业基础成本制度：实务全貌篇

第15章 作业基础成本制度：导入实战篇

 第1节 导入作业基础成本制度的阶段要务

 第2节 作业基础成本制度软件应具备的功能

 第3节 实务解惑Q&A

第16章 作业基础成本制度：最佳实务篇

 第1节 实战个案一

 第2节 实战个案二

第五部 策略性财务管理：预算及合并报表

第17章 预算及合并报表：基础理论篇

 第1节 预算及合并报表起源

 第2节 何谓预算及合并报表

 第3节 如何推动预算及合并报表

 第4节 预算及合并报表功能及效益

 第5节 预算及合并报表对企业的影响与成功关键

第18章 预算及合并报表：实务全貌篇

第19章 预算及合并报表：导入实战篇

 第1节 导人预算及合并报表的阶段要务

 第2节 导人预算及合并报表软件应具备的功能

 第3节 实务解惑Q&A

第20章 预算及合并报表：最佳实务篇

 第1节 实战个案一

 第2节 实战个案二

第六部 总 结

第21章 未来趋势篇

 第1节 公司治理(Corporate Govemance) 

 第2节 经济附加价值(Economic ValueAdded，EVA)

 第3节 企业价值报告(Value Reporting)

 第4节 顾客关系管理(Customer Relationship Management，CRM) 

 第5节 共享服务(Shared Service)

 第6节 智慧资本(Intellectual Capital)创造与管理

第22章 结束语

 第1节 各项管理导人前的准备：选择适合的咨询资源及妥善的信息支持软件

 第2节 项目导入常见错误及注意事项

知名作家雨果(Victor Hugo)曾说：“每天晨起便规划好当天行程并如实执行的人，能有计划地度过混乱忙碌的一天。然而，若不事先规划，任由生活摆布，混乱状态便会因此产生。”

这里要强调的是，在我们规划并执行平衡计分卡制度之前，就必须先谨慎地预作规划。任何计划在被讨论之前，都有许多需要被慎重考虑的因素存在。在此将说明每个建构成功平衡计分卡的基础步骤。

一、选择一个适合的企业部门着手

根据企业组织的规模大小，你会面临许多不同的可能选择。如果你任职于一家大型企业，你可以选择并发展一组高层的企业衡量指标，从上层组织开始推动平衡计分卡。从业务运营部门开始，甚至与服务部门(例如人力资源部门或信息支持部门等)共同合作，都是可能的方式。小公司或许选择性较少，但是仍然要做最佳的决策以确保平衡计分卡计划的成功。许多企业组织相信从上层开始推动是最合理的方式，事实上通常也是如此。企业平衡计分卡提供了沟通策略目标的工具，与衡量整体组织绩效的方法。通过高层指标所获得的聚焦与专注作用，可以作为整合企业内部不同的要素，达到一个共同的目标、执行企业经营策略。接着，企业计分卡的衡量指标，可以作为串联公司内部所有阶层计分卡的参考数据，产生一系列具连接性的衡量机制，使企业内部的所有参与者得以显示出“他们日常的活动如何能达到企业长期的目标”。

那么，如何选择一个适合的企业部门？下列七个标准可以帮助你选择一个最适合的部门，来推动你的平衡计分卡。

(一)策略连贯

选择标准中一项最重要的原则，就是这个被考虑的部门是否拥有连贯的策略。毕竟，平衡计分卡本身就是协助企业将策略转化为明确的目标与衡量工具，帮助企业用以衡量该项策略的执行效率。如果没有明确的策略作为基础，很可能最终只会无头绪地收集一堆财务与非财务性指标，彼此却无法相互连接而呈现出策略的全貌。如果没有这项因果关系的连接来阐述企业的策略，就很难确定平衡计分卡中某一个项目的改善，是否对其他主要指标产生预期性的影响。事实上，当你推行的是一连串与目标策略不相关或冲突的行动时，反而会产生不利的影响。当然，缺乏明确定义的策略并不会妨碍你建立平衡计分卡制度。但是，你必须要建构一份不同形式的计分卡，它可以只专注某项主要绩效指标，或是专注某位重要的利益关系人。

