作为全球制造业和技术领域的领袖，艾默生公司取得了长期的骄人业绩。其关键在于其“管理过程”。艾默生认为，管理不只是一种实践或职业，而是一个过程——一系列可以设计和优化的步骤，从而在长时间内取得良好业绩。作者在本书中为读者诠释了这个管理过程，包括公司团队如何建立、发展、调整和热情地实施管理过程。

本书为读者提供关于领导、管理和竞争力的富有见地的指导，可以帮助任何公司在不同寻常的时刻实现成功的管理。

作为全球制造业和技术领域的领袖，Emerson公司曾经取得了长达43年之久的每股收益和每股红利的持续性年度增长。这一骄人的成绩跨越了从20世纪50年代直至2000年间的不同经济周期，在美国商业活动记录中属于佼佼者。今天，Emerson公司仍然是人们交口称赞的最为成功和富有创新精神的企业之一。在如此突出的表现背后会有些什么样的秘密呢？

在卓越的企业领导人查尔斯·奈特担任Emerson公司CEO的27年里，公司一直持续赢利。他认为，Emerson公司的长期竞争力是其按照严格制度实施动态管理过程的结果。在本书中，奈特首次为我们详细展示了Emerson公司的管理过程。Emerson公司的管理过程既灵活又简洁，它包含六项重要的理念，而这些理念许多公司都不能始终如一地恪守。

本书为我们讲述了Emerson公司团队如何创立、发展、调整和热情地实施管理过程的故事。通过他们的奋斗，公司得以：

◆从一家只有10多个子公司、年收入不到10亿美元的公司成长为拥有60多家全球性子公司、年收入超过150亿美元的企业；

◆在主要市场上从技术跟随者转型为全球技术领先者；

◆再造其生产运营，提升全球竞争力；

◆实现结构重组以适应客户新的发展要求；

◆完成200多项总投资达100多亿美元的收购交易；

◆启动和买施以寻求增长机会为焦点的新项目；

◆将高级管理人员的离职率保持在4％以下。

本书无处不给我们提供关于领导、管理和竞争力的富有见地的指导，书中描述的各种工具和原理可以帮助任何公司在不同寻常的时刻实现成功的管理。

前言

第一章 Emerson的成功秘诀管理过程

第二章 计划、执行和控制

第三章 达成目标组织方法和领导

第四章 卓越运营

第五章 从技术跟随者到技术领先者

第六章 收购与管理过程

第七章 市场和竞争的全球化

第八章 增长终极挑战

第九章 领导权交接

后记

附录A Emerson公司业务划分和子公司

附录B 总裁运营报告——第5页

致谢

作者简介

管理过程的六个关键要素

有了这些信念、价值观和对管理任务的共同理解作为基础，下一步我们就可以得知，管理人员如何通过管理过程来完成工作。管理过程包括六个关键要素，这些要素植根于管理理论当中，更为贴切地说，这些要素反映了Emerson就成功管理的要义所进行的探索和取得的经验。

1.保持简化。我们从一个最重要的原则开始：“简化”。当彼得·德鲁克(Peter Drucker)很久之前按照管理所执行的五个功能来解释管理的时候，他这句话说得很好。这五个功能分别是：(1)设定目标；(2)组织作业(包含计划和规定责任)；(3)激励和沟通；(4)衡量(和跟踪)以及(5)培养人才。尽管在后来的时间里人们写下的论述管理的文献可谓汗牛充栋，却并没有在此基础上再增加一点什么。

尽管“简化”这个词在日常生活中可以说是司空见惯，但是在管理学领域，它的意义却远不止是老生常谈的话语。“简化”是最难遵守的管理原则之一。成长和成功会使公司变得更为复杂——组织规模更大、责任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者会过滤掉一些让人分心的细枝末节问题，集中精力去应对关键性任务。这就要求领导人务必目标明确、纪律严明、精力充沛，并且拥有无比的工作热忱。

“简化”对于管理来说具有深刻的内涵。它迫使我们设置几个明确的优先次序，并将这些优先次序告知所有的员工，使他们能够理解和支持。它也有助于我们克服惯性思维和官僚主义，有助于我们克服增加不必要的能力和追求不必要的目标的组织倾向。

2.注重计划。不亲自参与到计划当中，管理者就无法完成工作。在Emerson，计划是一项互动活动——一项由我们每个子公司的员工和公司高层领导参与的严谨的活动。

有人说，Emerson在计划方面花的时间太多。不过，我们相信，计划会带给我们很多好处。它为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润的来源，这一切将驱动我们不断前进。它帮助我们识别能够为股东带来最大价值的特定投资机会并对它们排序。由于计划者就是执行者，计划使大家对总公司和子公司的当务之急及其联系达成更好的、更为一致的理解，它也会使组织上下在决策和实施的行为之间建立更紧密的联系。

