许多商业人士相信：信息越多就越能做出好的决策，在彻底调查后再拿出解决策略。但是，实际操作起来又如何？超时！那么，我们应该怎么做？只要掌握假说思考方法即可！

以假说思考为基础开展工作，工作量将急剧减少！BCG咨询顾问以寻常人3倍速度工作的秘诀，就在本书里。

在面对问题的时候，商业人士一般是先搜集、分析信息再做决策。这样做的结果往往是花费了大量的时间，却拿不出解决策略。其实，舍弃信息比搜集信息更重要，因此，正确的做法是先构建假说，在向前推进工作的同时，对假说加以验证，然后探索解决策略。

从本质上说，未来是不确定的，无论多大规模的企业，都需要应对未来的一切变化。因此，对任何企业的管理者来说，掌握假说思考方法都是至关重要的。

绪论　什么是假说思考

第1章　首先要有假说

　1　为什么需要假说思考

　2　假说思考——为领导者的预见力和决断力提供支持

　3　舍弃信息比搜集信息更重要

　4　假说思考——使人开始能够描绘整体框架

第2章　运用假说

　1　带着假说发现并解决问题

　2　重复假说、验证流程

　3　看清问题的整体框架

　4　使人行动起来所必备的大局观

第3章　构建假说

　1 咨询顾问想出假说的瞬间

　2　根据分析结果构建假说

　3　根据访谈构建假说

　4　用于构建假说的访谈技巧

　5　构建假说的大脑使用法

　6　好的假说的条件——好的假说与坏的假说的差异

　7　假说的结构化

第4章　验证假说

 1　试验主导型验证

 2　讨论主导型验证

 3　分析主导型验证

第5章　提高假说思考力

 1　好的假说源自直觉，直觉源自经验

 2　在日常生活中不断训练

 3　在实际工作中进行训练

 4　不要害怕失败——提高心智韧性

本书总结

后记

错误的假说也有用

虽然人们只要积累了经验就可以减少错误，但事实上经常会发生以下情况：随着工作的进展，发现好不容易构建的假说事实上是错的。而且，在人们还不太适应假说思考的最初阶段，很多时候他们提出的很有信心的假说偏离了正题或与实际情况完全相反。那么，当碰到这种情况时我们该怎么办?

首先，即便是我也会经常出错。不过，我提出的假说基本上不会出现致命错误。这或许是因为经验的关系吧。当然，我经常犯假说的小错误。但是在犯错之后，我会心平气和地进行修正。我经常能想出一些大胆假说，到现在为止，在这些假说中与实际不符的部分要多于与实际相符的部分。

经常有人问我：“如果项目已经进行了一个月，我们才发现假说错了，又要从头再来，这不是糟糕透顶了吗?”就我的经验而言，这种在长达一个月的时间内还没有发现假说有错的情况，是极为罕见的。

下面我将举例说明假说偏差很大时的情况。例如，我们在处理销售委靡这么一个经营课题时，本来是市场营销部门的产品企划有问题，却理解错误，提出假说——销售部门的强行压货销售有问题。在这种情况下，因为我们在项目初期要调查销售一线现场和客户，并分析强行压货销售的金额对企业整体销售金额和利润的影响，所以，在这个阶段我们知道仅仅用强行压货销售还无法说明整体销售委靡的问题。最多1～2周的时间就能知道这个情况。因此，在该阶段察觉到错误后，我们只需提出新的假说即可。在原有假说被推翻的阶段，我们往往能发现新的假说的萌芽，所以并不会造成大的损失。

实际上，经常会发生比上述情况更小的假说错误。因此，有人会认为：最终不是运用网罗思考更快吗?然而，事实上并非如此。

例如，在整体有100个问题的时候，即使前面的2个或3个假说错了，只要第4个假说正确，那也要比从开始就网罗性地考虑100个问题要快得多。正如羽生善治所言：在可以选择的80种将棋下法里，需要详细考虑的只有2种或3种。