(二)管理阶层支持

来自管理阶层的支持。针对这个讨论的目的，可以说如果高层领导者不支持平衡计分卡，而且也不认为这项工具有什么帮助，那所有的努力都将大打折扣。高层管理人员必须在言行上都能为这项计划提供领导的示范，并给予管理上的协助。

(三)明确需求

即平衡计分卡的需求。以此作为检核标准的话，你必须考虑这个部门是否拥有执行目标的初步架构，是否有明确的需求，是否需要更改此部门的绩效衡量机制。

(四)关键干部支持

毫无疑问，来自管理阶层的支持，对于能否顺利推动平衡计分卡是十分重要的。然而，当管理阶层使用计分卡所提供的信息制定决策时，也需要经理人员与第一线主管在他们的工作中使用这项工具。一旦计分卡通过串联的程序推行到企业所有阶层中，经由企业整体所获得的连接与聚焦能量，将带领企业在绩效上取得真正的突破。经理人员与主管需要对平衡计分卡充分了解、接受、支持并使用，才能产生这样的突破。然而，并不是所有管理团队的成员都愿意表达参与的意愿。一般来说，高层管理者鲜少针对新推动的作为提出公开批评，这些经理人员与主管通常会保持沉默或只是低调地配合，而员工马上就会把这样的态度解释为高层管理者对此计划仍有疑虑。因此，当你在选择推动平衡计分卡的部门时，应诚实地评估你所将依赖参与及支持计划的管理团队与主管们。

 (五)单位范畴

 你所选择的部门，应该能执行包括企业组织中典型价值链的一连串价值创造活动。换句话说，这个部门应该要拥有清楚的策略、明确的顾客群、具体的运营流程与行政业务。以狭隘、单一功能面的方式选择推行部门的话，所产生出来的计分卡也将只具有狭隘、单一功能面的指标。

 (六)资料取得性

 这项原则包含两个要素。首先，这个部门是否认同“指标衡量”的组织文化(亦即此部门是否能被改用一组平衡指标加以管理)。当现代企业组织中的每一个事业部门都依赖绩效衡量指标时，你最先想的可能就是找一个已经长期接受绩效衡量制度的事业部门。再者，这个部门是否能够依据绩效指标提供相关的数据。由于计分卡上至少会有一些新的指标无法定义数据来源，因此会对刚开始的评估工作带来困难。然而，如果这个部门在对目前绩效指标的资料收集上就遇到困难的话，他们也许不愿意或无能为力为平衡计分卡所要求的项目提供相关数据。

(七)资源投入运用

你不可能只靠你自己来建立这套新的管理机制。一个所有成员都承诺以追求卓越为共同目标的团队，才能产生出最佳的平衡计分卡。确认你选择的部门有意愿，而且有能力提供充分的资源以执行计划。如果你所经历的就如同我过去大多数的经验，你将会发现人们往往最捍卫的，就是他们的时间资源，而的确也是如此。

P18-19

了解锦囊是必需的也是不够的。

2005年，我提出了“思想统治企业”的观点，因为相对于“思想统治”来说，中国企业家从靠“金钱统治”到靠“感情笼络”企业的时代，已经或即将成为过去。而所谓企业家思想，我认为主要是指经营思想、管理思想和人文思想。

经营思想是有关企业如何对接市场，并获取利益最大化的问题；管理思想是关于企业如何协调内部合作，追求的是成本最小化；人文思想是关于企业家如何处理自我身心关系，追求的是幸福指数最大化。

而这三者的关系是相互联系的。企业家如果不能创造最优的商业模式，不能从市场获取资源并在创造新价值的基础上实现现金的良性循环，管理就无从谈起，企业家的个人价值和幸福就成了无源之水。