计划还有助于培养和评估管理人才。此外，由于我们所有子公司每年都要作计划，这将确保公司保持正确的发展方向，并且提醒我们是否有必要作出改变。最后，由于我们每年都密切地关注我们的客户、市场、技术以及竞争对手，计划有助于我们识别一些主要的趋势和转折点，以便公司上下作出必要的响应。

3.强有力的跟进和控制系统。近年来在商业刊物上流传着这样一句话：“缺乏执行力的远见与幻觉并无分别。”许多失败的公司正是失败于此：它们有合理的战略。但是它们却不能有效地实施战略。它们知道要做些什么，但是由于某种原因它们却没有那样做。

我们在执行时能够取得成功并不是因为我们的管理系统比其他公司的更好，而是因为我们对执行极为重视，并定期对计划进行严格的跟踪。我们相信，计划一旦被认可，只要管理层作出正确的选择并足够努力地执行，就是可实现的。这并不是说外部事件没有影响，或者我们从未遇到意料之外的情况。当这些事情发生时，控制和跟进系统会使我们在早期阶段找出问题并作出调整。由于每年都重新制定计划，我们能够灵活地对计划及时修正，确保执行成功。

4.以行动为导向的组织结构。问题从来不会自行消失。有效的领导者会在组织之中造成一种紧张感，高效的组织会及时采取行动来排除阻碍。我们对官僚主义有一种发自内心的反感。公司总部的运作从来不使用公布的组织架构图(organization chart)，因为我们要求员工在计划、项目和问题上进行交流，而不是通过组织架构的路线去沟通。

如计划业务一样，我们对公司的组织也进行计划。每个业务平台和子公司的年度组织计划会议将确保我们安排正确的管理人员来执行计划。

5.最佳运营策略。作为一家在全球范围内竞争的制造商，Emerson依照自己的标准来定义最佳运营。遵循这些标准，将使Emerson在这个变化万千、竞争激烈的商业世界能够获取佳绩。我们必须开发最好的产品、服务和解决方案，并以最优的成本来生产。这就要求我们对客户的需要和客户的考虑有深切的理解。如果客户有理由选择别的公司，他们肯定会这样去做：因为他们有很多的选择。

实现“最佳运营”也要求对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析——而不是拿自己与自己进行对比。这就意味着必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先程度和行动顺序，从而确保我们仍然是客户最值得信赖的合作伙伴。这就意味着需要将公司的目标广而告之，从而使得所有的员工都了解这些目标以及他们在帮助实现这些目标时所要担当的角色。最后，实现最佳运营还要求我们有效地管理资产，以确保它们在长时间内具有生产力。

6.创造利于员工自我发展的运营环境。管理过程的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为“创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能”。领导能力是一个主观的东西，对于“什么会造就一个好的领导者”这一问题，并不存在唯一正确的看法。在“企业领导能力之十大关键”中，我给出了自己对组织中优秀领导者的看法。P11-P15

Emerson公司从1978年开始在中国开展业务。借用邓小平先生常常引用的话说，我们当时是“摸着石头过河”。

我有幸在1993年到1997年期间，担任Emerson亚太区总裁并兼任公司一家主要合资子公司的首席执行官，当时我居住在香港，并将很多时间投入到在中国的工作中。早些年还没有多少人认为中国将成为巨大市场的时候，Emerson已经坚信不疑。结果证明这种信念对Emerson公司、在华客户和员工，都有所裨益。

2000年，我出任Emerson首席执行官时，中国正在成为推动世界经济发展的重要力量，其经济实力从那时起也变得日益强大。同时中国也已经成为Emerson仅次于美国的第二大市场。目前，我们在中国拥有30多家独资或者合资企业，员工人数超过三万名，这些企业已经在中国持有专利300多项。

像中国一样，Emerson在过去七年里也发生了变化。Emerson多年来主要是零部件生产商，2000年我们开始转变为全球领先的技术和解决方案提供商。现在，得益于Emerson公司在华的优秀团队，以及中国乃至亚太区尽责奉献的所有员工，这一转变使Emerson成为当地主要产业的重要供应商，这些产业包括电信、商用和家用空调、家用电器、石化和化学处理以及制造业。

Emerson在中国和世界各地能够精益求精、不断创新，取得长期成功的关键在于其管理过程，此书详述了这一管理过程。我们一直认为，管理不只是一种实践或者职业，而是一个过程——一系列可以设计和优化的步骤，从而在长时间内实现良好业绩。在《艾默生管理——50年持续制胜之道》这本书中，曾经在1973年至2000年期间担任Emerson公司首席执行官、现任公司荣誉董事长的查尔斯·奈特(Charles F.Knight)先生，诠释了这个过程是如何运行、如何在过去50年里使得Emerson取得卓越业绩的。