如果最初提出的整体假说在1个月后被全盘否定，又该怎么办?这种情况虽不多见，但不论在咨询行业还是一般行业都有可能发生。

即便如此，我也可以断言，假说思考要快于网罗式的推进路线。

举例而言，我们经常看到下面这种报告。为了解决必须在3个月内得出结论的经营课题，报告网罗了各种信息，包括日本微观经济，行业所处环境，公司经营指标，竞争对手动向分析，客户、交易对象的问题意识，在公司销售第一线发生的问题等。这种报告对这些信息的分析不仅仅限于蜻蜓点水的程度，而且把重要论点和不重要的论点放在同等层次分析，没有主次之分。

相比这种报告，深入调查某一点的报告更能接近问题的本质，而且更容易制定有针对性的措施。也就是说，即使这种报告在项目开始1个月后被推翻，需要重新写，但在质量上，人们在3个月后得出的结论要比采用网罗性的推进路线得出的结论高。当然，这种情况或许稍微逊色于从开始就没有错误的情况。

切不可一个人死守着自己的假说

谈到实施，在提出假说的时候，有几人会是最终责任人呢?如果因为你身为社长，所以不允许犯错误，那么在做判断的时候，你确实应该慎重些。不过，很多成为社长的人通常都已经在实践中掌握了构建假说的能力。反过来，我们假设你现在还只是一名普通员工。这真走运。因为从开始到最后，你都不用亲自去验证自己提出的假说。你只要先通过身边的人去试验最初提出的假说即可。当然，如果身边的人已经适应假说思考，他们会告诉你他／她对该假说第一印象的好坏，接下来，他/她还会向你说明为什么会那么想。在你身边的人中，或许也有人说：“你凭什么那么说?请拿出证据来!”对此，我的意见是，没必要跟这种人解释，因为跟他解释只是浪费时间。即便是不适应假说思考的人，只要他们提出意见：“感觉不是很严密”，“比起你说的那个，正确的解答应该是这个吧”。那么作为最初的假说验证便已足够。

你在某种程度上进一步验证假说后，如果能得到上司和客户评价：“这一点说不通”，“如果这么解释的话，不就会得到完全相反的结果吗”，那么假说便能得到深化。如果上司和前辈是非常擅长假说思考的人，他们甚至还可能帮你提出更深人的假说。总之，只要你不把自己提出的假说当成宝贝似的一个人藏着，就不用害怕假说有错误和遗漏。

与分析能力相比，假说思考能力更重要

与假说思考这个概念还不太为社会所熟悉相对的是，分析能力这个词却为众人所知。分析能力被人们看成是商业人士的重要能力，甚至还有很多人为了提高分析能力而去参加相关培训并阅读相关书籍。

然而，事实上只要你会提出假说，即便不擅长分析，也能在商业世界里畅行无阻。相反，不管你多么擅长分析，如果不能提出假说则肯定做不了大事。

利用分析是为了加快决策进程的。在面对问题的时候，如果人们从一开始就进行分析，不断汲取新的信息，便会有被信息洪流淹没的危险。反过来，更为重要的是，先构建假说，然后带着强烈的问题意识选择解决问题所必需的分析，只收集这些相关信息。

P24-27

在中国开展工作的管理者，不管他是在正经历改革的国有企业，还是在快速成长的私营企业或者跨国公司的中国子公司，都面临着比世界其他地区的同类管理者更大的挑战。首先，中国是一个在许多方面都很独特的市场。作为发展中国家，中国与西方和日本这样的发达国家不同。而中国迅速崛起的起点也与“亚洲四小龙”很不一样。同时，中国从计划经济到市场经济的转变是一个与我们所见到的与东欧模式完全不同的轨迹。因此，在别处适用的战略，在这里却不一定合适。其次，每一个在中国工作的人都知道，中国市场不够透明：一方面是因为缺乏统计数据，另一方面是因为市场极富多样性。例如，北京的消费者行为分析就没法作为广东的消费者行为分析的参照。即使有统计数据，也通常是不完整的或没有可比性的。此外，中国比其他多数市场的发展速度都要快。在中国经济以两位数的速度快速增长的情况下，消费者行为变化非常快，今天是一种情况，而明天可能又有新的变化。