企业家如果没有一个好的管理思想和一套科学的管理体系，就无法保证经营成果的积累，也不可能带出一批可以使企业持续发展的队伍，当然，也就无法从企业的发展和人才队伍的建设中实现个人价值的最大化。

企业家如果缺乏从人生价值的高度来认识企业与市场的关系，不能在“以人为本”的基础上处理好自己与社会、自己与企业、自己与他人、自己与自己的关系，经营和管理就很难提升到一个新的高度，这自然会影响企业的做久、做大、做强。

因此，从我认识问题的角度来看，管理是一个思想问题。但是，关于管理的问题，现在仍然有许多不同的观点并行不悖，各家的学说都有其能够自圆其说的道理。例如，关于“管理是哲学思想，还是应用技术？”、“管理是科学，还是艺术？”、“管理是道，还是术？”等等问题的讨论还在继续。对于管理的不同认识，在我看来，其实是仁者见仁，智者见智的问题。正如一个小学生对数学的理解，只能是从简单的四则运算开始的，但真正意义上的数学，绝不是乘法口诀和简单的四则运算，随着学习的不断深入，不同学习阶段的学生，对数学的理解是完全不同的。不同的人学的“数学”是不同的，于是不同的人学的管理也是不同的。

面对桌上这本400页的《CEO管理锦囊》书稿，几天下来，我不知道从何说起，于是先写下了上面的这些想法。我觉得，对于准备读这本书的读者来说，讲这些是有必要的。当年诸葛先生的三个锦囊是交给赵云在关键时刻使的，如果是交给其他人，过早或过迟拿出来，或次序搞错了，甚或干脆说其武艺不如赵子龙，那么三个锦囊也不过是锦囊而已，与妙计则无关了。

所以，尽管这本《CEO管理锦囊》可以帮助CEO获得知识，但不能保证CEO获得能力，因为作者于泳泓先生，倾注其二十多年对管理的研究和体悟所写的这本书，是为具有一定管理实践经验和相当管理水平以及管理幅度够大的CEO准备的。

业界人士都知道，二十多年来，作者以自己的行动为推动企业管理中国化做了许多实实在在的有益工作，并始终站在管理思潮的前端，掌握许多新的观念与思维，更为可贵的是：他在世界各地从事咨询顾问工作和公开演讲及企业培训授课中，形成了诸多的实务经验和极具说服力的案例。

近年来，学术界提出了许多新的管理思维与建议，版本之多，文字篇幅之浩瀚，令人望之兴叹，想要产生全面的了解，真是谈何容易。然而这本《CEO管理锦囊》却透过最基础的理论介绍(Know How)、最实务的管理全貌(Know How To Do)、最精辟的导入实战运作(Know How To Do Right)、最值得效法的标杆实务(Know The Best Practice)，甚至是管理的未来趋势篇(Know The Trend)……以最洗炼流畅的文字，将这些思维与学理的精华，做了一个具有可读性的展现。

这本书告诉我们：管理学的理论与观念，是可以转化为具体的操作手法与步骤的。真正好的管理见解，既需要前瞻陛，同时也不缺乏务实性。而只要功夫下得深，将学术与实务挂钩，将西方的管理技术与东方的管理艺术完美融合，也是可以做得到的。

读书是一种交流，读书是扩大视野。如果你自认为CEO不必对所有的管理手段都得精通的话，那么，要想在这个竞争日趋激烈的时代当好CEO，至少应该知道什么是现代管理以及它究竟说的是什么，并且知道要找到什么样的人，来帮助你打理那些属于“管理技术”的“粗活”。也正是从这个意义上说，这本书还有一个重要的意义在于：可以让你节省到处寻找管理类书籍的成本，毕竟这是一个找本好书不大容易的时代。

             郭梓林

         北京大学产业与文化研究所常务副所长