随着Emerson继续在中国扩展业务，招募和培养更多有才干的中国经理人变得尤为重要。通过翻译推出此书中文版，我们希望与Emerson在中国的子公司、Emerson的客户、合作伙伴以及其他经理人和管理专业学子，一起分享我们的经验。

范大为

Emerson公司董事长、首席执行官兼总裁

2007年9月

重组是一个永无止境的过程。

——Emerson公司格言

2000年10月，在我接替查尔斯·奈特担任Emerson公司CE0六个月之后，我们面临一个意料之外的重大问题：由于公司收入急剧大幅度地下降，我们不得不宣布为期43年的年度收益和每股收益连续增长过程的结束(不过，基于公司生成现金流的强大能力，我们始于1955年的连续48年的年度每股红利的连续增长仍然在继续)。对于高级管理团队来说，这是一个令人心痛的时刻，其意义远远不止于一个象征性的变化。这一问题是由异常糟糕的经济状况所引发的，而且我们看不出这一状况很快结束的迹象。

收益增长的终止对于公司的组织和管理方式并没有太大的影响。事实上，它为我们加速重组以及为我们在全球再定位战略中变得更加具有开拓精神创造了极好的机会。随着我们寻求加强我们的长期增长、赢利能力和竞争力的基础，“速度”和“资产再定位”成为我们日常用语的一部分。

长期以来支持我们稳定一致的收益表现的管理过程在为我们提供在艰难经济岁月里从事管理的工具方面也被证明是有价值的。由一个经验丰富的高度激励的Emerson公司管理团队来执行管理过程，这一过程使我们能够很快而又有效地重组公司，并从下降的市场中走出来，变得比以前更加强大。

随着收益增长记录的完结，我们经历了基本销售连续十个季度以Emerson公司现代史上从无先例的速率下降的过程。尽管面临严峻的环境，尽管公司重组需要大量的现金投资和人员投资，我们还是在继续为股东挣钱，同时也作好了准备，以便当全球经济状况好转的时候加速成长。在此期间，以关键的财务测量指标来衡量，我们的绩效表现也超过了竞争对手和许多与我们不相上下的公司。这一运作与财务绩效表现是对Emerson管理过程、对在领导层过渡之前业已准备好的强大的、训练有素的组织以及对在查尔斯的任期打造好的作为行业领导者的业务平台的力量的证明。

在过去的几年里，投资者和朋友们一直在问我为什么强调年度计划和规范的控制过程的。Emerson公司不能在经济走下坡路之前预先作好准备，从而保持收益的源源不断。这个问题问得很好。事实上，我们在整个2001年一直在多次问自己这个问题，并对这一经济时期作过大量分析，我们相信，吃一堑长一智。回顾过去，我们发现我们本来可以对诸如2000年4月之后的纳斯达克指数持续走低、所谓新经济股的崩溃、尤其是电信业与旨在扩大全球产能的工业投资大大高于平均水平的增长率之类的指标给予更多的关注。这样的增长大大超过了历史上的标准增长，不可能无限持续下去。我们本来可以注意到，美国制造商在北美洲和欧洲部分地区领先于长期需求趋势进行了大量的固定资产投资，有些客户撒下“双重订单”以保持他们在我们生产队列中的位置。那时，各种信号给人的含义模棱两可，而且，人们都在宣称“新经济”和因特网已经永久地改变了一定产业的经济运行态势。此外，在2001年财政年度的头四个月，需求也一直在持续增长。

尽管我们可以为正在积累的经济泡沫作更好的准备，但是，这一经历真正的重要性却并不在于管理过程应该总是让我们远离麻烦——尽管几乎在所有情形下它会这样，恰恰相反，当面临艰难的时刻时，我们的过程会给我们提供一个得到证实和经得起检验的管理方法，使用这一方法我们就能有效地处理问题并当机立断地采取行动。

巩固我们的基础

回顾这一段特别的时期，我们得出一些重大的教训。首先，尽管收人下降，并且Emerson在适应恶劣环境的过程中吸收了重大的重组成本(四年中接近10亿美元)，但是，我们仍然继续赢利，并且带来了高水平的可自由支配的现金流——足以支付债务、支持收购活动并继续保持年度每股红利连续48年的增长记录。