除必须应对中国国内的某些不确定性外，那些已经开始向海外进军的中国企业的管理者还面临着其他领域的不确定性：如语言方面的限制、不熟悉的监管环境、不同的客户需求、不同的分销方式和新的竞争者等。虽然海外市场可能在信息方面更透明，但是一个新的中国进入者可能缺少充分利用其优势的资源或能力，至少在初期如此。

企业如何应对这种极大的不确定性呢?从我们在中国的日常咨询工作中，我们看到大多数企业主要采用以下两个方法。第一种方法是，为了建立一个坚实的事实基础，一些企业大量投资，收集所有可用的统计数据，并开展广泛的市场调研，但其结果通常是不完整的。因此，在实际付诸实施之前，最终决策的确定可能需要冗长的内部流程。在一些中国国有企业和跨国公司这样资源充裕的组织中，这种方法比较常见。第二种方法是，富有创业精神的私营企业经常根据感觉抓住短期机会。但是，这两种方法都不会带来最优结果，而且第一种方法可能导致组织以效率不高的方式配置稀缺资源。而在BCG内部，咨询顾问们能以寻常人3倍的速度工作，其秘诀在于采用假说思考方法，即从信息较少的阶段出发，先构建假说，在向前推进工作的同时，对假说加以验证，然后探索解决策略。因此，掌握并灵活运用假说思考，可以加快管理者的决策速度，提高决策质量。

从本质上说，未来是不确定的，但管理者必须能够应对未来，因此掌握假说思考方法对任何公司的管理者来说都是重要的，而对在中国和中国公司的管理者尤为重要。它使管理者只提出最相关的问题，只进行真正关键的分析，并进行非常有效的资源配置。它能帮助管理者在有限的信息基础上做出迅速的超认知的战略决策，从而使他们在不确定性与巨大的机遇并存的时期成为效率更高的管理者。鉴于这些原因，我认为本书富有价值而又充满智慧，现在它的中文版面市，相信此书必将受到中国读者的欢迎。

经常有人问我：“请您从管理咨询顾问的经验里，选出一条商业人士的成功要诀教给我们吧。”长期以来，对这个问题，我的回答是：“学习能力”。然而，如果有人再问究竟是什么学习能力的时候，现在，我可以很自信地回答是：“优秀的构建和验证假说的能力”。

日本人比较擅长的是在问题很明确的时候去解决问题，但另一方面，日本人创造问题的能力或发现问题的能力却很低。这已成为日本商业人士的弱点。想要对这个现状做些什么，是我执笔本书的动机之一。

虽然还不知道这本书究竟在多大程度上达到了我的目的，但我相信本书在一定程度上起到了投石问路的作用。

本书是在很多人的帮助下完成的。从企划到文章的推敲阶段，我得到了东洋经济新报社的黑坂浩一先生和桥本淳司先生(桥本先生作为水研究家也为众人所熟知)的大力帮助。同时，我授课的青山学院大学的国际管理研究科(MBA课程)和早稻田大学研究生院商学研究科ProfessionalCourse(MBA课程)的学生们阅读了初期阶段的原稿，‘我从他们那里得到了很多有建设性的意见。我想向他们再次表示感谢。当然，没有波士顿咨询公司(BCG)的编辑满喜友子女士和秘书阿部亚衣子小姐的帮助，本书也是不可能完成的。在此，我想向她们表达我的感谢之情。虽然不能一一写出他们的名字，但我还要对平日里同我讨论我的离奇假说的：BCG合伙人们、咨询顾问们表示感谢。本书能够出版，也是上述这些人帮助的结果。

坦白地说，我能够持续从事20多年的经营管理咨询顾问工作，也正是因为有充满刺激的伙伴、严厉的客户和有挑战性的课题。在我解决那些接连出现的难题之际，转眼间时光已飞逝而去。

如果你跟我体会到的一样，带着解谜的心情处理经营管理课题，那么，你不仅能提升工作质量，而且也能提高工作效率。可谓一箭双雕。

我衷心希望本书能够帮助读者提高发现和解决问题的能力。

就此搁笔。