第二，我们这一全球组织既没有因为坏消息，也没有因为需要应对挑战性的问题和实现挑战性的目标而瘫痪。在全球经济下滑以及9·11悲剧使全球经济雪上加霜之后，我们选择加快重组过程，在三年的时间内完成了在更好的条件下需要用五年或更多的时间才能完成的任务。最后，在CEO交接期间，保持最高行政领导人齐心协力为我们成功地应对挑战带来巨大的好处。我无法就这些人所取得的一切成就更好地向他们表示赞扬和感谢。随着全球经济的好转，我们处在一个恢复销售、收益和可自由支配现金流的增长，同时又能产生稳定一致的高回报的更好的位置。

展望未来，我认为我的工作是要立足于查尔斯在2000年为新团队传下来的强大的基础上承前启后。公司现在处于运转良好的状态，不过，如我们所有人从事实的背后所能看到的，我们需要以决定性的行动来重新设定基础——我们已经着手在做。Emerson管理团队正从正面应对所面临的问题，我相信，经过三年的艰苦奋斗之后，增长和赢利的基础会更稳固。随着努力向前推进，随着集中精力经营和改进现有的业务，我们也在寻求机会发展新的业务平台。要形成这样的平台并使之成为全球领导者需要花数年时间。在过程管理、环境优化技术和网络能源平台中，每一个平台的崛起都花了十年或十年以上的时间。再要等候十年来开发下一个平台，我们可等不起。因此，我们现在就要开始行动。

我们设计了一个新的计分卡(参见图E-2)来监督和激励各个业务平台实现关键性的公司业务目标。这一计分卡由一个矩阵组成，矩阵各列列出的是我们的各个业务平台，矩阵各行列出的是与我们的长期目标紧密关联的管理目标。这些目标包括创新行业转型技术以确保Emerson行业领导地位的继续；在全球开展经营活动以确保世界范围的市场渗透；保持最新的客户接口以确保我们在加强与客户关系的同时清楚而又简捷地将自己展示给客户；提供服务和解决方案以确保我们找出为客户增加价值的其他途径；实现资本和运营效率以确保我们有效地利用Emerson的规模优势，有效地使用我们的资产。检查标记的数目和大小表明了打分的情况：两个大的标记表示最好，做不到这一点就意味着需要取得重大的进步。计分卡看上去像一张地图，上面为每一业务平台绘制出一条路径，每个业务平台按照这一路径去投资、发展经营计划和经营组织，并开展行动让公司实现战略目标。

图E-2所示为来自我们2004年公司计划会议的一个例子。有几个业务平台面临重大的挑战。(请注意，这是一份活的文件，它每年都将被更新一次，当前的版本可能展示不同的等级和检查内容。)这一矩阵所表达的内容也并非尽善尽美。比方说，储存技术和专业工具业务拥有的通过技术来使它们的产业转型或将其产品与服务捆绑成解决方案的机会就不多。不过，计分卡可以清楚地展示业务的优先次序并激励组织。

附带说一句，我在外界向分析家和投资者讲话以及在内部与管理团队交谈的时候都要使用计分卡。他们全都理解我们当前所关注事项的重要性，他们也能针对变化作出反应。

我们继续以有计划、有顺序的方式对新技术、对增长行动计划和各种业务进行投资。随着Emerson核心业务经历重大重组而变得具有全球竞争力，我们现在可以控制自己的命运。管理过程仍然是我们成功的核心。随着Emerson成功地应对现代全球经济中的新挑战，我们对于它将继续为我们很好地服务有着百倍的信心。Emerson公司拥有一个强大的建设基础，有这样的建设基础，我们可以实现公司的长期增长和赢利能力，并为股东和客户创造价值。

范大为

Emerson公司董事长、首席执行官兼总裁

查尔斯·奈特是20多年来美国最伟大的CEO之一。像许多真正的领导人一样，他深知成功源自以严明的纪律约束来实施精心制定的战略，而非源自宏大远见的宣告或不现实地通过多样化追求企业成长。

——IBM前董事长兼CEO 郭士纳 《艾默生管理》揭示了很多成功的管理过程和价值体系，这些管理工具接受过一个又一个挑战，并被证明行之有效。本书为在全球范围内追求卓越的经理人，提供了清晰而又贴切的管理方法。

——伦敦商学院战略管理客座教授 加里·哈梅尔

这本书讲述了在创造绩效方面做得最好的公司之一，无论在长期还是短期，是如何真正创造绩效的。《艾默生管理》带给您一个难得的机会来聆听管理大师讲管理。

——哈佛商学院教授 克莱顿·克里斯滕森，罗伯特和吉恩·西兹克

《艾默生管理》一书优雅细腻地对一个历经时间检验的复杂管理系统进行了简明直接的描述。

——安海斯-布希公司董事长 奥古斯特·布希